Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. Jakość i certyfikacja

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Jakość i certyfikacja Opracowanie: Damian Dec, PARP, 2001 Aktualizacja: Grupa Doradcza Sienna Sp. z o.o grudzień 2005 Projekt współfinansowany przez UNIĘ EUROPEJSKĄ, ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego www.parp.gov.pl www.konkurencyjnosc.gov.pl

Spis treści 1. DLACZEGO WDRAŻAĆ SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I POPRAWIAĆ JAKOŚĆ PRODUKTÓW I ŚWIADCZONYCH USŁUG.... 2 2. IMPLIKACJE ZWIĄZANE Z WDROŻENIEM SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.... 5 3. JAKI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WDRAŻAĆ?... 8 4. KOSZTY WDROŻEŃ... 12 5. WSPARCIE PUBLICZNE DLA SEKTORA MSP W ZAKRESIE WDROŻEŃ SZJ ORAZ ICH CERTYFIKACJI... 13 6. BIBLIOGRAFIA... 15 1

1. DLACZEGO WDRAŻAĆ SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I POPRAWIAĆ JAKOŚĆ PRODUKTÓW I ŚWIADCZONYCH USŁUG? Na wstępie należy zaznaczyć różnicę pomiędzy systemem zarządzania jakością (SZJ) i certyfikatem świadczącym o wdrożeniu takiego systemu oraz certyfikatem jakości produktu. Certyfikat SZJ oznacza, że firma działa zgodnie z zapisanymi procedurami. Przykładem jest procedura obsługi klienta, dokumentacja poczty przychodzącej i wychodzącej i inne. Jeżeli w firmie istnieją takie procedury to mamy pewność, że dzwoniąc z zapytaniem co się stało z naszym zamówieniem, na które czekamy już 2 tygodnie, firma nie zaskoczy nas informacją, że niestety takiego pisma nie otrzymała lub, że prawdopodobnie musiało się gdzieś zawieruszyć. Niestety, SZJ nie nakazuje odpowiedzieć na takie zapytanie w np. 45 minut. To jest już decyzja firmy jakie konkretnie standardy obsługi zostaną przyjęte. Co prawda nowe normy serii ISO 9000:2000 nakładają na firmę posiadającą certyfikat obowiązek stałej poprawy jakości produktów i świadczonych usług ale nie określają konkretnie parametrów produktów i usług. W praktyce oznacza to, że możemy spotkać firmę, która posiadając certyfikat SZJ, sprzedała nam produkt niskiej jakości. Dlatego też, oprócz certyfikacji SZJ, istnieją certyfikaty jakości produktów. W poniższym opracowaniu główna uwaga została skupiona na systemach zarządzania jakością. Dlaczego? Ponieważ konieczność posiadania certyfikatu na produkt jest najczęściej uregulowana prawnie (jest lub nie ma obowiązku posiadania certyfikatu) i przedsiębiorca nie musi podejmować decyzji dotyczącej uzyskania lub nie konkretnego certyfikatu. Odmiennie jest w przypadku SZJ, gdzie tylko w nielicznych przypadkach istnieje obowiązek posiadania certyfikatu SZJ (aczkolwiek obowiązek ten jest stale rozszerzany). Poza tym, certyfikat SZJ dotyczy całego systemu a nie pojedynczego produktu. Dobry system zarządzania jakością jest gwarantem zaprojektowania i wyprodukowania dobrego produktu czyli dotyczy przyczyny a nie tylko końcowego rezultatu (co sprawdzane jest właśnie na etapie certyfikacji produktu). Dobry SZJ przyczynia się także do stałego wzrostu jakości, czyli jest sposobem na stały rozwój a nie tylko na jednokrotne potwierdzenie, że dany produkt spełnia obecne standardy. Definicja jakości w SZJ wg ISO 9000:2000 to stopień, w jakim zespół właściwych cech (wyrobu, systemu lub procesu) spełnia wymagania (klientów i innych zainteresowanych stron). Nie jest prawdą, że wszystkie firmy powinny posiadać certyfikat SZJ. Każda firma indywidualnie musi sobie odpowiedzieć, czy wdrożenie SZJ i ponoszenie kosztów certyfikacji, stałej aktualizacji oraz recertyfikacji zrekompensowane zostanie dodatkowymi korzyściami wynikającymi z posiadania certyfikatu. Dlaczego więc firmy decydują się na wdrożenie systemów zarządzania jakością? Jakie są czynniki zachęcające je do poniesienia bardzo często znaczących kosztów wdrożenia i certyfikacji, a następnie aktualizowania systemu wraz ze zmieniającymi się normami oraz zmianami w samym przedsiębiorstwie? 2

