mgr inż. Hubert Anysz, mgr inż. Jacek Zawistowski Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej z wykorzystaniem programu MS Project 1. Wstęp 73 2. Teoretyczne podstawy metody EVM 73 3. Zaawansowane zastosowanie metody EVM 80 4. Zastosowanie programu MS Project do obliczeń 81 5. Ocena stanu realizacji kontraktu na podstawie EVM 82 6. Zalety, wady i ograniczenia metody EVM 84 7. Podsumowanie 88 mgr inż. Hubert Anysz Absolwent Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej (1991) i Wspólnego Programu MBA Uniwersytetu Warszawskiego z University of Illinois at Urbana Chamaign, USA (1995). Po 15 latach praktyki w firmach wykonawczych (od inżyniera budowy do członka zarządu spółki) własna działalność gospodarcza. 2003-2009 biegły sądowy z zakresu budownictwa. Od 2007 rzeczoznawca kosztorysowy SKB, od 2009 starszy wykładowca na Wydziale Inżynierii Lądowej PW. mgr inż. Jacek Zawistowski Absolwent Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej. Członek Stowarzyszony The Chartered Institute of Building (CIOB) oraz członek Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Budownictwa (PSMB). Wykładowca i doktorant na Wydziale Inżynierii Lądowej PW.
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... 1. Wstęp Metodę wartości wypracowanej EVM (ang. Earned Value Method) zaczęto stosować w Stanach Zjednoczonych w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku do kontroli postępu dużych rządowych projektów [1]. Łączy ona w sobie kontrolę kosztów przedsięwzięcia z kontrolą zaawansowania (rzeczowego i czasowego) prac nad projektem. Do jej zastosowania niezbędna jest cykliczna informacja o postępie każdej z zaplanowanych prac i o jej kosztach planowanych i rzeczywistych. EVM bazuje właśnie na kosztach. Wykonawca nie może więc korzystać ze swojej oferty, bo w ofercie zawarte są planowane przychody. Dla prawidłowego zastosowania metody wartości wypracowanej menadżer projektu musi więc zmniejszyć wartości poszczególnych prac o zakładany na danym projekcie procent zysku. Unikalną cechą tej metody kontroli zaawansowania projektu jest sposób liczenia opóźnień, których wartość wyrażona jest w jednostkach pieniężnych. EVM pozwala na prognozowanie rzeczywistego czasu trwania projektu i rzeczywistych kosztów jakie zostaną poniesione. Oczywiście im większe zaawansowanie prac, im mniej prac do wykonania pozostało do końca projektu, tym prognozy są dokładniejsze. Analizy jakie otrzymujemy dzięki EVM bazują na tym, że nie jest możliwe nadrobienie odnotowanego opóźnienia bez poniesienia dodatkowych kosztów. Jeśli prace będą prowadzone z planowaną wydajnością, to odnotowane opóźnienie utrzyma się do końca projektu. Jeśli chcemy zwiększyć intensywność prac trzeba zastosować więcej środków produkcji. Metoda ta jest na tyle prosta, że możliwe jest zastosowanie zwykłego arkusza kalkulacyjnego, jako narzędzia informatycznego. Prostota, a jednocześnie efektywność tej metody kontroli postępu prac sprawiła, że jest ona integralną częścią programu Project firmy Microsoft oraz programu Primavera, czy Planista [3]. W artykule zostaną wyjaśnione podstawy teoretyczne metody wartości wypracowanej, a także pokazane praktyczne przykłady jej wykorzystania w realizacji przedsięwzięć budowlanych przy użyciu programów Microsoftu Excel oraz Project. 2. Teoretyczne podstawy metody EVM Zastosowanie metody wartości wypracowanej wymaga stworzenia harmonogramu robót i przypisania poszczególnym czynnościom kosztu ich wykonania. Wykonawca robót musi więc wziąć pod uwagę, że nie może stosując tę metodę skorzystać wprost ze swojej oferty przypisując czynnościom wartości planowanych przychodów. EVM bazuje bowiem na kosztach. Metodę tę stosuje do oceny stanu zaawansowania realizacji projektu, a więc w trakcie jego trwania. Przed rozpoczęciem prac określane są: 73
