STUDIUM PRZYPADKU Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera Potrzeba działania Sebastian Kopiec Firma ADM consulting Sp. z o.o. działa na rynku polskim od 2002 r. jako firma szkoleniowodoradcza. Oferuje swoim Klientom m.in.: kompleksową pomoc w budowaniu kapitału ludzkiego poprzez przeprowadzenie diagnozy i pełne wdrożenie systemów zarządzania personelem (szkolenia i doradztwo); Wsparcie przy wdrażaniu projektów, w tym zarządzanie kryzysowe; Przygotowanie koncepcji nowych przedsięwzięć oraz pisanie wniosków aplikacyjnych w ramach konkursów ogłoszonych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. ADM - consulting posiada bogate doświadczenie w przygotowaniu i realizacji projektów współfinansowanych ze źródeł zewnętrznych. Dodatkowo najważniejszą gałęzią działalności firmy jest sektor przemysłu czasu wolnego m.in. firmy turystyczne, ośrodki kulturalne, sportowe, jak również muzea i centra naukowe. W latach 2008-2010 firma przygotowała i zrealizowała w partnerstwie z sektorem przemysłu czasu wolnego kilkanaście projektów m.in.: Muzeum dla każdego; kwota dofinansowania 540 438 zł z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Wsparcie umiejętności pracowników biur turystycznych; kwota dofinansowania 934 645 zł z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Zespół pracowników firmy to wysokiej klasy specjaliści, którzy bardzo dobrze znają specyfikę sektora przemysłu czasu wolnego oraz posiadają umiejętności aplikowania o środki z Europejskiego Funduszu Społecznego. Doskonale dobrany zespół projektowy daje klientom gwarancję wysokiej jakości produktów, które otrzymują oraz profesjonalizm w wykonywaniu zleconych zadań. Ponadto niewątpliwą zaletą zespołu jest wspólna praca od kilku lat współpracownicy znają się i uzupełniają, co korzystnie przekłada się na oferowane produkty i usługi. ADM - consulting stale się poszerza swoje horyzonty, odnosi sukcesy na rynku szkoleniowym i projektowym. Jednak są momenty, kiedy dochodzi do przeszacowania własnych możliwości i tak się zadziało w tym przypadku. W dniu 01.03.2011 ogłoszono konkurs PO KL PODDZIAŁANIE 8.1.1. W czasie zebrania zespołu jeden z pracowników Joanna Panek przedstawiła najświeższe informacje z monitoringu ogłaszanych konkursów. Jednym z punktów był właśnie najświeższy konkurs w województwie dolnośląskim. Wojewódzki Urząd Pracy we Wrocławiu pełniący w województwie dolnośląskim rolę Instytucji Wdrażającej/Instytucji Pośredniczącej 2 stopnia w ramach komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) ogłasza: KONKURS nr POKL/8.1.1/I/11 na projekty realizowane w ramach
Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. Typ operacji: ogólne i specjalistyczne szkolenia oraz doradztwo związane ze szkoleniami dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw w zakresie m.in.: zarządzania, identyfikacji potrzeb w zakresie kwalifikacji pracowników, organizacji pracy, zarządzania BHP, elastycznych form pracy, wdrażania technologii produkcyjnych przyjaznych środowisku, wykorzystania w prowadzonej działalności technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Celem Działania 8.1 PO KL jest podniesienie i dostosowanie kwalifikacji i umiejętności osób pracujących do potrzeb regionalnej gospodarki. Kwota przeznaczona na konkurs nr POKL/8.1.1/I/11 w ramach Działania 8.1.1 wynosi 90 000 000 zł. Niniejszy konkurs ma charakter konkursu zamkniętego, co oznacza, że Instytucja Wdrażająca (WUP Szczecin) ogłaszając konkurs określa datę jego otwarcia oraz zamknięcia, tj. okres, w którym będą przyjmowane wnioski. Wnioski w ramach konkursu nr POKL/8.1.1/I/11 przyjmowane będą w terminie od 16 marca do 15 kwietnia 2011 r.: - w siedzibie Wojewódzkiego Urzędu Pracy we Wrocławiu, Aleja Armii Krajowej 54 Wnioski należy składać osobiście, bądź przesłać listem poleconym lub pocztą kurierską. Decyduje data wpływu wniosku do instytucji ogłaszającej konkurs. Wnioski dostarczone w inny sposób (np. faksem, pocztą elektroniczną) nie będą rozpatrywane. http://www.dwup.pl