Poniżej przedstawiono kilka odpowiedzi na powyższe pytanie. 1.1 Wzrost popularności Systemy zarządzania jakością stały się w ostatnich latach bardzo popularne. Źródło sukcesów przedsiębiorstw japońskich upatrywano w Total Quality Management (TQM), czyli stałym doskonaleniu procesu zarządzania, zawartym w idei Koła Deminga i innych metodach, które powstały na gruncie japońskim. W Unii Europejskiej w wielu branżach trudno sobie wręcz wyobrazić działanie bez odpowiedniego certyfikatu, chociaż prawdą jest, że część popularności wynika z przepisów prawa wymuszających posiadanie konkretnych certyfikatów przy prowadzaniu działalności gospodarczej w niektórych obszarach. Dysponowanie certyfikatem SZJ nabrało szczególnego znaczenia po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej. 1.2 Względy marketingowe W ostatnich latach jedną z głównych przyczyn ubiegania się o certyfikaty systemów jakości była chęć marketingowego ich wykorzystania. Przedsiębiorstwa, które mogą się takim dokumentem legitymować, są postrzegane jako pewniejsze i lepsze. Ich wyroby łatwiej zdobywają nabywców. W Unii Europejskiej wyroby firm bez certyfikatu systemu jakości coraz częściej są pomijane już przy wstępnym wyborze. Przestał to więc być aspekt przewagi konkurencyjnej, a stał się punktem wyjścia do poszukiwań nabywców. Przedsiębiorstwa z długoletnią tradycją wiedzą, że istotą działania nie jest zdobywanie nowych klientów, ale przede wszystkim utrzymanie starych. Można to zrobić łatwiej i taniej, niż eksplorować coraz to nowe rynki. Stali klienci powracają do firmy, zachęcają innych do korzystania z naszych usług i wyrobów. Sprawny system stałego doskonalenia jakości systemu zarządzania jak również jakości samych produktów i usług zawarty jest w systemach zarządzania jakością takich jak oparte na normach ISO 9000 i innych podobnych, TQM, Koło Deminga oraz w wielu innych. 1.3 Obniżenie kosztów złej jakości Zgodnie z tradycyjnym ujęciem kosztów jakości, wdrożenie systemu jakości powiększa jednostkowy koszt produktu. Firma miała wybrać pomiędzy dwoma wariantami: pierwszy z nich zakładał tani produkt ale złej jakości, a drugi z nich sugerował, że jeżeli firma chce podnieść jakość produktu to musi zgodzić się na jego większy koszt jednostkowy. Praktyka pokazała jednak, że prawidłowo wdrożony system zarządzania jakością jednocześnie przyczynił się do wzrostu jakości systemu zarządzania (mniejsza liczba braków) wzrostu jakości samego produktu (mniej wybrakowanych produktów u klienta) oraz obniżenia kosztów (np. zmniejszenie kosztów serwisu i napraw w ramach gwarancji), a następnie przełożył się na zwiększoną lojalność klienta wobec produktu co zmniejszyło poziom kosztów sprzedaży. Przedsiębiorstwo musi jednak dokonać optymalizacji kosztów jakości. Nie jest bowiem prawdą, że firmie opłaca się podnosić jakość zwiększając koszty w nieskończoność. Krańcowa dodatkowa korzyść z polepszenia systemu zarządzania jakością o jednostkę musi być większą od nakładów jakie trzeba ponieść by tę dodatkową wartość uzyskać. Innymi słowami, możemy mieć dużą pewność, że pierwsze działania zmierzające do poprawy jakości będą generowały znaczne dodatkowe korzyści. Pamiętać należy jednak fakt, że te krańcowe dodatkowe korzyści będą miały tendencję malejącą. W praktyce oznacza to, że osiągnięcie 3

0% braków na linii produkcyjnej teoretycznie jest możliwe, ale koszty uzyskania tego wskaźnika przewyższają korzyści, jakie firma uzyskuje mając taki wskaźnik braków. 1.4 Czynniki zewnętrzne Czynniki zewnętrzne to czynniki, na które firma nie posiada wpływu. Najlepszym przykładem są oczywiście wymagania zapisane w przepisach prawa, takie jak dotychczasowa konieczność uzyskania znaku bezpieczeństwa B w Polsce lub oznakowanie CE obowiązujące w Unii Europejskiej, do której należy nasz kraj. Rosnąca popularność systemów jakości zgodnych z normami ISO 9000 sprawiła, że w niektórych Dyrektywach Unii Europejskiej zastosowano je jako narzędzie osiągnięcia zgodności z wymaganiami bezpieczeństwa odnoszącymi się do produktów. Poza tym do czynników zewnętrznych należy zaliczyć wymagania odbiorców, którzy wymuszają na swoich dostawcach posiadanie odpowiednich certyfikatów. Bardzo często zdarza się tak w przypadku kiedy odbiorca (najczęściej duża firma) wprowadza SZJ i aby zapewnić harmonię współpracy z dostawcą (najczęściej małą firmą) wymusza także u niego wdrożenie podobnego systemu. 4

