Zeszyty Naukowe nr 775 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2008 Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Zrównoważona karta wyników jako instrument monitorowania procesów biznesowych 1. Wstęp Zarządzanie procesami biznesowymi wymaga realizacji funkcji kontrolnej. Monitorowanie 1 procesów polega z jednej strony na właściwym doborze mierników, z drugiej na prawidłowym odczytywaniu informacji uzyskanych z pomiaru. Wyniki powinny być konfrontowane z zapisami strategicznymi. Oznacza to, że mierzenie wszystkich procesów jest niepotrzebne ze względu na różną rangę procesów w organizacji. Ponadto pomiar taki koliduje najczęściej z zasadą ekonomiczności działań. Jako przestrogę należy przypomnieć sytuację firmy, w której w czasie przeznaczonym na pracę zbierano dane o procesach, a to obniżyło wydajność. Z praktycznych przesłanek wynika, że nie jest możliwe monitorowanie procesów z wykorzystaniem ograniczonej liczby wskaźników ani zbyt dużej ich liczby. Mała liczba mierników może spowodować ograniczenie pola widzenia i błędną ocenę jakości procesów. Z kolei nadmiernie skomplikowany system miar procesów wewnętrznych może spowodować zaciemnienie ogólnego obrazu działalności operacyjnej i odsunąć uwagę od głównego celu organizacji: orientacji na klienta. Monitorowanie procesów biznesowych jest ujęte w normie PN-EN ISO 9001:2000. Punkt 8 normy dotyczy procesów monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia i jest odzwierciedleniem przedostatniego etapu cyklu zarządzania PDCA, tj. ciągłej kontroli (check). Z tekstu normy wynika, że zbudowanie odpo- 1 Pod pojęciem monitoringu w niniejszym artykule rozumie się stałą obserwację i kontrolę procesów.
38 wiedniego systemu monitorowania i mierzenia procesów jest niezbędne do wykazania zgodności wyrobu z wymaganiami, zapewnienia zgodności systemu zarządzania z wymaganiami, ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością [Sokołowicz, Srzednicki 2004, s. 56]. Podpunkt 8.2.3 normy odnosi się do monitorowania i oceny procesów jakości. Z zapisu tego wynika wymóg określenia i konsekwentnego stosowania metod monitorowania procesów wewnętrznych w organizacji oraz podejmowania działań korekcyjnych (czyli planowania działań na etapie Act w cyklu PDCA) w ramach procesów. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie metody strategicznej karty wyników wykorzystywanej do monitorowania procesów biznesowych oraz przedstawienie przykładów jej zastosowania. 2. Charakterystyka strategicznej karty wyników Metoda balanced scorecard (BSC) znana jest w polskiej literaturze przedmiotu pod nazwą (strategiczna) zrównoważona karta wyników 2. Podejście opisane przez R. Kaplana i D. Nortona na początku lat 90., odnoszące się przede wszystkim do pomiaru efektywności organizacji, było substratem pierwszej generacji zrównoważonych kart wyników. Podstawowym celem ich stosowania był pomiar działalności przez dekompozycję strategii na cztery główne perspektywy oraz określenie mierników realizacji ustalonych celów. Narzędziem przydatnym do budowy skutecznego, optymalnego pod względem liczby i jakości wskaźników, systemu pomiaru i monitorowania procesów jest właśnie prezentowana metoda. Cztery perspektywy BSC, opisane bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu, powinny zawierać 20 25 mierników i spełniać wymóg zachowania równowagi pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, pomiędzy wymaganymi ze strategicznego punktu widzenia wynikami i czynnikami operacyjnymi wpływającymi na ich realizację. Takie ujęcie pozwala kadrze menedżerskiej na ciągłe monitorowanie rezultatów istotnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i stawia przed pracownikami jasne i mierzalne cele. Stosowane miary wskazują pracownikom czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces firmy. W zrównoważonej karcie wyników identyfikuje się te obszary i procesy działalności operacyjnej, których doskonalenie będzie miało największy wpływ na osiągnięcie strategicznego sukcesu [Kaplan, Norton 2001, s. 365]. Pozwala to na wybranie spośród wielu możliwych sposobów mierzenia doskonałości operacyjnej takich mierników, które w sposób syntetyczny będą opisywać działalność przedsiębiorstwa. 2 Wyczerpujący opis metody zawierają prace R. Kaplana i D. Nortona [2001, 2002].
