Strategia oparta o twórcze idee Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Kraków, 12 czerwca 2017 r.
Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności
Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności Od planu do sieci dotychczasowe szkoły zarządzania strategicznego (Niemczyk 2013) Od sieci, poprzez twórczość, psychologię, do sztuki - nowe szkoły zarządzania strategicznego (Golonka 2015) Twórczość organizacyjna (Bratnicka 2012), procesy społeczne nie dające się ująć w ramy (Kulikowska 2014) W formułowaniu strategii istotne są: łączenie przeciwieństw improwizacja, godzenie sprzeczności (Bratnicki 1998, 2006, 2010) Aspiracje kadry zarządzającej, sposób włączania twórczości organizacyjnej w procesy przygotowania i realizacji strategii (Dyduch 2013)
Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności Źródłem tworzenia wartości w organizacjach jest generowanie bądź odkrywanie twórczych, czyli nowych i użytecznych idei. Kolejne procesy, czyli innowacyjność i przedsiębiorczość nie tworzą wartości w takim stopniu, tam większe znaczenie ma zatrzymywanie bądź przechwytywanie wartości (Dyduch 2016) Twórcza strategia jako sposób na generowanie idei w organizacjach
Strategia oparta o twórcze idee Strategiczne przywództwo Projekt organizacji twórczej
Twórcza organizacja godzi sprzeczności
Twórcza organizacja godzi sprzeczności
Twórcza organizacja godzi sprzeczności
Sprzeczności twórczej organizacji Planowanie formalne oparte o twarde dane Znudzony biurokrata Strategia oparta o twórcze idee Chaotyczny entuzjasta Improwizacja w oparciu o twórcze idee
Sprzeczności twórczej organizacji Odkrywanie kontra generowanie twórczych idei Pilność i pracowitość kontra zabawa i improwizacja Przywództwo zza biurka kontra budowanie sieci Struktury luźne i nieformalna kultura organizacyjna kontra sztywne struktury i silny kręgosłup organizacyjny
Przesłanki dla budowania twórczych organizacji Wyzwania i porażki podstawą twórczości Włączenie twórczości w proces formułowania strategii (od szkoły planistycznej do psychologicznej) Tworzenie silnej kultury tworzącej rdzeń z adaptatywną zezwalającą na improwizację Klimat organizacyjny sprzyjający zaufaniu, gdzie rozpoznaje się twórcze idee w sposób merytokratyczny bez względu na pochodzenie Zarządzanie wiedzą: ekspercką wraz z naiwnym kwestionowaniem wiedzy specjalistycznej, sabotowaniem status quo
Przesłanki dla budowania twórczych organizacji (2) Projekt miejsc do pracy: sprzyjające wymianie poglądów i wiedzy oraz sprzyjające koncentracji i pracy nad własnymi projektami Wielozadaniowość i holizm - unikanie myślenia w kategoriach funkcjonalnych, pojedynczych jednostek i zamkniętych części organizacji Ożywianie intraprzedsiębiorczości i ekstraprzedsiębiorczości - subiektywne idee generowane przez uczestników organizacji oraz konfrontacja z ideami pochodzącymi spoza organizacji Odpowiednie dawkowanie zmiany organizacyjnej umożliwiające jej przyjęcie wraz z możliwością koncentracji na twórczych pomysłach
Badania empiryczne 606 organizacji, dobór przypadkowy Kwestionariusz ankiety operacjonalizacja konstruktu strategicznego projektu organizacji Respondenci przywódcy strategiczni Ocena stwierdzeń na siedmiostopniowej skali Likerta
Wyniki badań (1) - Zdolność do tworzenia projektu organizacji twórczej - Najwyższy poziom przywództwa, najniżej oceniona przedsiębiorczość - Poziom wymiarów twórczej strategii nie zależny od zmiennych kontrolnych (silniejsze przywództwo w przedsiębiorstwach większych) - Ścisłe zespolenie sekwencji innowacyjność-przedsiębiorczość w skutecznej strategii twórczej
