WSPÓŁCZESNE I PERSPEKTYWICZNE KIERUNKI BADAŃ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWAMI

WSPÓŁCZESNE I PERSPEKTYWICZNE KIERUNKI BADAŃ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWAMI Praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Rokity, Wojciecha Czakona i Adama Samborskiego Katowice 2009

Komitet Redakcyjny Krystyna Lisiecka (przewodnicząca), Anna Lebda-W yborna (sekretarz), Halina Henzel, M arian Sołtysik, Janusz W ywiał, Anna Kostur, M aria M ichałowska, Grażyna Musiał, Irena Pyka, Stanisław Stanek, Stanisław Swadźba, Teresa Żabińska Recenzenci Juliusz Engelhardt Krystyna Jędralska Kazimierz Krzakiewicz Rafał Krupski Jan Lichtarski Zofia M ikołajczyk Bogdan Nogalski Jan Skalik Adam Stabryła Kazimierz Zimniewicz Redaktor Patrycja K eller Copyright by W ydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katow icach 2009 ISBN 978-83-7246-482-8 W ydawnictw o Akadem ii Ekonom icznej im. Karola Adam ieckiego w Katowicach ul. 1 M aja 50, 40-287 Katowice, tel. 032 25 77 635, fax 032 25 77 643 www.ae.katowice.pl e-mail: w ydawnictwo@.ae.katowice.pl Druk i oprawa: PMG Sp. zo.o. ul. Mikolowska 100a, 40-065 Katowice, tel. 032/ 757 43 99 e-mail: poligrafia@ pmg.katowice.pl

SPIS TREŚCI PRZEDMOWA 9 CZĘŚĆ I PROCESY I STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW A SIECIO W EG O Agata Austen: ZASTOSOWANIE KONCEPCJI SIECI W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI PUBLICZNYMI... 13 Wojciech Czakon: NAŚLADOWNICTWO JAKO ŹRÓDŁO WIĘZI MIĘDZYORGANIZACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA... 23 Katarzyna Kolud: USTALENIE ZAKRESU (PRZEDMIOTU) OUTSOURCINGU W ZARZĄDZANIU SPÓŁDZIELCZYM ZASOBEM MIESZKANIOWYM.. 31 Rafał Mrówka, Mikołaj Pindelski: ŹRÓDŁA WARTOŚCI PRODUKTÓW W ŚRODOWISKU SIECIOWYM... 43 Monika Odlanicka-Poczobutt: ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH... 53 Judyta Przyłuska: WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE SIECIĄ DYSTRYBUCJI BEZPOŚREDNIEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE UBEZPIECZENIOWYM 63 CZĘŚĆ II ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I PROCESAMI UCZENIA SIĘ Marek Ciecierski: ROZPOZNANIE KONKURENTA I OCHRONA PRZED NIM W PRAKTYCE POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW - RAPORT Z BADAŃ.. 73 Agnieszka Dziubińska: KONKUROWANIE W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY JAKO PRZESŁANKA DO MODYFIKACJI MODELI STRATEGII KORPORACJI MIĘDZYNARODOWYCH... 83 Waldemar Glabiszewski: PROINNOWACYJNA AKTYWNOŚĆ INWESTYCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW REGIONU KUJAWSKO-POMORSKIEGO... 93 Joanna Hołub-Iwan: SYSTEMY INFORMACJI MARKETINGOWEJ A WIEDZA PERTYNENTNA... 105 Krzysztof Leja: DETERMINANTY ZARZĄDZANIA UNIWERSYTETAMI W POLSCE... 119