Zrównoważona karta wyników 39 Z uwagi na monitorowanie procesów zgodne z normą PN-EN ISO 9001:2000 najważniejsze są mierniki związane z perspektywami procesów wewnętrznych i klienta w powiązaniu z procesami ciągłego doskonalenia (perspektywa rozwoju). W pierwszej z wymienionych perspektyw mierzy się stopień zgodności wyrobów i procesów z wymaganiami klienta, w drugiej zwraca się uwagę na zadowolenie klienta, w trzeciej zaś na zadowolenie pracowników będących wykonawcami procesów wewnętrznych i gwarantami ich poprawności. Perspektywa procesów wewnętrznych Adaptując metodę strategicznej karty wyników do pomiaru procesów, należy ustalić jako pierwsze cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych [Kaplan, Norton 2001, s. 95]. Wdrażanie tej metody odbywa się przez przełożenie najważniejszych możliwości na konkretne cele i mierniki odnoszące się do odpowiednich procesów wewnętrznych. Wizualizacja łańcucha wartości w procesach wewnętrznych (rys. 1) pomaga w projektowaniu systemu monitorowania jego działalności. Perspektywa procesów wewnętrznych obejmuje całokształt procesów biznesowych ukierunkowanych na klienta, nie ograniczając się tylko do produkcji, sprzedaży i dystrybucji produktów. Nieustanne monitorowanie procesów pozwala na bieżąco kontrolować ich przebieg i stopień zgodności z wymaganiami systemu zarządzania, takimi jak: jakość, czas trwania i planowane koszty. Zestaw mierników skonstruowanych na potrzeby tej perspektywy musi umożliwić odpowiedź na pytanie: Które procesy i w jaki sposób powinny być monitorowane i doskonalone?. Twórcy metody sugerują, że w perspektywie procesów wewnętrznych powinno znaleźć się od 8 do 10 mierników [Kaplan, Norton, s. 364]. Zidentyfikowanie potrzeb klienta Procesy innowacyjne Projektowanie produktu Określenie rynku docelowego Rozwój produktu Stworzenie oferty produktu Procesy operacyjne Wytworzenie produktu (usługi) Dostarczenie produktu (usługi) klientowi Marketing i sprzedaż Procesy obsługi posprzedażowej Zaspokojenie Obsługa potrzeb posprzedażowa klienta Rys. 1. Procesy wewnętrzne w zrównoważonej karcie wyników Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kaplan, Norton 2002, s. 43 i 99]. W odniesieniu do perspektywy procesów wewnętrznych można uwzględniać kilka rodzajów mierników. W zależności od potrzeb można dokonać, zgodnie z definicją procesu, oceny wejść procesu, porównać z wyjściem (czyli rezultatem), tworząc w ten sposób typowe mierniki efektywnościowe. Ponadto miary mogą
40 dotyczyć charakterystyk procesów cząstkowych, tak jak zostało to przedstawione na rys. 1. Graficznie powyższe typy mierników zaprezentowano na rys. 2. Wejścia Pracownicy Czy wykonujemy właściwie zadania? Działania w procesach biznesowych Czy wykonujemy właściwe zadania? Rezultaty Systemy Działanie Działanie Działanie Wynik Rezultat Informacje Pomiar wejść do procesów Pomiar procesów Rodzaje mierników Pomiar rezultatów Rys. 2. Rodzaje mierników procesów biznesowych Źródło: [Rohm 2002, s. 5]. Perspektywa klienta Mierniki procesów wewnętrznych można połączyć