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. całkowity koszt zadania BAC (ang. Budget at Completion) wyrażony w jednostkach pieniężnych, planowany czas trwania projektu DAC (ang. Date at Completion) wyrażony w jednostkach czasu. W dowolnym momencie po rozpoczęciu prac można ocenić zaawansowanie projektu. Wykonanie tego wymaga oceny zaawansowania prac tj. określenia, które z zadań z harmonogramu zostały już wykonane, a które jeszcze nie zostały rozpoczęte. Dla tych zadań, które są w trakcie realizacji należy ocenić, ile jednostek (m 2, m 3, szt.) z całości zostało już wykonanych. Gdy powyższe dane są już skompletowane, można przystąpić do obliczenia trzech podstawowych wielkości metody EVM na dzień wykonania oceny zaawansowania tj.: wartości planowanej wartości wypracowanej rzeczywistych kosztów Wartość planowana Wartość planowana oznaczana jest jako PV (ang. Planned Value). Są to liczone narastająco planowane koszty wszystkich zaplanowanych do dnia oceny prac. W literaturze można znaleźć oznaczenie tej wartości jako BCWS (ang. Budgeted Cost of Work Scheduled) oznaczające planowany koszt zaplanowanych prac. W programie MS Project ta wartość jest oznaczana BKPH (budżetowy koszt pracy wg harmonogramu) [2]. Rzeczywiste koszty Ta wielkość oznaczana jest jako AC (ang. Actual Cost). Są to liczone narastająco rzeczywiste koszty rzeczywiście wykonanych prac. Oznacza się je często ACWP (ang. Actual Cost of Work Performed). W programie MS Project ta wartość jest oznaczana RKPW (rzeczywisty koszt pracy wykonanej). Różnicę między PV a AC łatwo zauważyć na rys. 1. Jednak należy pamiętać, że PV określamy dla planowanego zaawansowania prac np. w dniu oceny jesteśmy w połowie czasu przeznaczonego na realizację całego projektu. Natomiast AC to już nie są planowane koszty, a rzeczywiste. Co więcej, dotyczą rzeczywistego zaawansowania prac, bez znaczenia, czy prac do dnia oceny wykonano więcej, czy mniej niż zaplanowano w harmonogramie. 74
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... Rys. 1 Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych [1] Wartość wypracowana Oznaczana jest jako EV (ang. Earned Value). Więcej informacji o istocie tej wielkości zawiera inny, często używany skrót BCWP (ang. Budgeted Cost of Work Performed) oznaczający planowane koszty rzeczywiście do dnia oceny wykonanych prac. W programie MS Project ta wartość jest oznaczana BKPW (budżetowy koszt pracy wykonanej). Odchylenie harmonogramu Porównanie tych trzech wielkości (PV, AC i EV) zawiera tab. 1. Istotnym jest, że wszystkie wartości wyrażone są w jednostkach pieniężnych. Wartość wypracowana EV oraz wartość planowana wyrażone są w kosztach planowanych. Wyliczane są dla tego samego dnia oceny, jednak EV dotyczy rzeczywistego zawansowania, a PV planowanego. Co uzyskamy, gdy od EV odejmiemy PV? Odchylenie harmonogramu SV (ang. Schedule Variance) [1]. Tab. 1 Porównanie PV, AC i EV Zaawansowanie Koszty Wartość planowana PV planowane Planowane Wartość rzeczywista AC rzeczywiste rzeczywiste Wartość wypracowana EV rzeczywiste planowane 75