Anna Kolasińska, Daniel Gach: AKTUALNE PROBLEMY W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA TALENTAMI W ORGANIZACJACH GOSPODARCZYCH... 129 Anna Michna: EMPIRYCZNE WYMIARY ORGANIZACYJNEGO UCZENIA SIĘ W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH... 139 Gabriela Roszyk-Kowalska: SPOSOBY DOSKONALENIA UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH... 149 Edyta Tabaszewska: KULTURA ORGANIZACYJNA I STYL ZARZĄDZANIA JAKO ISTOTNE ELEMENTY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ NA PRZYKŁADZIE GAMBIT-LUBAWKA SP. Z 0. 0... 157 Katarzyna Żak: WPŁYW ZINTEGROWANYCH SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH ZARZĄDZANIA NA KREOWANIE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE... 167 CZĘŚĆ III STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW A Andrzej Borczuch: WYKORZYSTANIE KONCEPCJI GIER KOOPERACYJNYCH DO ANALIZY PROCESÓW KONSOLIDACJI W SEKTORZE PRODUKCJI PIWA W POLSCE... 181 Mariusz Bratnicki, Rafał Kozłowski: DIALEKTYCZNE SPOJRZENIE NA PRZYWÓDZTWO PRZEDSIĘBIORCZE... 193 Karol Kuczera: SPOŁECZNOŚCI KLIENTÓW JAKO NARZĘDZIE WZROSTU KONKURENCYJNOŚCI... 203 Wojciech Machel: ANALIZA WPŁYWU CZYNNIKÓW KULTUROWYCH NA KONKURENCYJNOŚĆ DEALERÓW AUT OSOBOWYCH W WOJEWÓDZTWIE POMORSKIM ZE WZGLĘDU NA WIELKOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA... 209 Piotr Markiewicz, Tomasz Kafel: PROCESOWE PODEJŚCIE DO STRATEGICZNEJ ANALIZY ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA... 219 Piotr Skrzypek: SPOSOBY BADANIA STRATEGICZNEJ KARTY WYNIKÓW - PERSPEKTYWA MIĘDZYNARODOWA... 231 Lena Staś: STRATEGICZNE DECYZJE KADROWE W ORGANIZACJI - PROBLEMY USPRAWNIANIA PROCESÓW DECYZYJNYCH... 243 Justyna Szumniak: NOW A FILOZOFIA ROZWOJU - MOŻLIWOŚCI BIZNESOWE NA RYNKACH NAJNIŻSZEGO POZIOMU GLOBALNEJ PIRAMIDY EKONOMICZNEJ...251

Robert Wolański: WPŁYW DOSTĘPNOŚCI ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA NA PODEJMOWANIE DECYZJI STRATEGICZNYCH W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH... 2 6 3 CZĘŚĆ IV STRATEGIE ZDOBYW ANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNE] Kamila Malewska: ZASTOSOWANIE PODSTAWOWYCH PODEJŚĆ W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO... 279 Marek Matejun: KRYTERIA WYBORU DOSTAWCY OUTSOURCINGOWEGO 289 Beata Mierzejewska: LONG TAIŁ - UWARUNKOWANIA ROZWOJU I CHARAKTERYSTYKA MODELU BIZNESOWEGO... 299 A rtur Milecki: AUTOMATYZACJA PROCESÓW ZARZĄDZANIA... 311 Aneta Stosik, Piotr Głowicki: WYBRANE METODY ZARZĄDZANIA W PROCESIE CIĄGŁEGO DOSKONALENIA ORGANIZACJI... 321 Joanna Tabor: WYKORZYSTANIE BENCHMARKINGU W ROZWOJU TECHNOLOGICZNYM MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW... 329 Janusz Zawiła-Niedźwiecki: PODSTAWY PROJEKTOWANIA ROZWIĄZAŃ ZAPEWNIANIA CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA ORGANIZACJI... 343 CZĘŚĆ V W SPÓŁCZESNE METODY I PROBLEMY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTW EM Maria Aluchna, Izabela Koładkiewicz: REALIZACJA STRATEGII A OCZEKIWANIA INWESTORÓW - DOŚWIADCZENIA DEBIUTANTÓW GIEŁDOWYCH Z 2 0 0 4 ROKU... 355 Katarzyna Bachnik: KULTURA JAKO CZYNNIK PODDAJĄCY SIĘ ZARZĄDZANIU... 371 Piotr Bórawski: METODY ZARZĄDZANIA W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH... 377 Małgorzata Brojak-Trzaskowska: INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW NA PRZYKŁADZIE WYBRANYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA... 387 Madej Brzozowski: OCZEKIWANE POZYTYWNE SKUTKI WDROŻENIA KONCEPCJI ORGANIZACJI WIRTUALNEJ... 397