z perspektywą klienta. Dokonuje się to przez określenie celów i mierników w odniesieniu do segmentów rynku i klientów, których przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać, wykorzystując przewagę konkurencyjną wynikającą z jakości oferowanych produktów i ich dopasowania do potrzeb konsumenta. Stworzenie mierników odzwierciedlających stopień satysfakcji klienta z dotychczasowych kontaktów z organizacją i jej wyrobami wymaga uwzględnienia całokształtu działalności firmy. Mierniki związane z tą perspektywą stanowią przełożenie poszczególnych grup procesów należących do łańcucha wartości na oczekiwania konsumenta dotyczące produktu. Są więc najlepszym sprawdzianem strategii przedsiębiorstwa i stopnia jego orientacji na nabywcę produktów. Dlatego też aby odpowiedzieć na pytanie: Jakie są oczekiwania naszych klientów?, należy wziąć pod uwagę: funkcjonalność wyrobu (odwzorowanie realizacji procesów innowacyjnych, a więc etapu projektowania koncepcji produktu w odniesieniu do wymagań klienta), czas (zdolność natychmiastowego i rzetelnego zaspokojenia potrzeb; obecnie jest to główny czynnik przewagi konkurencyjnej), jakość (stopień zaspokojenia oczekiwań klienta dotyczących jakości produktów oferowanych przez firmę),
Zrównoważona karta wyników 41 cena (wciąż pozostająca dla niektórych grup nabywców ważnym czynnikiem decydującym o zakupie), jakość obsługi (odzwierciedla jakość relacji z klientem w czasie sprzedaży i po niej; bardzo ważna ze względu na wrażenia związane z firmą pozostające w pamięci klienta jeszcze długo po zakupieniu produktu). D. Norton i R. Kaplan są zdania, że w odniesieniu do perspektywy procesów wewnętrznych powinno się sformułować ok. 5 mierników [Norton, Kaplan 2002, s. 364]. Perspektywa rozwoju W związku z perspektywą innowacji i wiedzy identyfikuje się zasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. Wynika to z założenia, że nawet aby utrzymać dotychczasowe wyniki, należy się bezustannie zmieniać [Kaplan, Norton 2001, s. 123]. Zdolności rozwojowe organizacji mają swoje źródło w: pracownikach ich umiejętnościach i kompetencjach, systemach technologiach i systemach informacyjnych, procedurach zasobach wiedzy i najlepszych praktyk, klimacie organizacyjnym i kulturze organizacyjnej. Wypełnienie luki strategicznej pomiędzy obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur a koniecznymi do osiągnięcia celów założonych w perspektywie klienta i perspektywie procesów wewnętrznych wymaga inwestycji dotyczących zmiany kwalifikacji pracowników, doskonalenia technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowania procedur organizacyjnych. W monitorowaniu procesów zgodnym z normami ISO 9000:2000 główny nacisk kładzie się na czynnik ludzki, kompetencje i wiedzę pracowników. Celem przedsiębiorstwa w odniesieniu do perspektywy rozwoju powinno być uczynienie pracowników świadomymi konieczności dbania o jakość. Można to osiągnąć przez zarządzanie partycypacyjne. Trudno jednoznacznie zdefiniować wskaźniki rozwoju organizacji ze względu na ich czysto