Wyniki badań (1) Zdolność przygotowania strategii opartej o twórcze idee 160 140 120 Liczba obs. 100 80 60 40 20 0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 PROJEKT
Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,45 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15 < 5 lat 5-13 lat 14-22 lat > 22 lat Ogółem
Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,38 4,36 4,34 4,32 4,3 4,28 4,26 4,24 4,22 4,2 małe średnie duże Ogółem
Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15
Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15
Wyniki badań (2) - Wyłonienie czynnika opartego na budowaniu klimatu zaufania i zespołowości - Wyłonienie czynnika wizualizacji strategii - Klimat organizacyjny wspierający twórczość, staranne planowanie przedsięwzięć i możliwość wspierania ich na rynek - Twórczość ma znaczenie w pierwszych fazach formułowania strategii, później istotne jest staranne planowanie
Wyniki badań (3) - Niska korelacja wymiarami twórczej strategii a efektywnością mierzoną finansowo - Przywództwo a efektywność - zależność odwrotna - Istnieje dodatnia zależność między wymiarami twórczej strategii a efektywnością mierzoną pozafinansowo Miary finansowe 0,22 p=0,000 Pozafinansowe 0,36 p=0,001
Wyniki badań (4) -Projekt organizacji oparty o struktury luźnych i scentralizowane z silną i adaptatywną kulturą, klimatem wspierającym twórczość -większość organizacji znajduje się w środkowym przedziale wartości profilu (między 3 a 6) co oznacza, że zdolność do godzenia sprzeczności w wymiarach twórczej strategii jest w badanych organizacjach przeciętna. Jest to stan gotowości strategicznej, oznaczający, że większość organizacji w niektórych przypadkach wpada w pułapkę wybierania skrajnych rozwiązań (np. tylko odkrywanie idei, tylko budowanie sieci, itp.).
Tworzenie naprzeciw odkrywania idei 10,40% 28,50% 61,10%
Pilność naprzeciw improwizacji 8,40% 22,10% 69,50%
Silna wizja naprzeciw budowania sieci 7,40% 34,80% 57,80%
Struktury formalne naprzeciw projektowym 10,10% 23,90% 66,00%
Wyniki badań (godzenie sprzeczności) 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 3,7 3,6 Poniżej 5 cze.13 14-22 Powyżej 22 Ogółem
Wyniki badań (godzenie sprzeczności) 4,2 4,15 4,1 4,05 4 3,95 3,9 3,85 Małe Średnie Duże Ogółem
Odkrywanie a generowanie idei (sektor) 4,2 4,1 4 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 Przetwórstwo przemysłowe Budownictwo Handel hurtowy i detaliczny Dz. finansowa i ubezpieczeniowa Pozostała działalność usługowa Ogółem
Odkrywanie a tworzenie idei (skrajne rozwiązania a wiek) 4,5 4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 Poniżej 5 05:13 14-22 Powyżej 22 Ogółem
Odkrywanie a tworzenie idei (skrajne rozwiązania a sektor) 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 Przetwórstwo przemysłowe Budownictwo Handel hurtowy i detaliczny Dz. finansowa i ubezpieczeniowa Pozostała działalność usługowa Ogółem
Przesłanki dla dyscypliny NoZ Twórcze idee jako podstawa subdyscypliny przedsiębiorczości Od szkoły planistycznej do szkoły psychologicznej w zarządzaniu strategicznym Heglowskie zwarcie wielowymiarowość i wielopoziomowość zarządzania, łączenie napięć, różnych perspektyw, dyscyplin i zarządzanie sprzecznościami w celu generowania idei Strategia jako przyszłość, nie jako plan
Dziękuję za uwagę Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach dyduch@ue.katowice.pl tel. 32 257 7350
Wnioski