Wiesław Danielak: ZASTOSOWANIE WSPÓŁCZESNYCH TECHNIK, A TAKŻE KONCEPCJI ORGANIZACJI ORAZ ZARZĄDZANIA W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH REGIONU LUBUSKIEGO... 407 Małgorzata Gałązka-Sobotka: WPŁYW SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU NA EFEKTYWNOŚĆ SYSTEMU MOTYWACJI... 419 Tomasz Kopczyński: WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI... 429 Andrzej Kozina, Krzysztof Woźniak: SYSTEM INFORMACYJNY WSPOMAGANIA NEGOCJACJI - MODEL REFERENCYJNY... 439 Krzysztof Wożniak, Andrzej Kozina: SYSTEM INFORMACYJNY WSPOMAGANIA NEGOCJACJI - NARZĘDZIA INTERNETOWE... 449 Anna Piekarczyk: JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA JAKO WYZWANIE DLA WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTW... 459 Kornelia Poiek-Duraj: ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY W ŚWIETLE JAKOŚCI WARUNKÓW PRACY W PRZEMYŚLE DRZEWNYM (NA PRZYKŁADZIE WYBRANYCH ZAKŁADÓW PRZEMYSŁU DRZEWNEGO ŚLĄSKA OPOLSKIEGO W ODNIESIENIU DO WYBRANYCH ZAKŁADÓW POŁUDNIOWO-ZACHODNIEJ POLSKI) 467 Agnieszka Połomska-Jasienowska: DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPIERANIA BIZNESU NA RZECZ WSPÓŁDZIAŁANIA GOSPODARCZEGO PRZEDSIĘBIORSTW... 481 Adam Samborski: POLISH SECTOR OF ENTERPRISES IN THE PROCESSES OF SYSTEMIC TRANSFORMATION... 489 Beata Skowron-Mielnik: DOBRE PRAKTYKI W ORGANIZACJI PRACY... 499 Agnieszka Smalec: JAKOŚĆ JAKO NIEZBĘDNY ELEMENT PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ NA WSPÓŁCZESNYM RYNKU USŁUG... 511 Sławomir Wawak: MODEL KOMPLEKSOWEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DLA POTRZEB GMIN... 519 Beata Wierzbicka: ŹRÓDŁA POMOCY UNIJNEJ DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW (MSP) W WOJEWÓDZTWIE POMORSKIM W LATACH 2003-2006... 529 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska: CECHY MENEDŻERÓW MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW... 5 3 9 Joanna Żukowska, Marcin Komanda: E-COMMERCE W UJĘCIU RYNKU POLSKIEGO... 551 INFORM ACJA O AUTORACH 561

Monika Odlanicka-Poczobutt ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ W ORGANIZACJACH WIRTUALNYCH Wstęp N ieprzew idyw alność i zm ienność otoczenia w spółczesnych przedsiębiorstw, a także zacieranie się granic między nimi, w ym uszają daleko idące zm iany w sposobach ich organizacji oraz zarządzania. Przedsiębiorstw a tradycyjne przekształcają się w organizacje o charakterze sieciowym, optym alizując sw oją grę rynkow ą poprzez stosow anie now oczesnych koncepcji strategicznych. Przedsiębiorstw a m ogą stosować różne w arianty w ejścia na rynek, szczególnie m iędzynarodowy, różne stopnie zaangażowania w proces globalizacji i jego tworzenie. Jedną z zasadniczych koncepcji strategicznych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem jest zwiększanie jego wartości poprzez um iejętn ą dekom pozycję łań cu ch a w artości, łączenie korzyści skali i korzyści specjalizacji, integrację rozproszonych kom petencji oraz - co najw ażniejsze - zdo ln ość koordynacji działań. W organizacjach sieciowych wartość dodaw ana jest przede wszystkim na końcach sieci, a więc bardzo blisko ostatecznych odbiorów i z dala od centrali. S pow odow ane je s t to w głów nej m ierze w spółdzieleniem infrastruktury służącej do w ykonyw ania poszczególnych funkcji biznesow ych, zatem o d p o w ied zialność za tw o rzen ie w artości w przed sięb io rstw ach sieciow ych zostaje przesunięta z jed nostek realizujących konkretne zadania na jednostki koordynujące te działania. Organizacja w irtualna jako organizacja typu sieciowego sprzyja realizacji koncepcji osiągania przewagi konkurencyjnej poprzez globalne rozmieszczenie poszczególnych elem entów łańcucha wartości.