jakościowy charakter. Dotyczy to np. zasobów wiedzy, klimatu organizacyjnego i kultury organizacyjnej. Dlatego też stosuje się mierniki zastępcze w rodzaju stopnia realizacji inicjatyw projakościowych, wykorzystania systemów zarządzania wiedzą, liczby ustalonych wzorców wewnętrznych lub zaadaptowanych najlepszych praktyk. Twórcy metody szacują liczbę mierników perspektywy rozwoju na ok. 5 [Norton, Kaplan 2002, s. 364]. Perspektywa finansowa Finansowe aspekty działania przedsiębiorstwa znajdują się na końcu łańcucha związków przyczynowo-skutkowych łączących poszczególne perspektywy BSC [Kaplan, Norton 2001, s. 46] i dlatego prezentowane są w niniejszym arty-
42 kule jako ostatnie 3. Cele związane z perspektywą finansową stanowią rezultat działania przedsiębiorstwa. Zdaniem twórców metody, logika przyjęta w BSC pomaga dostrzec przełożenie jakości na: wyższe przychody, mniejsze zużycie środków trwałych, mniejsze zaangażowanie pracowników i mniejsze wydatki. Przypominają oni jednak, że jakość nie zawsze wiąże się z lepszymi wynikami finansowymi, czego dowodem były trudności finansowe niektórych laureatów amerykańskiej nagrody jakości (np. firmy Malcolm Baldridge National Quality Award) na początku lat 90. [Norton, Kaplan 2002, s. 366]. 3. Tradycyjne aspekty kontroli w systemach zarządzania jakością Najbardziej charakterystyczną cechą strategicznej karty wyników jest zrównoważenie oceny działalności przedsiębiorstwa z uwagi na cztery perspektywy: finansów, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Zdaniem B. Witchera, japońskie przedsiębiorstwa również tworzą mechanizmy kontroli, biorąc pod uwagę cztery kryteria: jakość (quality), rozumianą jako dbanie o klienta, koszt (cost) dotyczący spraw finansowych i zasobów, dostawę (delivery), obejmującą zagadnienia logistyczne i innowacje, edukację pracowników (education) [Witcher 2002, s. 391]. Schemat QCDE stanowi także punkt wyjścia do opracowania polityki, a następnie wyboru kilku istotnych celów strategicznych. Y. Akao w książce poświęconej metodzie hoshin kanri charakteryzuje schemat QCD, będący w Japonii podstawą prac tzw. zespołów międzyfunkcjonalnych (crossfunctional) [1991]. Podejście to odznacza się horyzontalnym ujęciem organizacji uwzględniającym schemat QCDE, które współcześnie określa się mianem podejścia procesowego. B. King przedstawia natomiast w swojej pracy schemat QCDP, w którym P (product) oznacza: ilość, produkt lub zysk [1989, s. 3 2]. Schematy te, jak słusznie zauważa B. Witcher, można łatwo przekształcić w standardowe perspektywy zaproponowane przez D. Nortona i R. Kaplana: jakość (Q) perspektywa klienta, koszt (C, P) perspektywa finansów, dostawa (D) perspektywa procesów wewnętrznych, edukacja (E) perspektywa rozwoju i wiedzy. Ostatni wymiar edukacja, w świetle literatury przedmiotu wydaje się dyskusyjny, ciągłe doskonalenie pracowników jest jednak cechą charakterystyczną 3 Ze względu na powszechność stosowania analizy finansowej w polskich przedsiębiorstwach w niniejszym artykule zrezygnowano z pełnego jej opisu.