2. IMPLIKACJE ZWIĄZANE Z WDROŻENIEM SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Jakie działania należy podjąć, aby wdrożyć SZJ? Co to oznacza dla firmy? Jak zmieni się jej funkcjonowanie po wdrożeniu systemu? Przedsiębiorca musi zdawać sobie sprawę z wagi i istoty tego typu pytań, gdyż prawidłowe odpowiedzi na nie gwarantuję, że system nie zostanie wdrożony dlatego że wszyscy go wdrażają, ale będzie podstawą do rzeczywistego podniesienia poziomu zarządzania w firmie i przyczyni się do uzyskania długookresowej przewagi konkurencyjnej. 2.1 Główne działania związane z wdrożeniem systemu zarządzania jakością a. Określenie celu działalności organizacji w odniesieniu do jakości. Misja (polityka jakości) firmy, cele cząstkowe, potrzeby, wymagania i oczekiwania klientów, sposób zarządzania firmą, zadanie i rola systemu zarządzania jakością. b. Identyfikacja procesów w ramach działalności objętej systemem. Określenie obszaru objętego systemem, uzasadnienie zastosowanych wyłączeń, identyfikacja i grupowanie procesów, identyfikacja procesów zapewniających sprawność funkcjonowania systemu i ich doskonalenie, identyfikacja procesów zarządzania. c. Określenie reguł działania w odniesieniu do procesów. Procedury, instrukcje, dokumentacja źródłowa, przewodnik po systemie, monitorowanie, zapisy z działalności, analizowanie danych. d. Identyfikacja powiązań i zależności pomiędzy procesami. Identyfikacja przepływów materiałowych i przepływu informacji, wykorzystanie zapisów, określenie struktury procesowej systemu, zapewnienie spójności systemu. e. Ustanowienie zasad komunikowania się. Określenie sposobu komunikowania się na różnych szczeblach organizacji, wykorzystanie nośników informacji. f. Określenie odpowiedzialności osób za poszczególne działania objęte systemem. Zarządzający przedsięwzięciami, właściciele procesów, odpowiedzialność za działania, zasoby, kompetencje, zakres obowiązków i działań, weryfikacja struktury organizacyjnej. g. Zapewnienie zasobów. 5

Należy pamiętać, że wdrożenie SZJ kosztuje. W wielu przypadkach wiąże się także z koniecznością ustanowienia nowego stanowiska pracy i zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za wdrożenie SZJ. Każda zmiana jaka zostanie wdrożona w ramach wprowadzania SZJ na początku musi kosztować i z tego faktu zarząd firmy i jej właściciele muszą sobie zdawać sprawę. 2.2 Podstawowe zasady zarządzania jakością 2.2.1 Klient w centrum uwagi. Losy organizacji zależą od jej klientów, powinna ona zatem rozumieć ich aktualne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania, a także starać się wykraczać poza oczekiwania klientów. Należy pamiętać, że SZJ wdrażany jest przede wszystkim dla klientów, ale jego wdrożenie oznaczać może zmianę relacji klient-firma i należy to zrobić bardzo uważnie, by klienci nie odczuli tego jako utrudnienie ale ułatwienie wzajemnych relacji (chodzi tu głównie o klientów korporacyjnych a nie osoby indywidualne). Dobrym przykładem jest konieczność ewidencji usług w urzędach publicznych, która może wiązać się z niewielkim utrudnieniem dla jej klientów w postaci np. wypełnienia formularza wykonania usługi. 2.2.2 Przywództwo. Przywódcy powinni zapewnić jedność misji organizacji i kierunków jej działania. Powinni kreować środowisko pracy, w którym ludzie mogą w pełni angażować się w realizację celów organizacji. Brak zdecydowania przy wdrażaniu SZJ przez wyższy szczebel kierownictwa firmy zniechęca do aktywnej postawy pozostałych pracowników. 2.2.3 Zaangażowanie ludzi. Ludzie działający na wszystkich szczeblach organizacji stanowią jej najcenniejszy potencjał, a ich pełne zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności do uzyskania korzyści przez całą organizację. Jednym z podstawowych problemów napotykanych w procesie wdrażania SZJ jest niechęć pracowników średniego szczebla do opisywania ich czynności. Dzieje się tak z kilku względów. Przede wszystkim niechęć ta wynika z faktu, że może się okazać, że dane stanowisko nie jest konieczne w firmie i pracownicy boją się redukcji w wyniku ulepszenia procesów. W drugiej kolejności wynika to z faktu bycia sprawdzanym. Niechęć przed tym widoczna jest przede wszystkim właśnie na średnim i wyższym szczeblu kierowniczym, gdyż pracownicy niższego szczebla są do tego faktu przyzwyczajeni. 2.2.4 Podejście procesowe. Najskuteczniejsze osiąganie pożądanych wyników jest możliwe, gdy zarządzamy poszczególnymi działaniami i związanymi z nimi zasobami tak jak procesem. Oznacza to konieczność współdziałania ludzi z różnych działów funkcjonalnych (finanse, produkcja, projektowanie) w ramach konkretnych procesów. Takie współdziałanie wymaga bardzo dobrych narzędzi i umiejętności organizacji oraz skutecznej komunikacji. 2.2.5 Systemowe podejście do zarządzania. 6

Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami organizacji w sposób systemowy, przyczynia się do skutecznego i efektywnego osiągania jej celów. Na system składają się procesy (które przebiegają poziomo) oraz cele i sposoby ich realizacji poszczególnych działów funkcjonalnych (które przebiegają pionowo czyli funkcjonalnie). Bardzo często dochodzi do konfliktów pomiędzy procesami a celami działów funkcjonalnych. Firma może je rozwiązać tylko wtedy kiedy traktowane będą jako część jednego systemu jakim jest firma. 2.2.6 Ciągłe doskonalenie. Stałym, niezmiennym celem organizacji powinno być ciągłe doskonalenie wszystkich aspektów jej funkcjonowania. Nieodzownym elementem każdego SZJ jest konieczność pracy w tzw. cyklu PDCA czyli Kole Deminga. PDCA czyli Plan-Do-Check-Act (Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj) zakłada, że firma stale musi doskonalić swój system poprzez cykliczne identyfikowanie np. celu (Plan), podjęcie działania poprzez np. prace badawczo-rozwojowe (Do), kontrolę ich wyników (Check) a następnie podejmowanie działań korekcyjnych (Act). Jeżeli wszystkie procesy jakie są w firmie będą podlegać takiej logice (produkcja, realizacja zamówień, identyfikacja potrzeb i oczekiwań klientów na rynku itd.) mamy pewność, że firma będzie produkować coraz efektywniej a jej produkty będą coraz wyższej jakości. 2.2.7 Proces decyzyjny oparty na faktach. Skuteczne decyzje są wynikiem analizy danych i informacji. 2.2.8 Wzajemnie korzystna współpraca z dostawcą. Współzależność organizacji i jej dostawców sprawia, że wzajemnie korzystna współpraca przyczynia się do tworzenia wartości dodanej przez obie strony. 7