Monika Odlamcka-Poczobutt 1. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa Podmioty funkcjonujące na rynku dążą do wytworzenia i zaoferowania wartości pod postacią produktów, usług, idei itp., stanow iących zaspokojenie potrzeb klientów. W edług M. Portera, wartość to suma przychodów, firm y będąca funk cją ceny oferow anego produktu i ilości sprzedanych towarów. W artość jako suma, którą klienci m ogą zapłacić za produkt, powstaje w wyniku podjęcia przez przedsiębiorstwo szeregu działań składających się na łańcuch w artości1. Zarządzanie w artością przedsiębiorstwa obejm uje postępow anie prowadzące do tworzenia wartości dla udziałowców i klientów, co jest rozumiane jako zespół działań zorientowanych na uruchom ienie czynników podw yższających aktywa firmy oraz prowadzących do racjonalizacji łańcucha wartości, a także ukierunkow anych na zadow olenie klienta. W ram ach łańcucha opracowuje się i w draża program y restrukturyzacji zw iększające efektyw ność w y korzystania zasobów oraz dostosow ujące organizację do w ym ogów jej otoczenia, a także pozwalające przedsiębiorstwu na uzyskanie wysokiej pozycji rynkowej dzięki wzrostowi jego w artości2. W artość dodana dla klienta, ujawniająca się w postaci zrealizowanej sprzedaży, tw orzy przy tym podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. Ekonom icznym przejaw em tego sukcesu je s t w artość dodana dla przedsiębiorstw a. M ożna ją zdefiniow ać jako różnicę między całkow itą w artością sprzedaży (ceną) a w artością zakupionych m ateriałów i usług'. W artość dodana pow staje na każdym etapie procesu tw o rzenia w artości, tzn. je st tw orzona przez dostawców, producentów, odbiorców, pośredników, sprzedawców itp. Każdorazowo jest tworzona przy tym zarówno wartość dodana dla przedsiębiorstwa (oferenta wartości), jak i w artość dodana dla klienta (nabyw cy w artości). W ramach rosnącej konkurencji nie wystarczają ju ż tradycyjne metody zw iększania wartości rynkowej opierające się na w zroście efektyw ności finansowej, pow iększaniu wartości zainw estowanego kapitału i m aksym alizow aniu ' D. Bettman: Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym Portera. Przegląd O rganizacji 1996, nr 8. 2 A. Tubielewicz: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004, s. 215. 1 P. Blaik: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa 2001, s. 117. 54

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ.. efektów netto z inwestycji oraz uzyskiw anem u dzięki nim w zrostow i zaangażowanego kapitału prowadzącego do więcej niż proporcjonalnego wzrostu wartości rynkowej firm y4. Podejm ując decyzje dotyczące określonej koncepcji budowy wartości i jej wdrażania, m ożna dokonać wyboru, ale też zwiększyć wartość poprzez: - w zrost efektyw ności finansow ej, - popraw ę produkcyjności, - w ykorzystyw anie potencjału pracy i jeg o produktyw ności, - tw orzenie w artości z perspektyw y klienta, - doskonalenie struktury łańcucha wartości i rozw ijanie sieci organizacyjnych5. W zrost wartości przedsiębiorstwa jest możliwy również w wyniku doskonalenia struktury łańcucha wartości. Także globalne rozm ieszczenie poszczególnych elem entów łańcucha w artości um ożliw ia firmie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, szczególnie w stosunku do tych przedsiębiorstw, które ograniczają się do działania w je d nym kraju bądź regionie. G lobalizacja działalności firm y pozw ala m aksym alizow ać w artość dodaną w każdym kolejnym ogniw ie łańcucha w artości w czasie, firmy lokalne zaś osiągają przyrost wartości proporcjonalny do lokalnych m ożliw ości. N ależy podkreślić, że sieci pow stające pom iędzy organizacjam i pow oduj ą zacieranie się granic m iędzy nimi. D ostaw cy nie ograniczają się do dostarczania niezbędnych produktów, lecz w spółpracują z przedsiębiorstw em i innymi podmiotami w celu rozwiązywania problemów klienta końcowego. W ten sposób w spierają całą organizację6. Z m iany granic lub też ich zacieranie się są charakterystyczne dla połączenia firm, w ydzielania lub odłączania części firm, przyłączania firm y lub jej części bądź niektórych alian só w 7. M aksym alizacja wartości dodanej jest możliwa jedynie w przypadku je d noczesnego zw iększenia produktywności w szystkich ogniw i procesów składających się na łańcuch. Dotyczy to zwłaszcza działań podnoszących efektywność funkcjonow ania kanałów zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesów w y twórczych. W iele firm dąży w ięc do tego, aby zw iększyć zakres sw ojego działania, stw orzyć sieć m iędzynarodow ych powiązań, w ięc przenosi sw oje aktywa * P. Skat-Rordan: Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2001, s. 43. 5 A. Tubielcwicz: Op. cit., s. 216. 6 A. Scheibe: Wykorzystanie marki w zarządzaniu organizacją sieciową. W PS, Kielce 2004, s. 255. 7 Por. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, W arszawa 1995, s. 67; M.E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, W arszawa 1992, s. 270. 55