Zrównoważona karta wyników 43 przedsiębiorstw zarządzanych na sposób japoński. Stanowi on odpowiednik zasady ciągłego doskonalenia (jap. kaizen), którą można zinterpretować także jako ciągłe uczenie się. R. Kaplan i D. Norton wskazywali na mierniki realizacji celów, czyli odnoszące się do przeszłości, i czynniki przyszłego sukcesu, czyli odnoszące się do przyszłości [Norton, Kaplan 2002, s. 141]. Twórcy metody dodają, że karta zawierająca same mierniki realizacji celów nie wyjaśnia, jak firma zamierza te cele osiągnąć, i nie pozwala ocenić, czy strategia jest wdrażana prawidłowo [Norton, Kaplan 2002, s. 47]. W japońskim podejściu do kontroli jakości wyróżnia się dwa aspekty. Pierwszy dotyczy sprawdzenia rezultatów (check with results), drugi przyczyn (check with cause). Sprawdzenie rezultatów to inaczej mówiąc ocena stopnia osiągnięcia celu, natomiast sprawdzenie przyczyn dotyczy środków i czynników. Rozróżnienie tych dwóch aspektów może być dla polskiego czytelnika niejasne. Y. Akao dodaje, że dwa wymienione punkty widzenia różnicuje względna pozycja i czas dokonywania kontroli. Z uwagi na niewielkie praktyczne znaczenie rozróżniania tych dwóch aspektów Y. Akao proponuje traktować je jako synonimiczne [1991]. 4. Przykład tworzenia mierników procesu obsługi klienta W firmie zajmującej się dystrybucją energii elektrycznej jednym z ważniejszych procesów jest doskonalenie obsługi klienta. Wynika to z podejścia do zarządzania będącego konsekwencją wdrożonych w tej organizacji norm ISO 9001:2000. Proces ten jest realizowany w biurze obsługi klienta i dotyczy głównie bezpośredniej obsługi, ale może także obejmować usługi call center i wykorzystanie innych narzędzi teleinformatycznych. Wpływ na jego realizację ma zatem rozwój techniki obsługi klienta, wdrożone rozwiązania informatyczne, a także szkolenia pracowników. Zakłada się, że prawidłowa realizacja powyższych zadań doprowadzi do zwiększenia zadowolenia klienta. Zakres spraw, z jakimi zgłaszają się petenci, obejmuje najczęściej zawieranie umów, przepisanie licznika na inną osobę i wnioski o przyłączenie. Właścicielem procesu jest dyrektor pionu handlowego, a miejscem realizacji jednostka pionu handlowego. W opisywanym procesie wejście stanowią klient i jego potrzeby, a wyjście dostarczenie usług i zadowolenie klienta. Do doskonalenia procesu zarządzania niezbędne jest jego monitorowanie. Zgodnie z założeniami zrównoważonej karty wyników, na proces ten należy spojrzeć z punktu widzenia: klienta, finansów, procesów i rozwoju. Najważniejsza w tym wypadku perspektywa klienta oznacza, że proces powinien umożliwiać załatwienie sprawy za jednym razem (miernik skuteczność) w określonym czasie (miernik czas trwania procesu). Satysfakcja z obsługi może być uzależ-
44 niona od sposobu i wygody załatwienia sprawy (telefonicznie, z wykorzystaniem poczty elektronicznej, osobiście). Ważne jest też umiejscowienie biura, możliwość dojazdu środkami komunikacji miejskiej czy dostępność miejsc parkingowych. Jakość obsługi uzależniona jest od zachowania pracownika. Z powyższymi elementami ma związek także elastyczność procesu, tj. możliwość załatwienia sprawy w godzinach odpowiadających klientowi i różne możliwe formy płatności (karta, gotówka, przelew). Tabela 1. Zestaw mierników procesu obsługi klienta zgodny ze zrównoważoną kartą wyników Cel Doskonalenie obsługi klienta Nazwa procesu Obsługa klienta Punkt widzenia Miernik wyniku Formuła klient skuteczność liczba kontaktów klienta przypadająca na jedną sprawę czas trwania procesu liczba dni satysfakcja/jakość obsługi ankieta (podział według grup) dostępność