3. JAKI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WDRAŻAĆ? 3.1 Normy ISO serii 9000:2000 Najpopularniejsze jest wdrażanie systemów zarządzania jakością oparte na normach ISO z serii 9000. Są one jednymi z bardzo wielu norm technicznych (standardów) opublikowanych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO). Seria norm ISO zaczynająca się od 9000 dotyczy systemów jakości w przedsiębiorstwie lub instytucji. Specyficzną cechą tych norm jest to, że dotyczą nie wyrobów (usług) lecz procesu ich wytwarzania, a konkretnie zapewnienia jakości w trakcie tego procesu. Normy z serii ISO9000 po raz pierwszy opublikowano w 1987 roku. W 1994 r. dokonano ich pierwszej, niewielkiej nowelizacji polegającej na usunięciu drobnych błędów. Zasadnicza, daleko idąca zmiana nastąpiła dopiero w grudniu 2000 r. Od wielu lat prowadzone były na forum Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) prace nad zmianą dotychczasowych norm z serii ISO9000. Publikacja nowych tekstów norm nastąpiła 15 grudnia 2000 r. Są one efektem kilkuletniej pracy ekspertów z całego świata. Dotychczas istniejące normy ISO9001, ISO9002 i ISO9003 zostały zastąpione jedną, skonsolidowaną normą ISO9001:2000. Po nowelizacji grupa podstawowych norm dotyczących systemów jakości obejmuje: ISO9000:2000 Systemy zarządzania jakością Podstawy i słownictwo ISO9001:2000 Systemy zarządzania jakością Wymagania ISO9004:2000 Systemy zarządzania jakością Wytyczne doskonalenia funkcjonowania Stworzenie w przedsiębiorstwie systemu jakości opartego na normach serii ISO9000 wydatnie poprawia efektywność jego działania i może stanowić cel sam w sobie, bez ubiegania się o ocenę tego systemu przez kontrahentów. W praktyce jednak, działania służące wprowadzeniu tych norm podejmowane są często na skutek nacisków ze strony odbiorców, istnieje więc konieczność udowodnienia rzeczywistej zgodności z normami. Najlepszą metodą takiego poświadczenia jest uzyskanie certyfikatu wydanego przez niezależną jednostkę. Według wersji norm z 1994 r. certyfikat systemu jakości w przedsiębiorstwie poświadczał zgodność tego systemu z jedną z norm: ISO9001, ISO9002 lub ISO9003. Wybór jednej z trzech norm i zawartego w niej modelu systemu jakości należał do przedsiębiorstwa, które się o certyfikację ubiegało. W nowej wersji z 2000 r. nie ma już normy ISO9002 oraz ISO9003, a jedynie zmieniona, skonsolidowana norma ISO9001, która stanowi podstawę certyfikacji. Wybór firmy certyfikującej jest często narzucany przez partnera, gdyż nie wszystkie z tych firm cieszą się jednakową renomą. Przed ubieganiem się o certyfikację przedsiębiorstwo musi wprowadzić efektywnie działający system jakości zgodny z normą ISO9000. Mogą w tym pomóc liczne firmy konsultingowe specjalizujące się w tej dziedzinie. Certyfikat zaświadcza, że system jakości istniejący w przedsiębiorstwie zgodny jest z normą ISO9000. Odbiorca, zawierając umowę z dostawcą, nie musi dokonywać kosztownych kontroli jego procesu produkcyjnego, mogąc oprzeć się na certyfikacie uznawanej przez siebie jednostki certyfikującej. Dostawca może prowadzić negocjacje z wieloma kolejnymi kontrahentami powołując się na posiadany certyfikat bez konieczności każdorazowego udowadniania zgodności swojego systemu jakości z odpowiednimi normami. W sposób oczywisty ułatwia to i przyspiesza nawiązywanie kontaktów i zawieranie umów. 8

Nowe normy ISO9000:2000 różnią się znacznie od poprzednich. Dokonano istotnych zmian w architekturze normy ISO9001:1994, a u ich podstaw leżało założenie dostosowania wymagań dla potrzeb rynkowych, ale bez dokonywania rewolucyjnych zmian. Jednak już na pierwszy rzut oka dokonane modyfikacje w istotny sposób zmieniły znany dotychczas układ norm ISO serii 9000. Zgodnie z opinią autorów nowych norm są one bardziej zrozumiałe zarówno dla firm, które już posiadają certyfikaty jakości ISO 9000 jak i dla tych, które planują ich wdrożenie w przyszłości. ISO 9001:2000 jednoznacznie wskazuje na podejście do procesu zapewnienia jakości uwzględniające zorientowanie na procesy biznesowe, czytelniejsze wymagania, zaspokajanie potrzeb klienta i ciągłe doskonalenie organizacji, zarządzanie szeroko pojętym środowiskiem oraz inne elementy systemu zarządzania. W swojej koncepcji norma zakłada dostosowanie układu i treści wymagań dla przedsiębiorstw spoza grupy przedsiębiorstw produkcyjnych. Zaproponowane w normie podejście procesowe wskazuje odpowiednie zakresy działań realizowanych przez firmy stosujące system zapewnienia jakości, oparty o wymagana ISO 9001:2000, których następstwem są odpowiednie produkty lub usługi. W model procesowy wkomponowany został cykl PDCA (planuj wykonaj sprawdź działaj), wchodzący w zakres pętli wewnętrznej, a efektywność procesów ciągłego doskonalenia rozpoczyna się i kończy na odpowiedzialności kierownictwa. W systemie zapewnienia jakości zgodnym z ISO 9001:2000 konieczne jest ustanowienie poziomu krytycznego, stanowiącego odniesienie do weryfikacji efektywności poszczególnych procesów. Wszystkie obszary działania organizacji odwołują się poprzez pętlę wzajemnych zależności do zarządzania procesami. Zamieszczone zostały dodatkowe wymagania związane z zaspokojeniem potrzeb nabywcy. Podczas gdy ISO 9001:94 koncentruje się na specyfikacjach produktu i usługi w oparciu o wymagania klienta, ISO 9001:2000 zawiera podpunkty, z góry określające wymagania związane z potrzebami klienta. Firmy będą musiały ocenić swoje dostępne źródła informacji i rozważyć nowe dla celów utrzymania i doskonalenia zarówno systemu jakości jak i zagwarantowania odpowiedniego poziomu satysfakcji nabywcy. Większość organizacji opierających się na systemie ISO 9001:94 polega na pewnym poziomie informacji zwrotnej co do stopnia zaspokojenia potrzeb nabywcy, ISO 9001:2000 przede wszystkim wymaga od nich formalnego udokumentowania, co firmy robią w celu otrzymania sprzężenia zwrotnego. To organizacja decyduje, czy jej procesy w sposób wyczerpujący zapewniają zaspokojenie potrzeb nabywcy. W normie ISO 9001:2000 istotne jest nowe spojrzenie na odpowiedzialność kierownictwa i zapewnienie zasobów. Wymagania ISO 9001:2000 dotyczące odpowiedzialności kierownictwa i alokacji zasobów (środków) nie zwiększyły się, jednak jednoznacznie ukierunkowują odpowiedzialność za ustanowienie efektywnego systemu jakości, prowadzącego do ciągłego doskonalenia i zaspokojenia potrzeb klienta. Podkreślone w tym zakresie zostało efektywne zarządzanie procesem. Nowa struktura zapewnia też zwartość i logiczne połączenie pomiędzy ISO 9001:2000, dostarczającej ogólnych wymagań systemu jakości i ISO 9004:2000, wskazującej elementy, 9