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. SV = EV PV (1) Jeśli SV jest dodatnie oznacza to, iż w dniu oceny wykonane jest więcej prac, niż zostało to zaplanowane w harmonogramie. EV i PV wyrażone są w jednostkach pieniężnych, z więc ich różnica także. Ujemne SV oznacza, iż nie wykonaliśmy wszystkich prac, które zaplanowane były w harmonogramie do dnia oceny. Przypadek ten obrazuje rys. 2. Rys. 2 Różnica między PV a EV (opracowanie własne na podst.[1]) Odchylenie kosztu Wartość wypracowana EV i wartość rzeczywista bazują na rzeczywistym zaawansowaniu (patrz tab. 1). Ich różnica CV (ang. Cost Variance) nazywana odchyleniem kosztu (2) daje nam informację o ile drożej (lub taniej) wykonaliśmy prace (do dnia oceny). CV = EV AC (2) Dodatnia wartość odchylenia kosztu oznacza, że dotychczas wykonane prace udaje nam się wykonać taniej, niż planowano, ujemna, że planowane koszty są przekraczane. Dla obliczeń CV nie jest istotne jakie jest czasowe zaawansowanie w stosunku do harmonogramu. I EV, i CV dotyczą rzeczywistego zaawansowania w momencie oceny. Na rys. 3 graficznie przedstawiono różnicę pomiędzy CV a SV 76
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... Rys. 3 Graficzny obraz odchylenia kosztu CV i harmonogramu SV [5] Przykład Wykonawca miał do wykonania 10 tys. m 3 wykopu dwiema koparkami o wydajności 50 m 3 /h każda. Wymagało to zatrudnienia czterech pracowników. Zakładano 10 cio godzinny dzień pracy. Przy założonych wydajnościach praca powinna trwać 10 dni. Po wykonaniu wykopu przewidziane było ręczne ułożenie 400 m 3 podkładowej warstwy betonu czterema pracownikami, z których każdy układał 1 m 3 /h. Tę czynność także planowano wykonać w 10 dni. Ostatnią pracą było wykonanie 1200 m 2 deskowania ław i ścian fundamentowych. Czteroosobowa brygada wykonywała 20 m 2 deskowań w ciągu godziny, więc całość planowano zadeskować w ciągu 6 ciu dni. Uproszczony harmonogram tego projektu przedstawiono na rys. 4. Rys. 4 Uproszczony harmonogram projektu (opracowanie własne) 77
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. Koszty każdej z trzech prac, z podziałem na robociznę, materiały i sprzęt, zostały pokazane w tab. 2 przy założeniu następujących kosztów jednostkowych: koparka 150 zł/h pracownik 15 zł/h koszt betonu z dostawą 500 zł/m 3 deskowania bezpłatne (założenie dla celów omawianego przykładu) Tab. 2 Planowane koszty robocizny materiałów i sprzętu dla każdej z prac Koszty robocizny Koszty materiałów Koszty pracy sprzętu Łącznie Wykop 4*10*10*15=6.000 0 2*150*10*10=30.000 36.000 Podkład betonowy 4*10*10*15=6000 400*500=200000 0 206.000 Deskowanie 4*10*6*15=3600 0 0 3.600 Razem 15.600 200.000 30.000 245.600 Z tab.2 wynika, że wykonawca planował wykonać wszystkie prace za 245,6 tys. zł. Tyle wynosił budżet projektu oznaczany BAC. Realizacja zadania przebiegała następująco: wykonanie wykopu przedłużyło się o 1 dzień (trwało więc 11 dni), beton udało się kupić wykonawcy taniej, bo po 400 zł/m 3, ale po 5 dniach robót betonowych (czyli po 16 dniach od rozpoczęcia budowy) wykonane było tylko 152 m 3 podkładu betonowego. Po zakończeniu 16 tego dnia trwania budowy dokonywana jest ocena jej stanu zaawansowania metodą wartości wypracowanej EVM. Obliczenie wartości planowanej PV Wykonanie wykopów zostało zakończone. Można wziąć całą ich planowaną wartość. Na koniec 16 tego dnia prace betonowe powinny być zaawansowane w 60% (miały rozpocząć się w 11 tym dniu). Nie rozpoczęto jeszcze montażu deskowań. PV = 36.000 + 0,6 * 206.000 =159.600 zł (3) Prace kończące się w 16 tym dniu miały kosztować 159, 6 tys. zł. 78