Część zespołu zareagowała z entuzjazmem na nowe działanie, wiedząc, że znajdą klientów, którzy będą chcieli zlecić firmie napisanie projektów w poddziałaniu 8.1.1. Biorąc pod uwagę marazm w konkursach od początku 2011 r. byli zadowoleni z pierwszego konkursu ogłoszonego w województwie dolnośląskim. Jednak pozostała część współpracowników nie była zachwycona nadciągającymi zadaniami, gdyż w bieżących projektach wdrażanych przez zespół mieli urwanie głowy. Wiedzieli, że nowy konkurs będzie automatycznie wiązał się z nadgodzinami i pracą w weekendy. Szef firmy uczestnicząc w spotkaniu miał świadomość nastawienia obu grup w zespole. Wiedział, że cześć osób będzie za, a część przeciw nowemu przedsięwzięciu. Wiedza wynikała z doświadczenia oraz znajomości grupy, z którą współpracował. Jednocześnie prowadząc spotkanie podkreślał konieczność zaangażowania się każdej osoby, tak aby był sprawiedliwy podział obowiązków. Każdy pracownik musiał połączyć pisanie wniosków aplikacyjnym z bieżącym wdrażaniem swoich projektów. Firma nie posiadała wolnych zasobów do oddelegowania tylko do przygotowania nowych projektów, każdy kolejny konkurs wiązał się z łączeniem obowiązków. Zdecydowano, że zespół zostanie podzielony na dwa podzespoły wymieszane ze zwolenników i przeciwników nowej inicjatywy. Tak, aby żaden z projektów nie ucerpiał z powodu braku inicjatywy i zaangażowania pracowników. Oba zespoły musiał wybrać lidera, który mialby zarządzać grupą i całym przedsięwzięciem. Do zadań kierownika projektu należałoby również m.in.: Kontakt z klientem; Raportowanie do Szefa o postępach prac; Zarządzanie zadaniami w zespole oraz motywowanie współpracowników.
Zespoły były zadowolone z wyboru swoich kierowników, głównie dlatego, że mogły same zadecydować kto będzie nimi zarządzał przez okres trwania konkursu. Grupa A, gdzie znajdowała się większa część zwolenników wdrażania działań związanych z nowym konkursem była prowadzona w sposób elastyczny. Od kierownika nie wymagała większego motywowania współpracowników do pracy, gdyż pracownicy wpływali pozytywnie na siebie nawzajem. Zaangażowanie przekładało się na pozostałych członków grupy A. Grupa B wymagała natomiast większego zaangażowania i nakładów pracy ze strony kierownika zespołu. Zdecydowanie więcej w grupie B było przeciwników zadania, zatem prace nie szły wg zaplanowanego harmonogramu. Zadania wykonywane przez grupę przekładały się na poziom satysfakcji klienta, który zlecił wniosek aplikacyjny związany z doradztwem dla sektora turystycznego. Szef firmy po 7 dniach od rozpoczęcia prac nad wnioskami aplikacyjnymi zaprosił na rozmowę obu liderów. Chciał się dowiedzieć nt. poziomu zaawansowania prac nad projektami, sposobu podziału zadań wg pracowników w podgrupach, a także przebiegu współpracy z klientami. Rozmowa nie przebiegła wg schematu jakiego się spodziewał. Obaj Liderzy finalnie złożyli raporty nt. słabego zaawansowania prac w swoich projektach. Szef firmy musiał się zastanowić co w tej sytuacji zrobić z Liderami, grupami A i B oraz całym zespołem. Czy coś zmieniać? A jeśli tak, to jakich zmian dokonać?