M onika Odlanicka-Poczobutt poza granice kraju i dzięki temu zwiększa sw oją zdolność. Każda działalność wymaga specyficznych warunków, rozwiązań we wszystkich sferach działań. Każdy łańcuch pełni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala bardziej racjonalnie określić najodpow iedniejszą dla niej strategię. 2. Orientacja procesowa w organizacjach sieciowych Organizacje sieciowe stanowią złożone i wielokierunkowe powiązania między strukturami organizacyjnymi powstałymi często w wyniku tworzenia wielu różnych aliansów strategicznych8. Dynamiczna organizacja sieciowa to sieć niezależnych firm - dostaw ców, odbiorców, a bywa, że ongiś rywali - powiązanych ze sobą technologiami informacyjnymi po to, aby dzielić się um iejętnościam i, kosztam i i udziałam i w różnych rynkach9. Organizacja przedsiębiorstwa oparta na założeniach orientacji procesowej może prowadzić do zdefiniowania tych procesów realizowanych przez firmę, które prow adzą do w ytw orzenia wartości dodanej. Orientacja procesow a zakłada bowiem poziom y przebieg poszczególnych procesów (subprocesów), realizowanych w całej sieci procesów tworzenia wartości. Szczególne znaczenie przypisuje się produkcyjnym, logistycznym, a także marketingowym procesom związanym z tworzeniem oraz dostarczaniem wartości dodanej, głównie ze względu na kreow anie użyteczności formy (produkcja), użyteczności m iejsca i czasu (logistyka) czy użyteczności posiadania (m arketing). 3. Koncepcja kluczowych kompetencji Struktura organizacyjna łańcucha wartości kształtowana jest przez jego ogniwa odpowiadające jednej funkcji realizowanej w zbiorze podstawowych kom petencji firm y. Jest ona ściśle zw iązana ze stanem otoczenia i jeg o zm ianami. O rientacja na procesy może być wspom agana w tworzeniu właściwej wartości dodanej przez koncepcję kluczowych kompetencji. Zaangażowanie bowiem przedsiębiorstwa w rozwój kluczowych kompetencji wiąże się z jego udziałem w tw orzeniu wartości i korzyści dla klienta10. * K. Fonfara: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, W arszawa 1999, s. 63. v D. Kempny: Typy i logistyka organizacji sieciowych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1999, nr 3. 10 G. Hamel, O.K. Prahalad: Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i m orzenia rynków przyszłości. Business Press, Warszawa 1999, s. 167. 56

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ.. O rganizacja sieciow a zastępuje tradycyjną i hierarchiczną strukturę organizacyjną poziom ym i działaniam i w arunkującym i tw orzenie w artości. U trzym uje się jedynie te funkcje, w których organizacja nie m oże być zastąpiona, tzw. kluczow e kom petencje, cedując w szystkie inne na rzecz tych kontrahentów, którzy gw arantują lepsze rezultaty. C zasam i organizacje sieciow e przestaj ą w ykonywać jakiekolw iek funkcje, poza szeroko rozum ianą koordynacją". Podstaw ą tw orzenia organizacji sieciowych jest dekom pozycja łańcucha wartości firmy w wyniku przekazywania wybranych działań do realizacji przez inne przedsiębiorstwa stające się partnerami w sieci12. Działalność firm y jest k ształto w an a zgodnie z k o n cepcją kluczow ych k o m p eten cji, a głów ni nabyw cy i dostawcy oraz wybrani konkurenci są traktowani jak o partnerzy. Realizacja strategii w szystkich uczestników sieci o piera się na szeregu p o w iązań partnerskich w ystępujących m iędzy tymi uczestnikam i. Kluczowe kom petencje powinny odznaczać się trzem a cechami: - w kładem w tw orzenie wartości dodanej, - trudnością w naśladow aniu przez konkurentów i brakiem substytutów, - m ożliw ością poszerzenia na inne rynki i produkty12. Kluczowe kom petencje powinny przede wszystkim przyczyniać się do tworzenia wartości dodanej. Kompetencje te stanow ią kom binację umiejętności, pozw alającą na uzyskiw anie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw a na rynku. Precyzyjne zdefiniow anie kluczow ych kom petencji w ym aga odniesienia ich do zasobów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstw a oraz um iejętności ich w ykorzystania14. Istotne są przy tym zw łaszcza te zasoby czy um iejętności (kom petencje), które pozw alają zarów no na w ytw orzenie oraz dostarczenie wartości oczekiwanej przez klienta, jak i na osiągnięcie korzyści (w artości) przez przedsiębiorstw o. T w orzenie w artości powinno być udziałem każdego podm iotu tw orzącego sieć. W nosząc do niej sw oje kluczow e kom petencje, każdy uczestnik sieci m oże się w ów czas przyczyniać nie tylko do w ytw orzenia i/lub dostarczenia wartości oczekiw anej przez finalnego klienta, lecz rów nież do zrealizo w a nia w artości, czyli osiągnięcia korzyści przez wszystkich uczestników sieci. Tak funkcjonującą sieć m ożna określić mianem sieci tworzenia wartości, jako system u kontaktów partnerskich oraz sojuszy, które firm a zaw iera w celu po 11 R. Matwiejczuk: Tworzenie wartości w ramach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Red. J. Witkowski. AE, Wrocław 2005, s. 109. 12 A. Żorska: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w1gospodarce światowej. Wydawnictwo Naukowe PWN, W arszawa 2000, s. 97. 15 G. Hamel, C.K. Prahalad: Op. cit., s. 171-173. 14 H. Chwistecka-Dudck, H. Sroka: Core companies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji 2000, nr 3. 57