jakie firmy mogą stosować, rozwijając swój system zarządzania jakością. W jednoznaczny sposób nowa norma nawiązuje do filozofii TQM. Wszystko wskazuje na to, że ISO 9001:2000 jest łatwiejsze w zrozumieniu i stosowaniu. Dlatego też nowe wydanie nie tylko wyeliminuje potrzebę stworzenia szeregu norm o charakterze opisowym, sprawi także, iż ISO 9001 pozostanie w o wiele szerszym stopniu akceptowane i stosowane jako punkt wyjścia dla rozpoczęcia działalności przez nowe firmy. ISO 9001:2000 zawiera kilka nowych wymagań i nie eliminuje żadnych wymagań ISO 9001:1994. 3.2 HACCP System HACCP stosowany jest w firmach z szeroko pojętego sektora spożywczego. Ma zastosowanie wszędzie tam, gdzie następują jakiekolwiek działania związane z żywnością: w produkcji, handlu hurtowym i detalicznym, transporcie, gastronomii, żywieniu zbiorowym i cateringu. Nie jest to typowy system zarządzania jakością, gdyż obejmuje tylko jeden, ale za to niezmiernie istotny element jakości żywności mianowicie jej bezpieczeństwo dla konsumenta. System HACCP służy do minimalizowania zagrożeń związanych ze skażeniami mikrobiologicznymi i chemicznymi oraz fizycznymi zanieczyszczeniami żywności. Pozostałe parametry składające się na jakość (takie jak np. smak, wygląd, trwałość) mogą być kontrolowane i osiągane przy pomocy innych, uzupełniających systemów jakości. Takim systemem jest np. QACP (Quality Assurance Control Points) Punkty Kontrolne Zagwarantowania Jakości. Skrót HACCP pochodzi od określenia w języku angielskim (Hazard Analysis and Critical Control Points), które tłumaczy się jako Analiza Zagrożeń i Krytyczne Punkty Kontroli. Istota systemu HACCP polega na usystematyzowanym podejściu do identyfikacji, oceny i kontroli możliwych zagrożeń. Funkcjonowanie systemu opiera się na istnieniu krytycznych punktów kontroli. Pod pojęciem tym rozumie się wszystkie etapy istotne z punktu widzenia utrzymania odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa. Istnieje siedem zasad / etapów działania w ramach systemu HACCP: o Przeprowadzenie analizy zagrożeń o Ustalenie krytycznych punktów kontrolnych o Ustalenie limitów krytycznych dla każdego z punktów kontrolnych o Ustalenie procedur monitorowania krytycznych punktów kontrolnych o Ustalenie działań korygujących o Ustalenie procedur weryfikacji systemu o Ustalenie dokumentacji Wprowadzenie systemu HACCP we wszystkich firmach żywnościowych, bez względu na ich wielkość i profil działalności jest obowiązkowe na terenie całej Unii Europejskiej. 3.3 QS-9000 QS-9000 jest skróconą nazwą pełnej definicji Quality System Requirements QS-9000 (Wymagania systemu jakości QS-9000). Podstawą jego ustanowienia była norma ISO 9001 z 1994 roku, rozszerzona o dodatkowe wymagania właściwe dla rynku motoryzacyjnego oraz specyficzne dla jej autorów, tzn. Wielkiej Trójki producentów samochodowych - Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation. 10