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... Obliczenie wartości wypracowanej EV Wykonanie wykopów zostało zakończone. Podkład betonowy został wykonany w jego 152/400 części (38%). Nie rozpoczęto jeszcze montażu deskowań. EV = 36.000 + 152 400 * 206.000 = 114.280 zł (4) Zaawansowanie prac po 16 tu dniach realizacji wynosiło 114,28 tys. zł przyjmując do obliczeń planowane koszty. Obliczenie rzeczywistych kosztów AC Wykop trwał dłużej o 1 dzień tj. 11 zamiast 10 dni. Przy betonowaniu pracowały 4 osoby przez 5 dni i wykonano 152 m 3 podkładu kupując beton po 400 zł/m3. Nie rozpoczęto jeszcze montażu deskowań. AC = 11 10 * 36.000 + 4 * 10 * 5 * 15 + 152 * 400 = 103.400 zł (5) Rzeczywiste koszty wykonania wykopu i 150 m 3 podkładu betonowego to 103,4 tys. zł. Mając obliczone trzy podstawowe wartości (PV, EV i AC) można policzyć odchylenia: kosztu (CV) i harmonogramu (SV) podstawiając wartości z (3, 4, 5) do formuł z (1, 2). CV = EV AC=114.280 103.400 = 10.880 zł (6) Dodatnia wartość odchylenia kosztu (CV) oznacza, iż wykonawca wykonuje prace taniej, niż planował. Wzrost kosztów wynikający z przedłużenia czasu trwania wykopów został zniwelowany przez zakup dużo tańszego betonu. Ten parametr, tj. CV, nie mówi nic o zaawansowaniu projektu w stosunku do harmonogramu. Pokazuje jedynie, czy zrealizowane do dnia oceny prace były wykonane drożej, czy taniej, niż zakładano w planie. SV = EV PV = 114.280 159.600 = 45.320 zł (7) Odchylenie harmonogramu (SV) jest ujemne. Oznacza to, iż do dnia oceny wykonawca nie wykonał wszystkich zaplanowanych prac. Dla założonych, planowanych kosztów, na dzień wyceny przerób wykonawcy powinien być o 45,32 tys. zł wyższy, niż został odnotowany. 79
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. 3. Zaawansowane zastosowanie metody EVM Prognozowanie całkowitego kosztu projektu Obliczając wskaźnik wydajności kosztów CPI (ang. Cost Performance Index) jako CPI = EV AC (8) można określić efektywność z jaką realizowane są prace. Dla opisywanego wyżej projektu na podstawie (4) i (5) obliczone CPI jest równe 1,11. Dodatnia wartość tego wskaźnika oznacza, iż z każdej planowanej do wydania na projekt złotówki budujemy średnio o 11% więcej. Można więc policzyć prognozę całkowitego kosztu projektu EAC (ang. Estimate at Completion) wg następującej formuły: EAC = AC + BAC-EV CPI = BAC CPI (9) W analizowanym przykładzie otrzymujemy wartość 222.217,71 zł. Można więc sprawdzić jakie będzie prognozowane odchylenie kosztu na zakończeni budowy obliczając VAC (ang. Variance at Completion) wg następującej formuły: VAC = BAC EAC (10) Dla wartości z przykładu można obliczyć VAC, które wynosi 23.382,29 zł. Prognoza pokazuje, że gdy uda się wykonawcy realizować prace tak samo tanio, jak do dnia oceny, to na zakończenie budowy całkowity koszt realizacji będzie niższy o 23,4 tys. zł od planowanego. Można też oszacować (przyjmując powyższe założenie), jakie będą niezbędne nakłady do ukończenia budowy (od dnia oceny). Ta wielkość jest oznaczana ETC (ang. Estimate to Complete) i jest obliczana z wzoru: ETC = EAC AC (11) w którym od oszacowania całkowitego kosztu projektu odejmowane są koszty rzeczywiście poniesione do dnia oceny. 80