Monika O dlanicka-poczobutt większania zasobów, zw iększenia bądź zrealizowania swojej oferty15. Relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a siecią stanowią efekty realizowanej strategii związanej z uzyskiwaniem i utrzymywaniem przewagi konkurencyjnej, opartej m.in. na w ytw orzonej i zaoferow anej w artości10. Przedsiębiorstw a wchodzące w skład grupy kapitałowej m ogą również tworzyć sieć, która może być zarówno otw arta, jak i zam knięta. Z siecią otw artą ma się do czynienia w ów czas, gdy poszczególne przedsiębiorstw a m ogą do niej dobrow olnie wstępować. Przykładem sieci otwartej je st sieć wirtualna. Sieć zam knięta w ystępuje wówczas, gdy jest ona form alnie (organizacyjne) zam knięta, jednak może ona być zmniejszana lub zwiększana. 4. Tworzenie wartości w organizacjach wirtualnych Szybki rozwój technologii komputerowej i zacieśnianie się relacji w sieciach organizacyjnych umożliwia powstawanie i funkcjonowanie nowej organizacji firmy ja k ą jest organizacja wirtualna. Nazwa wywodzi się od łacińskich słów virtualis, czyli skuteczny i vidrus, czyli moc, a wiąże się z pojęciem rzeczyw istość w irtualna (virtual reality), które oznacza sym ulację rzeczywistych w ydarzeń i reakcji w środowisku w ygenerowanym kom puterowo. W irtualność je st to zdolność krytyczna, którą ma każda organizacja. Stanowi ona zdolność organizacji do grom adzenia i doskonalenia rozw oju podstaw ow ych kom petencji przy efektyw nym projektow aniu struktuiy organizacyjnej i procesów biznesu generujących w artość dodaną17. W irtualność przedsiębiorstwa jest jego cechą, wyrażaną poprzez stopień elastyczności przedsiębiorstw a w proaktywnej adaptacji do zmian zachodzących w otoczeniu. M oże to stanow ić źródło odkryw ania i w ykorzystyw ania kluczow ych kom petencji w zakresie tworzenia wartości dodanej dla wszystkich uczestników rynku10. Przedsiębiorstw o w irtualne m ożna zatem określić jako zbiór podm iotów tw orzących sieć, w ramach której każdy z nich posiada w y m agane zasoby oraz kluczow e kom petencje, um ożliw iające tw orzenie i dostarczanie wartości w ram ach całej sieci tw orzenia wartości, rozciągającej się od początkow ych dostaw ców do ostatecznych klientów 19. Pb. Kotler: Marketing. Rebis. Poznań 2005, s. 510. Por. K. Fonfara: Op. cit., s. 49-50. 17 M. Pankowska: Typologia organizacji wirtualnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka" 1998, nr 3. '* PrzedsiębiorsMo przyszłości. Red. W. Grudzewski, 1. Hajduk. Difin, Warszawa 2000, s. 184-190. 1,1 M. M atemowska: Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne. W: Logistics '98 zarządzanie łańcuchem dostaw. T. 2, [b. w.], Katowice 199S, s. 78. 58