W szczególności system ten dotyczy dostawców: a) materiałów produkcyjnych, b) części i podzespołów miedzyoperacyjnych oraz części zamiennych, c) obróbki cieplnej, malowania, chromowania oraz innych procesów wykańczających. Ponadto, istnieją także wymogi dotyczące dostawców narzędzi, maszyn oraz innych urządzeń operacyjnych. Producenci samochodów (w tym przypadku Wielka Trójka), uznali, że certyfikowane systemy jakości zgodne z międzynarodowymi standardami ISO 9001 lub ISO 9002 to za mało, aby zapewnić sobie zaplecze zaopatrzeniowe o oczekiwanej jakości. Zgodność celów producentów samochodów, odpowiadających ostatecznie za jakość pracy swoich dostawców i kooperantów, jest bezdyskusyjna. QS-9000 powinien pozwolić zminimalizować uciążliwość wielokrotnej oceny rzetelności potencjalnych i obecnych dostawców i sprawić, że produkowane samochody będą odpowiadały oczekiwanemu przez użytkowników poziomowi jakości i trwałości. Na rynku motoryzacyjnym uznawane są także inne wymagania: EAQF we Francji, VDA-6 w Niemczech (patrz niżej) oraz AVSQ we Włoszech, chociaż ich powszechność jest niewspółmierna wobec QS-9000. Standard QS-9000 składa się z dwóch części podstawowych, które ujednolicają wymagania stawiane przez przedstawicieli Wielkiej Trójki oraz innych producentów samochodów swoim dostawcom. Ponadto każdy z koncernów lub dowolny jego oddział posiada jeszcze dodatkowe indywidualne wymagania związane z realizowanymi dla nich dostawami. 3.4 VDA 6.1 VDA 6.1 jest to wykorzystywany w Europie standard niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego dla dostawców rynku samochodowego. Norma podobnie jak QS 9000 została napisana na podstawie normy ISO 9000 i jest wykorzystywana przez fabryki firm niemieckich również na rynkach pozaeuropejskich. Celem normy jest wyeliminowanie błędów oraz marnotrawstwa w całym łańcuchu dostawców. 3.5 Zarządzanie przez Jakość Total Quality Management TQM jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to filozofia wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności. Obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów czy usług ale także jakość pracy, technologii, organizacji pracy, procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój. Zarządzanie przez jakość w Unii Europejskiej wywodzi się z koncepcji japońskiego i amerykańskiego Total Quality Management, która została przystosowana przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością EFQM (European Foundation for Quality Mangement) do europejskich tradycji oraz filozofii jakości życia, gdzie człowiek jest podstawowym podmiotem w procesach zarządzania organizacją. Filozofia ta jest oparta na modelu doskonałości EFQM. 11

W krajach europejskich wiele tysięcy firm wdrożyło i wdraża TQM, m.in. takie organizacje jak: VOLVO, Rank Xerox, ICL Design and Distribution, Siemens, Philips. W Polsce koncepcja TQM zaczęła się rozwijać z chwilą ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości (w 1995 roku) przez Krajową Izbę Gospodarczą i Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację Teraz Polska. 4. KOSZTY WDROŻEŃ Koszt związany uzyskaniem przez przedsiębiorstwo prawa do posługiwania się certyfikatem SZJ związany jest nie tylko z wynagrodzeniem wykonawcy auditu certyfikacyjnego, lecz najczęściej także z wynagrodzeniem zewnętrznej firmy doradczej dokonującej wdrożenia. Zwykle w pierwszym z przypadków, w odniesieniu do przedsiębiorstw należących do sektora MSP, koszt auditu certyfikacyjnego kształtuje się na poziomie kilkunastu tysięcy złotych. Jest to jednak uzależnione od zakresu prac audytorów oraz złożoności procesów i wielkości przedsiębiorstwa. Koszt usług wdrożeniowych, obejmujących prace o charakterze doradczym i wykonywanych przez firmę zewnętrzną wynosi, w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, około kilkudziesięciu tysięcy złotych. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż najczęściej konieczny jest, poza zakupem usług doradczych (związanych z przygotowaniem księgi jakości i innymi elementami wdrożenia), także zakup usług o charakterze szkoleniowym, ukierunkowanych na zapoznanie personelu i kadry zarządzającej z filozofią SZJ, oraz wykształceniem osób, które w ramach firmy zajmować się będą utrzymaniem wdrożonego systemu. W przypadku, gdy firma dysponuje odpowiednim potencjałem ludzkim, możliwe jest samodzielne przygotowanie przedsiębiorstwa do auditu certyfikacyjnego. Należy też stwierdzić, że zgodnie z uwagami poczynionymi we wstępie niniejszego opracowania, koszt wdrożenia i auditu nie jest jedynym kosztem związanym z uzyskaniem przez przedsiębiorstwo SZJ. Filozofia SZJ zakłada bowiem konieczność ciągłego doskonalenia i utrzymywania systemu, co wiąże się z ponoszeniem kosztów związanych z tym zagadnieniem. 12

