21 Konferencja Ogólnopolskiego Systemu Ochrony Zdrowia 22 kwietnia 2016 Jak dobrze zarządzać kadrami w szpitalu od controllingu personalnego do kompleksowej polityki personalnej Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu Katedra Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu
Zarządzanie ludźmi Inspiracje Wyzwania Twarde dane Ludzie jako kapitał
Controlling personalny Proces porównania stanu faktycznego ze stanem wzorcowym Zestaw metod i technik mających za zadanie zapewnienie odpowiedniej efektywności działalności
System controllingu Controlling logistyki Controlling marketingu Controlling podatkowy Controlling produkcji Controlling inwestycyjny Controlling finansowy Controlling personalny Controlling działalności B+R Controlling kosztów Controlling jakości
Cechy controllingu personalnego Orientacja na cele Koncentracja na aspekcie finansowym pracownik istotnym składnikiem aktywów; Odejście od postrzegania personelu wyłącznie jako źródła kosztów Nastawienie na przyszłość scalenie strategii personalnej ze strategią szpitala Oddziaływanie na decyzje i działania zarządzających włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania
Kapitał ludzki kapitał intelektualny Wiedza, talenty, umiejętności, kompetencje, zdolności, predyspozycje, postawy, zdrowie, motywacja pracowników, które mają określoną wartość, które: przynoszą dochód dla organizacji i samego pracownika (Schulz, Becker)
Efektywność inwestycji w kapitał ludzki HC ROI Wynik HC ROI powyżej 1 oznacza wartość dodaną, którą generują pracownicy z każdej zainwestowanej złotówki szpital otrzymuje zwrot dodatni. Wynik na poziomie 1 oznacza, że z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników, pracodawca odzyskuje tą samą złotówkę. Wynik poniżej 1 wskazuje, ile pracodawca musi dopłacić do każdej zainwestowanej złotówki w pracowników Liczony: 1. (przychód koszty pozapłacowe)/(wynagrodzenia + świadczenia) 2. (zysk + wynagrodzenia + świadczenia )/(wynagrodzenia + świadczenia) HC ROI 2013 = 1,07 HC ROI 2014 = 1,11 HC ROI 2015 = 1,04
Proces zarządzania kapitałem ludzkim Określamy zakres niezbędnych danych Poddanie danych krytycznej ocenie, weryfikacja i wnioski i podejmowanie decyzji optymalizujących Pomiar Liczy się proces analizy przyglądanie się trendom a nie tylko faktom Działania Analiza ZKL Zaprezentowanie danych w taki sposób, który dobrze wyjaśnia analizowane kwestie Zastosowanie oceny, benchmarku Raportowanie Ocena
Obszary controllingu personalnego w szpitalu 1. Administracja kadrowa 2. Planowanie zatrudnienia 3. Rekrutacja i dobór pracowników 4. Motywacja płacowa i pozapłacowa 5. Rozwój zawodowy i szkolenia 6. Adaptacja zawodowa i integracja 7. Oceny 8. Zwolnienia 9. Komunikacja wewnętrzna
Koszty personalne, planowanie, budżetowanie, rozliczanie Pomiar, analiza, ocena i raportowanie
Pojęcie kosztu pracy Wynagrodzenia Składki na ubezpieczenie społeczne (emerytalne, rentowe, FEP, FP, ZFŚG) Odpis na ZFŚS Szkolenia Odzież robocza Pozostałe świadczenia na rzecz pracowników??? Kontrakty???