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ.. O rganizacja w irtualna je st to czasow a sieć niezależnych przedsiębiorstw, które s ą połączone technologią inform acyjną w celu dzielenia um iejętności i kosztów dostępu do nowych rynków 20. W irtualna organizacja tworzona je st na zasadzie dobrow olności i w zajem nego zaufania przez organizacje, które dla realizacji celów w chodzą ze sobą w różnego rodzaju zw iązki, m ające za zadanie przyniesienie im korzyści w iększych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. M ożliwość zaś w chodzenia w takie związki i tw orzenie sieci powiązań zapew niają globalne sieci inform acyjne i duże bazy danych21. Sieci kom puterow e nazywane ka n a ła m i elektronicznym i, stają się uzupełnieniem tradycyjnych kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży22. Pozwalają na prowadzenie wzajemnej sprzedaży, uzyskiwania wyższych marż, jak również na kom presję systemu dostarczania wartości poprzez redukcję kosztów transakcyjnych23. O rganizacje w irtualne poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej w podejściu do organizacji jako zbioru procesów kreujących wartość d o d an ą a więc w takich um iejętnościach budowania i wykorzystywania systemu działań, które przyczyniają się do powiększania tej wartości, a w efekcie - tw orzenia zysku. Ujęcie to odpowiada koncepcji łańcucha wartości sform alizowanej przez M.E. Portera24, która jest również określana jako system działań tworzących wartość dodaną25. W edług tej koncepcji wartość produktu lub usługi zależy od wielu powiązań czynności, które są kontrolow ane i koordynow ane przez przedsiębiorstwo. Stanow ią one zbiór wielu wzajemnie zależnych działań (ogniw i procesów) uczestniczących w tworzeniu wartości dodanej. Oznacza to, że każda faza, ogniwo i każdy proces ma swój określony wkład w tworzenie w artości. Każde ogniwo łańcucha działań jest powiązane z ogniwam i sąsiednimi, uwarunkow ane potrzebam i klienta i służy uzyskaniu przez firm ę przewagi konkurencyjnej26. 211Http:/Avww.gazeta-it.pl/archiwum/git. l3/jak_powstaja_ow.html 21 J. Penc: Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowanie misji i strategii. Placet, W arszawa 2001, s. 98-99. 22 M. W rzesiński: Zarządzanie firm ow ą witryną internetową. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z O.O., Gdańsk 2002, s. 11. 23 A. Hartman, J. Sitonis, J. Kadov: E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. K.E. Liber s.c., Warszawa 2001, s. 116. 24 M.E. Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, W arszawa 1992, s. 37. 25 K. Obtój: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwalej przew agi konkurencyjnej. PW E, W arszawa 1998, s. 205. 26 R. Koch: Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, technika od A do Z. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998, s. 275. 59

Monika O dlanicka-poczobutt E sencją organizacji wirtualnej jest m etam anagem ent poprzez sam odzielne działania zorientowane na cel organizacji. M etamanagement jest wirtualnie zorganizowanym zarządzaniem, charakteryzującym się optym alizacją między tworzeniem wartości i samoorganizacją. Chodzi zatem o praktyczną synergię potencjałów, tak aby uzyskać satysfakcjonujące spełnienie oczekiw ań w odniesieniu do podjętych działań w poszczególnych procesach. Podsumowanie Organizacje wirtualne nie określają jednego typu przedsiębiorstw. Według tego schematu m ogą funkcjonować różnego rodzaju przedsiębiorstwa tw orzące sieć. W arunkiem zaistnienia w przestrzeni wirtualnej je st optym alizow anie działalności przedsiębiorstw a na skutecznym zarządzaniu wartością. Stosowanie rozwiązań informatycznych nie jest jedynym sposobem i warunkiem skutecznej integracji uczestników organizacji wirtualnych. Do wym iany kluczowych kom petencji niezbędne jest działanie w ram ach odpow iednio skonfigurowanej organizacji sieciowej dla skutecznego zarządzania w artością przedsiębiorstwa. Korzyści uzyskiw ane przez organizacje w irtualne dzięki łańcuchow i wartości uwarunkowane są efektywnością funkcjonowania elastycznych struktur organizacyjnych, racjonalizacją w ykorzystania zasobów, synergizm em aktywów oraz optym alizacją ich alokacji. O rganizacje wirtualne, w ykorzystując koncepcję łańcucha wartości, mogą uzyskiwać trw ałą przewagę konkurencyjną dzięki podwyższaniu zdolności wyróżniających przez budowanie architektury sieci opartej na globalnych konfiguracjach: techniczno-ekonom icznej, społecznej, organizacyjnej oraz na kluczowych kom petencjach. Globalna konkurencja pomiędzy całymi łańcuchami wartości, a zw łaszcza pom iędzy łańcucham i dostaw w ym aga wysokiej elastyczności oraz przyjęcia filozofii współdziałania z dostawcami i partnerami handlowym i w sieci. M yślą przew odnią jest podporządkowanie procesów w y stępujących w łańcuchu dostaw wymaganiom oraz zmieniającym się potrzebom klientów, a także zwiększanie dla klientów wartości produktów i usług. Stanowi to fundament budowania partnerskiej współpracy z wszystkimi podmiotami, z którymi przedsiębiorstw o styka się na rynku, przy wykorzystaniu zintegrowanych system ów inform atycznych działających u wszystkich uczestników łańcucha. 60