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... Prognozowanie całkowitego czasu trwania projektu Dla wykonania prognozy całkowitego czasu trwania projektu należy policzyć wskaźnik wydajności harmonogramu SPI (ang. Schedule Performance Index) wg formuły: SPI = EV PV (12) Postępując analogicznie jak dla kosztów tj. dzieląc planowany czas trwania projektu przez wskaźnik wydajności harmonogramu otrzymamy prognozę czasu trwania projektu DEAC (ang. Duration Estimation at Completion). DEAC = DAC SPI (13) W analizowanym przykładzie SPI jest równe 0,72, a planowany czas realizacji DAC 26 dni. Dla powyższych danych DEAC jest równe 36,3 dnia, a więc 37 dni, przy założeniu że średnia intensywność prowadzonych prac nie zmieni się do końca projektu. Jednodniowe opóźnienie wykonania wykopu i perturbacje przy dostawach betonu sprawiły, że prawdopodobnie wykonanie prac przedłuży się o 11 dni. 4. Zastosowanie programu MS Project do obliczeń Procedura kontroli przedsięwzięcia inwestycyjnego Metodą EV (Wartości Wypracowanej), przy użyciu programu komputerowego Microsoft Project, wymaga zachowania ściśle określonej kolejności wprowadzania danych. Należy tu nadmienić, że wersja polska tego oprogramowania używa przetłumaczonych współczynników i wskaźników Metody EV. W związku z tym, przed przystąpieniem do analizy, należy zapoznać się ze stosowanym nazewnictwem w obu wersjach językowych. Zestawiono je w tab. 4. Kolejność przeprowadzenia analizy EVM w programie Microsoft Project wymaga zachowania kolejności następujących kroków, przedstawiających się następująco: 1. Przygotowanie kompletnego harmonogramu robót, zawierającego: nazwy i czasy trwania robót, zdefiniowane powiązania pomiędzy zadaniami, terminy rozpoczęcia i zakończenia robót oraz kompletny arkusz zasobów (stawki, dostępność zasobów, sposób naliczania kosztów itd.). 2. Zdefiniowanie tzw. czynności zbiorczej dla całego projektu, czyli zadania sumarycznego grupującego wszystkie roboty w projekcie. Znacząco ułatwi to później- 81
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. szą analizę całego projektu a nie tylko wskaźników dla poszczególnych grup robót (w przykładzie Zadanie nr 1: Projekt ). 3. Zapisanie Planu Bazowego harmonogramu, czyli planowanego przebiegu robót wraz z ich kosztorysem. Zapisany Plan Bazowy staje się tym samym Wartością Planowaną WP (czyli PV lub BCWS) w Metodzie EV (patrz rys. 5). 4. Zdefiniowanie daty stanu projektu, czyli terminu w którym projekt będzie analizowany przy pomocy Metody Wartości Wypracowanej (w przykładzie, na rys. 5 linia pionowa przebiegająca w poniedziałek 24/04/2017, czyli po 16 dniach realizacji Projektu) 5. Zdefiniowanie stopnia ukończenia poszczególnych robót na dzień przeprowadzania analizy, czyli daty stanu (w przykładzie: Wykop stan realizacji 100%, Betonowanie podkładu stan realizacji 38%, Deskowanie stan realizacji 0%). Patrz rys. 6. 6. W Tabeli: Koszt, wprowadzenie Kosztów Rzeczywistych RK (czyli AC lub ACWP), faktycznie poniesionych do daty stanu. (Uwaga aby móc wprowadzić dane własnoręcznie, należy wyłączyć w opcjach programu automatyczne obliczanie kosztów rzeczywistych przez program MS Project). Patrz rys. 7 Po przeprowadzeniu tych kroków, można przejść do Tabeli (patrz rys. 8): Wartość Wypracowana, gdzie wyświetli się zestawienie najbardziej popularnych wskaźników Metody EV. Dla uzupełnienia tego widoku, sugeruje się wprowadzenie dodatkowych kolumn, takich jak Wskaźnik Wykorzystania Harmonogramu WWH (SPI) oraz Wskaźnik Wykorzystania Kosztów WWK (CPI). Po aktualizacji wykonania prac po 16 dniach projektu harmonogram zostaje zaktualizowany do postaci pokazanej na rys. 9. Należy zauważyć, że ten harmonogram pokazuje rzeczywiste opóźnienie prac ma