form kontaktu liczba dostępnych form kontaktu elastyczność możliwość załatwienia sprawy w godzinach odpowiadających klientowi godziny otwarcia = liczba roboczogodzin dni otwartych do godz. 20.00 finanse sposób płatności (karta/ gotówka/przelew) koszt rozwoju systemu komputerowego koszt windykacji liczba dostępnych form płatności możliwość rozłożenia spłaty na raty w zł w zł, % należności płaconych w terminie/ogół płatności % odbiorców płacących/ogółu użytkowników proces reklamacje typy liczba reklamacji przypadająca na biuro obsługi klienta (lub typ kwartalny) rozwój Źródło: opracowanie własne. rozliczanie klientów/windykacja rozwój systemu komputerowego (unowocześnienie infrastruktury) szkolenia z obsługi systemu szkolenie z obsługi klienta % odbiorców płacących/ogółu użytkowników wdrożenie projektu X do dnia Y liczba szkoleń zaplanowanych/wykonanych liczba szkoleń zaplanowanych/wykonanych
Zrównoważona karta wyników 45 Uwzględniając perspektywę finansową tego procesu, należy wskazać dwa aspekty: koszt unowocześniania systemu komputerowego wspierającego obsługę klienta i koszt windykacji. W ramach procesów wewnętrznych należy zbadać sposoby identyfikacji wymagań klienta, typy reklamacji i rozliczanie klientów. Pod względem rozwoju (innowacji i wiedzy) elementami istotnymi będą natomiast: rozwój systemów komputerowych i szkolenia z zakresu obsługi systemu, sposoby obsługi tzw. klienta trudnego, w tym umiejętności działania w stresie i komunikacja interpersonalna). Na podstawie powyższych uwag można skonstruować zestaw mierników, a następnie wybrać te, które są istotne z uwagi na cel (tabela 1). 5. Przykład monitorowania procesu zapytań ofertowych i zawierania umów w przedsiębiorstwie z branży motoryzacyjnej Zarządzanie jakością obejmuje całą organizację i jej działania mające bezpośredni związek z klientem. Bez względu na rodzaj prowadzonej działalności istotną kwestią jest pozyskiwanie zleceń, które dzięki odpowiedniej i zorganizowanej pracy będą wykonane i których efekt będzie dostarczony klientowi. W badanym przypadku za cel strategiczny uznano pozyskiwanie zamówień klientów w organizacji z branży motoryzacyjnej. Przyjęte sformułowanie należy ocenić jako mało strategiczne ze względu na brak określania ilościowego i jakościowego zamówień. Powyższe ujęcie sugeruje, że firma koncentruje się na przyjmowaniu zleceń, co w wymiarze długookresowym (5 7 lat) wydaje się zbyt ogólne. Aby właściwie zinterpretować cel i proces, należy zdefiniować założenia, które staną się podstawą tworzenia miar. Analizowany proces przebiega następująco. Zlecenie jest realizowane według dokumentacji dostarczonej przez klienta, dlatego nie występuje projektowanie wyrobu. Wyroby są wykonywane z elementów metalowych (blachy, druty, rury), a proces produkcji polega na łączeniu, zgrzewaniu i spawaniu. Ponieważ dane potrzebne do produkcji pochodzą od klienta, prawidłowa realizacja tego celu jest dla organizacji niezwykle ważna. Aż 95% zapytań pochodzi od klientów, którzy są firmie znani. Z reguły w dokumentacji klienta nie dokonuje się zmian. Proces jest realizowany przez dział obsługi klienta i obejmuje: zawarcie umowy po przyjęciu oferty, analizę wykonalności i planowanie APQP. Poniższa analiza wykazuje istotność pomiaru przy założeniu, że pomiar ma dotyczyć klienta, samej realizacji procesu (mierniki realizacji), finansów i rozwoju. Dla klienta ważne są dwa elementy: czas realizacji usługi i jej koszt. Z tego względu za miary mogą posłużyć: terminowość złożenia oferty i ustalony target cenowy. Więcej miar wynikających z analizy tego punktu widzenia zawiera tabela 2.