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ... Zadaniem tej koordynacji jest łączenie poszczególnych ogniw, procesów i funkcji występujących w łańcuchu wartości oraz koncentrowanie zarządzania na relacjach integrujących je w całość. Istotna jest również koordynacja działań konkurencyjnych na poziom ie centrali przedsiębiorstw a i jeg o jedn ostek biznesowych. Taka koordynacja pow inna przynieść spraw ne i skuteczne funkcjonow a nie sieci powiązań, wiedzy, zdolności czy um iejętności, których podstaw ą jest ponadorganizacyjna strategia oraz struktura przedsiębiorstw a, a także w spółpraca wewnątrz organizacji i z partnerami zewnętrznymi. W szystkie te działania pow inny prow adzić do tw orzenia wartości klienta i pozw olić na m aksym alizację przewagi konkurencyjnej na rynku. W ykorzystanie łańcucha wartości jako konfiguracji strategicznej oraz skuteczna koordynacja, a także prowadzenie stałej analizy jeg o efektywności z punktu widzenia każdego punktu sieci, różnych rynków i dla różnych grup produktowych stanowi ważny czynnik, który powinien pozwolić organizacji wirtualnej na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. Bibliografia Bettman D.: Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym Porter a. Przegląd Organizacji 1996, nr 8. Blaik P.: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania. PWE, Warszawa 2001. Chwistecka-Dudek H., Sroka H.: Core companies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji 2000, nr 3. Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999. Hamel G., Prahalad C.K.: Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości. Business Press, Warszawa 1999. Hartman A., Sitonis J., Kadov J.: E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. K.E. Liber S.C., Warszawa 2001. Kempny D.: Typy i logistyka organizacji sieciowych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1999, nr 3. Koch R.: Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, technika od A do Z. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998. Konkurencyjność przedsiębiorstw nowe podejście. Red. E. Skawińska. PWE, Warszawa-Poznań 2002. Kotler Ph.: Marketing. Rebis, Poznań 2005. Matemowska M.: Architektura produkcyjna lat 90-tych: przedsiębiorstwo wirtualne. W: Logistics'98 - zarządzanie łańcuchem dostaw. T. 2, [b. w.], Katowice 1998. 61

Monika O dlanicka-poczobutt Matwiejczuk R.: Tworzenie wartości w ramach organizacji sieciowych. W: Strategie i logistyka organizacji sieciowych. Red. J. Witkowski. AE, Wrocław 2005. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwalej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 1998. Pankowska M.: Typologia organizacji wirtualnych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1998, nr 3. Penc J.: Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowanie misji i strategii. Placet, Warszawa 2001. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992. Przedsiębiorstwo przyszłości. Red. W. Grudzewski, I. Hajduk. Difin, Warszawa 2000. Scheibe A.: Wykorzystanie marki w zarządzaniu organizacją sieciową. WPŚ, Kielce 2004. Skat-Rordan P.: Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynkowych do rozf woju przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2001. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1995. Tubielewicz A.: Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004. Wrzesiński M.: Zarządzanie firmową witryną internetową. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2002. Żorska A.: Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. Źródła internetowe Http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git. 13/jak_powstaja_ow.html 62