dzień oceny, ale nie uwzględnia prognoz. Stosowanie Metody Wartości Wypracowanej w programie MS Project bardzo dobrze współgra z kontrolą realizacji inwestycji przy pomocy tego oprogramowania. Kluczem do sukcesu jest zachowanie wymienionej powyżej kolejności przeprowadzania poszczególnych kroków. Najczęstszym błędem powtarzającym się w praktyce inżynierskiej, jest zbyt wczesne lub zbyt późne zapisanie Planu Bazowego projektu. Jak wykazano w niniejszej pracy obliczenia wskaźników EVM wykonane w programie MS Excel dają identyczne wyniki jak w MS Project. 5. Ocena stanu realizacji kontraktu na podstawie EVM Ocena projektów za pomocą wariancji kosztów i harmonogramu oraz prognozy kosztów i terminu zakończenia budowy są istotnym elementem identyfikacji i oceny ryzyka niepo- 82
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... wodzenia projektu. Niepowodzenie należy rozumieć jako przekroczenie planowanych kosztów wykonania projektu lub przekroczenie planowanego terminu zakończenia budowy. I w jednym, i w drugim przypadku (które mogą też wystąpić łącznie) zarówno inwestor jak i wykonawca ponoszą straty. Rozważyć można cztery przypadki zobrazowane w tab. 3. Tab. 3 Macierz oceny stanu realizacji projektu Odchylenie kosztu dodatnie ujemne Odchylenie harmonogramu dodatnie A B ujemne C D Przypadek A Gdy odchylenia CV i SV są dodatnie prognozy pokazują oszczędności czasu i kosztów na koniec projektu. Oceniający nie ma powodów do zmartwień, jeśli wciąż będzie trzymał koszty w ryzach i realizował prace w podobnym tempie. Przypadek B Ujemne odchylenie kosztu i dodatnie odchylenie harmonogramu oznacza, że prace wykonywane są drożej, niż planowano, ale postęp prac wyprzedza harmonogram. Wobec istnienia rezerwy czasowej można próbować obniżyć koszty wykonując kolejne prace mniejszą liczbą pracowników lub maszyn w celu obniżenia kasztów. Ważną informację da porównanie oszczędności wynikających ze skrócenia czasu budowy z odchyleniem kosztu. Może okazać się, że nie zwalniając tempa i wykonując pozostałe prace przy zaplanowanym koszcie oszczędności na ponoszonych krócej kosztach stałych pokryją ujemne CV. Poszukiwanie tańszych środków produkcji (dla nie wykonanych jeszcze prac) w trakcie trwania budowy rzadko przynosi pozytywny efekt, ale można policzyć wymaganą efektywność kosztu, by nie przekroczyć planowanego budżetu projektu. Określa to współczynnik TCPI BAC (ang. To complete Performance Index) zdefiniowany jako TCPI BAC = BAC EV BAC AC (14) CPI jest wskaźnikiem dotyczącym już wykonanych robót. TCPIBAC dotyczy robót, które mają być wykonane po dniu oceny. Wykonanie prac (po dniu oceny) z wydajnością kosztu nie mniejszą niż TCPI BAC zagwarantuje brak przekroczenia założonego kosztu całkowitego BAC. 83
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. Przypadek C Dodatnie odchylenie kosztu (CV) wskazuje na realne oszczędności jakie udało się uzyskać na pracach zrealizowanych do dnia oceny. Niestety ujemne odchylenie harmonogramu, to sygnał ostrzegawczy, że prace realizowane są wolniej, niż zaplanowano w harmonogramie. Przyspieszenie tempa prac zawsze wymaga dodatkowych środków produkcji, czyli związane jest ze zwiększeniem kosztów (ponad planowane). Jeśli oszczędności, których wartość pokazuje CV wystarczą, by odchylenie harmonogramu SV zmniejszyć do zera podczas kolejnej oceny, realizacja projektu ma szanse na sukces (tj. brak przekroczenia kosztów i realizacja zadania w zaplanowanym czasie). Przypadek D Gdy prace opóźniają