Pomiar, analiza, ocena i raportowanie kosztu pracy 2012 2013 2014 2015 2016 (I-III) koszty pracy ogółem 140 076 524 148 482 126 148 357 992 153 513 271 41 230 035 koszty kontraktów 10 517 350 9 265 102 8 247 885 10 810 687 3 222 998 koszty pracy z kontraktami ogółem 153 428 815 160 786 502 159 687 955 167 378 436 45 249 180 średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów udział kosztów pracy wraz z kontraktami w przychodach ze sprzedaży 56% 57% 57% 57% 52% 2012 2013 2014 2015 2016 (I-III) 2012 2013 2014 2015 2016 (I-III)
Plany (zatrudnienia, szkoleń, plan działań motywacyjnych: ZFŚS, premiowanie, algorytmy, dodatki stanowiskowe, normy i premie)
Plan zatrudnienia na 2016 r. W USK tworzony jest Plan zatrudnienia na dany rok kalendarzowy obejmujący wszystkie komórki organizacyjne z podziałem na zatrudniony w nich personel. PRACOWNIK KONTRAKTOWY UMOWA ZLECENIE UMOWA O PRACĘ Liczba Osób Liczba Osób Liczba Osób Liczba Etatów ADMINISTRACJA 2 166 161,84 KIEROWNICTWO 13 12,50 LANAUCZYCIELE UM 8 3 191 117,72 LEKARZE USK 104 12 216 179,51 NIŻSZY MEDYCZNY 8 267 265,00 OBSŁUGA 3 106 105,50 PIELĘGNIARKI 2 98 939 903,68 POŁOŻNE 19 118 117,00 ŚREDNI-INNY 4 91 89,92 ŚREDNI-MEDYCZNY 1 14 152 146,75 WYŻSZY-INNY 10 100 91,83 RAZEM 115 173 2 359 2 191,25 2 647
Plan szkoleń na 2016 r. Koszt USK Koszt ogółem Plan szkoleń 2016 Liczba osób przeszkolonych średni koszt USK na 1 pracownika średni koszt ogółem na 1 pracownika 459 028,00 zł 670 728,00 zł 1 760 260,81 zł 381,10 zł W roku 2016 zaplanowano 78 tematycznych szkoleń
Budżetowanie kosztów HR, wynagrodzeń, szkoleń Wyszczególnienie Plan finansow y na 2016 r. Plan miesięczny Wykonanie STYCZEŃ 2016 Wykonanie LUTY 2016 Wykonanie MARZEC 2016 Przychody netto ze sprzedaży produktów 338 173 672 28 181 139 24 940 365 27 998 687 32 254 852 kontrakty - badania, konsultacje, porady, godziny dyżurow e, godziny dyżurow e lekarzy, godziny dyżurow e pielęgniarek 13 648 929 1 137 411 963 692 1 145 720 1 113 586 PFRON 2 470 980 205 915 210 647 159 951 216 763 Wynagrodzenia: 138 603 668 11 550 306 11 726 736 11 190 020 11 073 555 Ubezpieczenia społeczne i inne św iadczenia: 29 263 433 2 438 619 2 473 608 2 400 780 2 365 335 ZUS, FP, FEP 25 433 664 2 119 472 2 218 234 2 122 897 2 102 444 stażyści (refundowane) 1 074 760 89 563 47 321 46 826 47 066 rezydenci (refundowane) 4 111 190 342 599 173 140 165 949 164 774 Pozostałe 19 102 367 1 591 864 1 997 773 1 910 122 1 716 407 Nagrody 0 0 0 0 0 Regulacje dysproporcji 391 609 32 634 0 0 0 szkolenia 587 000 48 917 3 427 26 402 11 845 ZFŚS 3 008 670 250 723 250 746 250 746 250 746 odzież ochronna 225 329 18 777 0 0 0 pozostałe św iadczenia na rzecz pracow ników 8 770 731 1 200 735 300 Dział Personalny Budżet 2016 Budżet 2016 MIESIĘCZNY B KOSZTY 896 304 74 692 I BEZPOŚREDNIE 877 296 73 108 I.16 Środki czystości 1 0 I.17 Materiały biurow e 4 922 410 I.18 Materiały biurow e - informatyczne 896 75 I.19 Druki 4 121 343 I.20 Pozostały sprzęt i materiały 891 74 I.20.1 Sprzęt gospodarczy 107 9 I.20.2 Pozost. materiały, opakowania 784 65 I.21 Media 14 272 1 189 I.22 Remonty, napraw y, konserw acje 1 701 142 I.23 Pozostałe usługi obce 17 079 1 423 I.24 Podatki i opłaty 16 946 1 412 I.24.2 PFRON 16 946 1 412 I.25 Amortyzacja i ubezpieczenie 1 028 86 I.26 Koszty pracy 814 052 67 838 I.27 Darow izny, dotacje 1 387 116 I.27.7 Materiały biurow e - DARY 1 387 116 II POŚREDNIE 19 008 1 584