46 W odniesieniu do perspektywy finansowej ważna jest ocena możliwości produkcyjnych, dlatego na uwagę zasługuje m.in. rentowność produkcji. Samo wykonanie zlecenia wiąże się natomiast bezpośrednio z procesami wewnętrznymi (wykonawczymi) przedsiębiorstwa. Lista potencjalnych obszarów monitorowania dotyczy: czasu trwania, możliwości zaopatrzenia materiałowego (czas zamówienia), możliwości wykonania obróbek zewnętrznych, własnego lub zleconego wykonawstwa oprzyrządowania Ponieważ przyjęcie zapytania ofertowego należy doskonalić, istotna jest ze względu na rozwój standaryzacja postępowania i przeprowadzenie szkoleń z zakresu technik postępowania (analiza wykonalności, APQP), których celem jest lepsza obsługa klienta. Tabela 2. Propozycje mierników procesu zapytań ofertowych i zawierania umów w ramach celu: pozyskiwanie zamówień klientów Punkt widzenia Miernik wyniku Formuła Klient terminowość złożenia oferty liczba dni target cenowy w zł % przyjęcia zapytań ofertowych docelowe zatwierdzenie przez klienta za jednym razem % przyjęcia zapytań ofertowych % ofert przyjętych za jednym razem Finanse rentowność produkcji Procesy wewnętrzne możliwości zaopatrzenia materiałowego Rozwój (innowacja i wiedza) standaryzacja postępowania szkolenia z zakresu technik plan i liczba wykonanych szkoleń postępowania (analiza wykonalności, APQP) Źródło: opracowanie własne. Zestaw miar analizowanego procesu w kontekście strategii okazał się stosunkowo wąski, z tego też względu wybór miar jest ograniczony. Propozycje sposobu pomiaru dotyczą właściwie tylko perspektywy klienta, bez odniesienia do innych. Uwzględniając podział mierników na kontrolujące proces i wynik, otrzymuje się miary wyniku (terminowość i procent przyjęcia) bez możliwości odniesienia do jakości samego procesu. Brakuje zatem możliwości doskonalenia procesu. Dlatego też należy rozważyć zmodyfikowanie zestawu mierników, tj. rozszerzenie go o następujące punkty:
Zrównoważona karta wyników 47 1) aspekt kosztowy, np. porównanie kosztu realizacji procesu z identycznym zrealizowanym przez konkurentów lub współpracujące firmy (za pomocą metody benchmarkingu), 2) aspekt procesowy, dotyczący sposobu realizacji procesu, 3) aspekt rozwoju, np. przez wykorzystanie miar zaproponowanych w tabeli 2. 6. Podsumowanie Na podstawie przedstawionych przykładów ukazano możliwość tworzenia mierników na potrzeby monitorowania procesów biznesowych. Uzupełnienie tabeli mierników o takie elementy, jak: częstotliwość pomiaru, źródła danych, osoba dokonująca pomiaru, osoba, której przekazywane są raporty z pomiaru, czy też wykorzystana technologia, umożliwi właściwe pełnienie funkcji monitoringu. Na zakończenie warto zwrócić uwagę na elementy dodatkowe, które ze względu na ograniczoną objętość artykułu zostały jedynie wspomniane. Należy też przypomnieć słowa R. Kaplana, współtwórcy strategicznej karty wyników: and you can t measure what you can t describe ( nie można mierzyć tego, czego nie można opisać ) Wyjaśniają one, dlaczego definiowanie (lub wybór miar) poprzedza omówienie procesu i jego opis, np. z wykorzystaniem metod mapowania procesów. Literatura Akao Y. [1991], Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, Cambridge. Kaplan R., Norton D. [2001], Strategiczna karta wyników, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. Kaplan R., Norton D. [2002], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa. King B. [1989], Hoshin Planning: The Developmental Approach, GOAL/QPC, Methuen MA. Rohm H. [2000], A Balancing Act, Perform, vol. 2, nr, May. Sokołowicz W., Srzednicki A. [2004], ISO system zarządzania jakością, C.H. Beck, Warszawa. Witcher B. [2002], Hoshin Kanri: A Study of Practice in the UK, Managerial Auditing Journal, vol. 17, nr 7. The Balanced Scorecard as a Tool for Monitoring Business Processes In this article, the author presents the function of monitoring business processes. He uses the strategic scorecard as a method for building measures and discusses its most important characteristics from the perspective of internal processes, clients, development and finance. The article includes two examples of process analysis for the purposes of building measures using a strategic scorecard.
48