się (ujemne SV), a w tych, które zostały wykonane przekroczono planowane koszty (ujemne CV), to sytuacja nie napawa optymizmem. W takim przypadku jakichkolwiek pozytywów można szukać jedynie w dwóch zagadnieniach: SV i CV mogą być ujemne, ale relatywnie (do wartości całego projektu lub czasu jego trwania) bliskie zeru, więc łatwe i możliwe do zlikwidowania lub analiza EVM dotyczy naszego konkurenta, a nie naszej firmy. Takie wskaźniki oznaczają bardzo trudną sytuację i rządzących przedsięwzięciem, którego dotyczą muszą zostać koniecznie poinformowani o tak negatywnym wyniku oceny wynikającym z EVM. Niezbędne jest wtedy przygotowanie planu awaryjnego, gdyż negatywny wynik finansowy (znaczne zwiększenie kosztów ponad planowane) jest wtedy nie do uniknięcia. Pozostawienie realizacji projektu bez zmian będzie miało skutek w postaci zwiększonych kosztów bezpośrednich oraz zwiększonych kosztów ogólnych (pośrednich) wynikających z przedłużonej ponad plan realizacji. Zlikwidowanie opóźnienia wymaga zwiększonych nakładów, co w połączniu z ujemnym CV oznacza znaczne podwyższenie kosztów, ale być może dochowany będzie termin końcowy. W decyzje tego rodzaju muszą być zaangażowane osoby z najwyższych szczebli przedsiębiorstwa. 6. Zalety, wady i ograniczenia metody EVM Wady i ograniczenia metody EVM Podstawowym, trudnym do wykonania warunkiem jest rzetelna i całościowa kontrola postępu prac. Oczywiście, na budowie, w każdym przypadku jest ona wykonywana, jednak, 84
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... by skutecznie zastosować EVM ocena zaawansowania prac musi dotyczyć każdej z czynności harmonogramu. Comiesięczne protokoły przerobowe mogą być podstawą do wykonania analiz i jeśli wystarczająca jest taka częstotliwość ocen, to kontrolę stanu zaawansowania budowy wystarczy wykonywać wystarczająco dokładnie. Drugim, nie mniej trudnym do pokonania ograniczeniem, jest kontrola rzeczywistych kosztów wykonania poszczególnych prac. Kluczowe materiały, czy sprzęt często zamawiane są na budowę przez centralę firmy. Faktury docierają do kierownika projektu z opóźnieniem. Stąd trudność w szybkim, prawidłowym określeniu rzeczywiście ponoszonych kosztów. Prognozy wykonane za pomocą metody EVM odznaczają się niską trafnością, szczególnie jeśli wykonywane są w początkowej fazie budowy lub blisko jej końca [4]. Istotnym ograniczeniem jest też fakt, że odchylenia harmonogramu SV (wyrażone w jednostkach pieniężnych) nie mają związku z opóźnieniem wyrażonym w jednostkach czasu [5]. Dla każdej z budów, dla każdego momentu danej budowy ta relacja jest inna. Zalety metody EVM Podstawową zaletą metody EVM jest prostota i skuteczność jej działania w ostrzeganiu przed zagrożeniami mogącymi spowodować niepowodzenie projektu. Zastosowanie tej metody w popularnych programach do harmonogramowania robót budowlanych sprawia, że niewielkie zwiększenie wysiłku w trakcie kontroli postępu prac pozwala stosować tę metodę za pomocą narzędzi, które już wykorzystuje kierownictwo budowy [6]. Drugim biegunem małej precyzji prognoz jest fakt, znacznej częstości ich uzyskiwania (tj. jak często jak wykonywana jest ocena zaawansowania budowy metodą EVM, tak często uzyskujemy prognozy). Należy pamiętać, że prognozy w tej metodzie, to element dodatkowy, gdyż EVM została stworzona w celu monitorowania postępu prac [5] i w tym zakresie jej przydatność jest bezsprzeczna. Tab. 4 Równoważne oznaczenia nazw w metodzie wartości wypracowanej Opis w języku polskim Opis w języku angielskim Skrót powszechnie stosowany w literaturze Skrót stosowany w programie MS Project Metoda Wartości Wypracowanej Earned Value Method EVM Metoda WW Planowany koszt planowanych prac lub wartość planowana, lub budżetowy koszt pracy według harmonogramu Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS lub PV BKPH 85