Analiza wskaźnikowa obszaru HR wybrane elementy
Stan zatrudnienia w latach i dynamika zmian zmiany [etaty] sty-13 sty-14 sty-15 sty-16 240,78-100,71 13,00 Razem (8,79)
Stan zatrudnienia w latach i dynamika zmian Stan zatrudnienia [etaty] personel pielęgniarski 824,70 865,69 886,44 880,94 1 000,69 sty-12 sty-13 sty-14 sty-15 sty-16 zmiany personelu pielęgniarskiego [etaty] sty-13 sty-14 sty-15 sty-16 119,75 41,00 20,75 (5,50)
Koszty pracy i dynamika zmian 12 549 490 średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów 13 145 602 13 050 490 13 693 663 14 817 677 2012 2013 2014 2015 2016 (I-III) średniomiesięczna dynamika zmian kosztów pracy z uwględnieniem kontraktów średniomiesięczna dynamika zmian przychodów ze sprzedaży 17,3% 8,2% 4,8% 4,9% 5,3% 3,5% -0,7% -1,0% 2013 2014 2015 2016 (I-III)
Kluczowe mierniki HR
Struktura zatrudnienia/profil personelu etaty planowane 2016 Średni - medyczny 6% Wyższy - inny 4% Średni - inny 4% Administracja 6% Kierownictwo 0% Lekarze 12% Rezydenci 11% Pielęgniarki i położne 40% Niższy medyczny 10% Stażyści 3% Obsługa 4%
Fluktuacja 2014-2015 2014 z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów zwolnieni 2014 201,36 97,36 przeciętna l. zatrudnionych 2014 2 310,68 2 310,68 FLUKTUACJA 8,71 4,21 2015 z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów zwolnieni 2015 200,75 99,75 przeciętna l. zatrudnionych 2015 2 380,93 2 380,93 FLUKTUACJA 8,43 4,19
Fluktuacja pracowników wg personelu 2014-2015 z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów 2014 2015 2014 2015 ADMINISTRACJA 10,98 5,60 10,98 5,60 KIEROWNICTWO 0,00 8,70 0,00 8,70 LANAUCZYCIELE UM 0,21 3,77 0,21 3,77 LEKARZE REZYDENCI 15,79 16,74 15,79 0,00 LEKARZE STAŻYŚCI 75,70 71,05 75,70 0,00 LEKARZE USK 3,74 10,97 3,74 10,97 NIŻSZY MEDYCZNY 8,85 8,56 8,85 8,56 OBSŁUGA 6,90 2,87 6,90 2,87 PIELĘGNIARKI 4,56 2,30 4,56 2,30 POŁOŻNE 1,94 8,25 1,94 8,25 ŚREDNI-INNY 3,47 6,59 3,47 6,59 ŚREDNI-MEDYCZNY 2,97 4,90 2,97 4,90 WYŻSZY-INNY 1,44 1,28 1,44 1,28 8,71 8,43 4,21 4,19
Poziom absencji Wskaźnik absencji chorobowej 2014 rok 6,85% 2015 rok 7,78% Wskaźnik absencji ogółem 2014 rok 16,27% Liczba dni absencji chorobowej na etat 2014 rok 18 dni 2015 rok 17,48% 2015 rok 21 dni Personel z najwyższym wskaźnikiem absencji
Efektywność i produktywność efektywność wykorzystania czasu % 85% 86% 84% 84% 83% 82% 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Struktura wieku/wykształcenia Średnia wieku PERSONEL [lata] ADMINISTRACJA 43 KIEROWNICTWO 48 LANAUCZYCIELE UM 50 LEKARZE REZYDENCI 30 LEKARZE STAŻYŚCI 26 LEKARZE USK 46 NIŻSZY MEDYCZNY 49 OBSŁUGA 49 PIELĘGNIARKI 45 POŁOŻNE 41 ŚREDNI-INNY 44 ŚREDNI-MEDYCZNY 45 WYŻSZY-INNY 41 Ogółem średnia w szpitalu 44 Wykształcenie Wymiar etatu Udział % GIMNAZJALNE 3,00 0,12% NIEPEŁNE PODSTAWOWE 1,00 0,04% PODSTAWOWE UKOŃCZONE 129,00 5,03% PODYPLOMOWE 6,50 0,25% POLICEALNE 250,37 9,76% ŚREDNIE OGÓLNOKSZTAŁCĄCE 64,66 2,52% ŚREDNIE TECHNICZNE 493,95 19,26% ŚREDNIE ZAWODOWE 101,00 3,94% WYŻSZE 1376,47 53,66% ZASADNICZE ZAWODOWE 139,00 5,42%