5. WSPARCIE PUBLICZNE DLA SEKTORA MSP W ZAKRESIE WDROŻEŃ SZJ ORAZ ICH CERTYFIKACJI Wysokość kosztów związanych z uzyskaniem przez przedsiębiorstwo prawa do posługiwania się SZJ, może zostać zmniejszona, poprzez wykorzystanie z programów wsparcia publicznego, które przewidują częściowy zwrot kosztów poniesionych w związku z wdrażaniem systemu. Możliwość ta obejmuje zarówno szkolenia, jak i usługi doradcze wykonywane w ramach wdrożenia. 1. Refundacja kosztów zakupu usług doradczych związanych w wdrożeniem SZJ finansowane z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Koszty poniesione przez małego lub średniego przedsiębiorcę w związku z zakupem u zewnętrznej firmy doradczej usług z zakresu wdrożenia SZJ, mogą zostać znacznie (maksymalnie do 50% ich wysokości) zmniejszone, dzięki funkcjonowaniu programu wsparcia pod nazwą Wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez doradztwo. Program ten jest realizowany przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, jako jeden z elementów wsparcia polskich przedsiębiorców ze środków funduszy strukturalnych. W ramach wspomnianego programu wydzielony został odrębny obszar pomocy pn. Doradztwo w zakresie jakości, obejmujący m.in. możliwość refundacji kosztów poniesionych przez firmę na usługi doradcze. Maksymalna wartość refundacji możliwa do uzyskania w ramach programu wynosi 250.000 zł, natomiast minimalna 2.500 zł, czyli z powodzeniem wystarczy na pokrycie części kosztów poniesionych przez firmę. Należy pamiętać, iż tak jak wspomniano wyżej refundacja może wynieść maksymalnie 50% wartości poniesionych kosztów usług doradczych. W przypadku, gdyby przedsiębiorstwo zainteresowane było skorzystaniem z tego typu wsparcia pamiętać należy o następujących kwestiach: - firma, z której usług korzystamy w ramach wdrożenia, posiadać musi tzw. akredytację - rozpoczęcie działań, koszty których chcielibyśmy częściowo odzyskać, nastąpić może dopiero po podpisaniu przez PARP umowy o udzieleniu wsparcia z naszą firmą - konieczne jest odpowiednie przygotowanie i złożenie wniosku o udzielenie wsparcia. Każdy z programów wsparcia, w tym opisany powyżej posiada pewnego rodzaju podręcznik, który przygotowany został z myślą o przedsiębiorcach starających się o wsparcie. Jego odpowiednia wersja została przygotowana także na potrzeby programu Wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez doradztwo. Zapoznanie się z jego treścią pozwoli na uniknięcie błędów w procedurze ubiegania się o zwrot środków i pozwoli na ograniczenie czasu związanego z aplikowaniem. Jest on dostępny na stronie internetowej PARP pod adresem: http://pliki.parp.gov.pl/dotacjedoc/spo_wkp/spo21_zal00.rtf 2. Szkolenia z zakresu SZJ finansowane z Europejskiego Funduszu Społecznego Obecnie na rynku dostępne są szkolenia, których organizacja współfinansowana jest przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości ze środków jednego z funduszy strukturalnych Europejskiego Funduszu Społecznego. Udział w zajęciach jest odpłatny, jednak wysokość opłaty stanowi niewielką część kosztu, jaką poniósłby przedsiębiorca oddelegowując 13

pracownika na szkolenie nie dofinansowane przez PARP. Oferta szkoleń jest bardzo szeroka i obejmuje zagadnienia związane np. z księgowością i zarządzaniem, lecz istnieje także możliwość skorzystania ze szkoleń, których przedmiotem jest uzyskanie wiedzy z zakresu auditów wewnętrznych SZJ czy HACCP. Lista szkoleń, wraz z danymi ich organizatorów udostępniona została na stronach internetowych PARP pod adresem http://www.parp.gov.pl/efs_a_listaszkol.html 14

6. BIBLIOGRAFIA 1. Piotr Miller, SGH, Wykłady do przedmiotu Systemy Zarządzania Jakością. 2. Mirosław Recha, Poradnik Integracji Europejskiej, XII 2000, www.mgip.gov.pl 3. Pakiety informacyjne Przewodnika Przedsiębiorcy, www.parp.gov.pl 4. Strona internetowa Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO), www.iso.ch 5. Danuta Kołożyn-Krajewska, Tadeusz Sikora. HACCP - Koncepcja i system zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności. Stowarzyszenie Naukowo-Techniczne Inżynierów i Techników Przemysłu Spożywczego, 1999. 15