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. Tab. 4 Równoważne oznaczenia nazw w metodzie wartości wypracowanej (c.d.) Opis w języku polskim Opis w języku angielskim Skrót powszechnie stosowany w literaturze Skrót stosowany w programie MS Project Planowany koszt rzeczywiście wykonanych prac lub wartość wypracowana, lub budżetowy koszt pracy wykonanej Budgeted Cost of Work Performed BCWP lub EV BKPW Rzeczywisty koszt rzeczywiście wykonanych prac lub wartość wypracowana, lub rzeczywisty koszt pracy wykonanej Actual Cost of Work Performed ACWP lub AC RKPW Odchylenie (od) harmonogramu Odchylenie kosztów (kosztowe) Schedule Variance SV OHR Cost Variance CV OKS Szacowany rzeczywisty koszt całości projektu lub Szacowany koszt końcowy Estimate at Completion EAC SKK Planowany koszt całego projektu lub Budżet końcowy Budget at Completion BAC BK Odchylenie kosztu na zakończenie projektu lub Odchylenie końcowe Variance at Completion VAC OKC Wskaźnik wydajności kosztów Cost Performance Index CPI WWK Wskaźnik wydajności harmonogramu Schedule Performance Index SPI WWH Wskaźnik wydajności do wykonania To complete Performance Index TCPI WWDW Planowany czas trwania projektu Duration at Completion DAC CTP Szacowany czas trwania projektu Duration Estimation at Completion DEAC OCT 86
Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej... Rys. 5 [2] Rys. 6 [2] Rys. 7 [2] Rys. 8 [2] Rys. 9 [2] 87
Konferencja SKB, Warszawa 23-24.03.2017 r. 7. Podsumowanie Kontrola postępu prac, to jedno z zadań współczesnego kosztorysanta. Znajomość metody wartości wypracowanej EVM staje się więc wymogiem. Znane, powszechnie stosowane programy do harmonogramowania prac wykorzystują EVM i dzięki zaletom tej metody mogą skutecznie wspomagać kierownictwo budowy w operacyjnych decyzjach. Współpraca programów Planista i Norma, to kolejna usprawnienie dające nowe możliwości. Popełniane błędy w zarządzaniu budową powinny stawać się lekcją, by przy realizacji kolejnych przedsięwzięć unikać ich. Cykliczne wykonywanie ocen postępu prac z wykorzystaniem narzędzi informatycznych daje możliwość odtworzenia efektywności działań na budowie, a tym samym przeprowadzenia analiz. Przy świadomości ograniczeń i wad metody wartości wypracowanej EVM, jest ona ze wszech miar godna polecenia, gdyż do monitorowania ryzyka przekroczenia planowanych kosztów i czasu realizacji projektu nadaje się bardzo dobrze do tego celu została stworzona. Bibliografia: [1] Webb A., Wartość wypracowana w praktyce, PROED, Warszawa, 2008 [2] Microsoft Project 2013 [3] Czarnigowska A., Sobotka A., Metoda planowania i kontrolowania realizacji przedsięwzięć budowlanych. Studium przypadku, Górnictwo i Geoinżynieria, Zeszyt 1, 2011, s. 37 54 [4] Ziółkowska A., Przykład zastosowania EV wraz z prognozą terminu końcowego, Czasopismo Techniczne. Budownictwo, 2 B, 2014, s. 299-307 [5] Czarnigowska A., Kontrola postępu realizacji przedsięwzięcia metodą Earned Value, Przegląd Budowlany, 2/2009, s. 50-55 [6] Połoński M. Kontrola kosztów budowy metodą EVM jako metoda prognozowania ryzyka przekroczenia planowanego budżetu, Przegląd Budowlany 10/2010, s. 46-52 88