staż pracy w szpitalu wg personelu PERSONEL Staż minimum Średni staż Staż maximum ADMINISTRACJA 0 18 45 KIEROWNICTWO 11 23 40 LANAUCZYCIELE UM 1 18 44 LEKARZE REZYDENCI 0 4 15 LEKARZE STAŻYŚCI 0 1 2 LEKARZE USK 3 18 48 NIŻSZY MEDYCZNY 0 23 44 OBSŁUGA 1 25 49 PIELĘGNIARKI 0 23 46 POŁOŻNE 0 17 39 ŚREDNI-INNY 1 22 45 ŚREDNI-MEDYCZNY 0 22 42 WYŻSZY-INNY 0 16 48 Suma końcowa 0 19 49
Przeciętne wynagrodzenie brutto na etat Przeciętne wynagrodzenie miesięczne/etat [w zł] 4 527,10 4 544,90 4 430,20 4 151,70 4 147,20 4 028,80 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Wskaźnik outsourcingu Liczba pracowników zewnętrznych/liczba pracowników zatrudnionych 4% Liczba lekarzy specjalistów zewnętrznych/liczba lekarzy specjalistów zatrudnionych 25%
Rozpiętość kierowania potencjalna a rzeczywista potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych, których pracą jeden przełożony w danej sytuacji mógłby efektywnie kierować. Zazwyczaj potencjalna rozpiętość kierowania waha się od kilku do kilkunastu osób (średnio jest to 7 osób), rzeczywista rozpiętość kierowania - określa liczbę podwładnych, których pracą przełożony rzeczywiście kieruje w obrębie organizacji. Średnia rozpiętość kierowania -16
Podsumowanie koncepcji controllingu personalnego ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji - kluczem do jej sukcesu, celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ich dostosowanie do misji i celów firmy szpitala ( jesteśmy po to żeby leczyć, kształcić i rozwijać wiedzę medyczną ) traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów, traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności (chirurgia szczekowo twarzowa, neurochirurgia przeszczepy, chirurgia ręki, neonatologia itd.)
Priorytety i cechy sprawnego HR Prawo Standardy Dobre praktyki Racjonalność Analityczne podejście Wsparcie w procesach zmian Profesjonalizm Wiarygodność Empatia
Pożądane umiejętności menedżerów i pracowników działów personalnych w kontekście efektywności HR znajomość standardów (dobrych praktyk) HR, znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej, znajomość specyfiki organizacji, zdolność do zaangażowania innych (przede wszystkim kadra kierownicza), umiejętności analiza/synteza, komunikacyjne, umiejętność przygotowywania raportów/ rekomendacji.
Polityka personalna w szpitalu Dokąd zmierzamy
Polityka personalna w szpitalu na wysokim poziomie? Dlaczego nie! Nie mamy wyboru!
Polityka personalna w szpitalu Funkcja organizacji jakim jest szpital wyznacza kierunek polityki personalnej. Determinuje to w postawę humanistyczną, a co za tym idzie w szerokim sensie antropocentryczna postawę intelektualną i moralną, wyrażająca się troską o potrzeby, szczęście, godność i swobodny rozwój człowieka, a także przykładająca wagę do racjonalnego myślenia
Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić, aż znajduje się taki jeden, który nie wie, że się nie da, i on to robi Albert Einstein
Dziękuję za uwagę Mariola Dwornikowska-Dąbrowska