Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw Adam Ryszko 1. Wprowadzenie Dostosowywanie przedsiębiorstw do dynamiki zmian rynkowych i turbulentnego otoczenia wymaga nieustanych zmian komponentów ich modeli biznesowych i zachodzących między nimi relacji, a w wielu sektorach określania ich od nowa [Brzóska 2004]. Degradacja środowiska spowodowana intensywnym rozwojem gospodarczym i rosnącą konsumpcją sprawia z kolei, że coraz większą rolę odgrywa podejmowanie przez przedsiębiorstwa działalności ekoinnowacyjnej, co w dłuższej perspektywie skutkować będzie powstawaniem nowych rynków i sektorów działalności. Pomimo świadomości złożoności interakcji gospodarki ze środowiskiem i konieczności ograniczania wpływu na środowisko procesów i produktów, wprowadzanie ekoinnowacji wciąż napotyka wiele przeszkód, stanowiąc praktykę daleką od powszechnej [na podstawie: Ryszko 2014]. Pojawia się w związku z tym pytanie, czy jedną z barier są istniejące modele biznesowe przedsiębiorstw i czy wymagają one modyfikacji uwzględniających specyfikę działalności ekoinnowacyjnej? Przedstawione w niniejszym artykule rozważania teoretyczne oraz studium przypadku stanowiły podstawę przemyśleń, których celem było zaprezentowanie m.in.: istoty, struktury i klasyfikacji klasycznych modeli biznesowych, propozycji modyfikacji wybranej koncepcji modelu biznesowego uwzględniającej specyfikę ekoinnowacji, egzemplifikacji zastosowania zmodyfikowanej koncepcji modelu biznesowego w przedsiębiorstwie projektującym i wytwarzającym ekoinnowacyjne wyroby. 228

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw 2. Definicja i istota pojęcia model biznesowy W literaturze przedmiotu nie występuje jedna powszechnie akceptowana definicja modelu biznesowego. Przyjmuje się, że w piśmiennictwie naukowym pojęcie modelu biznesowego pojawiło się w 1957 roku [Bellman i inni 1957], natomiast pionierem, który po raz pierwszy wykorzystał je w tytule artykułu naukowego był G.M. Jones [Jones 1960]. Istotne nasilenie zainteresowania tym pojęciem nastąpiło od połowy lat 90-tych XX wieku. Jednak pomimo tego wciąż nie ma zgody, co do jego jednoznacznego pojmowania i objaśniania. Wśród autorów podejmujących omawianą problematykę występują różnorodne poglądy. Podczas gdy jedni odnoszą model biznesowy do sposobu, w jaki przedsiębiorstwo prowadzi działalność, inni kładą nacisk na aspekt modelowej konceptualizacji elementów i relacji opisujących działalność przedsiębiorstwa, która umożliwia ograniczenie ich złożoności do zrozumiałego poziomu [na podstawie: Osterwalder i inni 2005]. Według G. Hamela model biznesowy to powiązana z klientami kompozycja bazowej strategii, strategicznych zasobów oraz sieci wartości [Hamel 2000]. A. Osterwalder i Y. Pigneur przyjmują, że model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości [Osterwalder i Pigneur 2012]. W opinii R. Amita i Ch. Zotta model biznesowy przedstawia projekt transakcji, struktury i władztwa w taki sposób, aby tworzyć wartości poprzez wykorzystanie możliwości biznesowych [Amit i Zott 2001]. H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom uznają, że model biznesowy to heurystyczna logika, która łączy potencjał techniczny przedsiębiorstwa z realizacją wartości ekonomicznej [Chesbrough i Rosenbloom 2002]. Bezpośredni związek modelu biznesowego z efektywnością ekonomiczną przedsiębiorstwa podkreślają również A. Afuah i Ch.L. Tucci. Według nich model biznesowy to przyjęta przez organizację metoda powiększania i wykorzystania zasobów, w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia przedsiębiorstwu dochodowość [Afuah i Tucci 2003]. K. Obłój traktuje model biznesowy jako koncepcję działania przedsiębiorstwa, która ma odpowiadać na trzy podstawowe pytania związane z przewagą konkurencyjną: co przedsiębiorstwo będzie robić, jakie są jego podstawowe zasoby i kompetencje, w jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w przedsiębiorstwie. W tym kontekście definiuje on model biznesowy jako połączenie koncepcji strategicznej przedsiębiorstwa i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności [na podstawie: Obłój 2002]. Według B. Nogalskiego model biznesowy jako ogólna koncepcja formułuje ramy logiki prowadzenia biznesu i takich jego cech jak innowacyjność i konkurencyjność. Obejmuje on opis wartości oferowanej klientom, podstawowych 229

zasobów, działań oraz relacji z partnerami, które służą tworzeniu tej wartości oraz zapewniają przedsiębiorstwu konkurencyjność [na podstawie: Nogalski 2011]. T. Gołębiowski i inni uważają z kolei, że model biznesowy jest narzędziem koncepcyjnym, zawierającym zestaw elementów i relacji między nimi, które przedstawia logikę działania danego przedsiębiorstwa w określonej dziedzinie (biznesie). Obejmuje on opis wartości oferowanej przez przedsiębiorstwo grupie lub grupom klientów, wraz z określeniem podstawowych zasobów, procesów (działań), a także relacji zewnętrznych tego przedsiębiorstwa, służących tworzeniu, oferowaniu oraz dostarczaniu tej wartości i zapewniających przedsiębiorstwu konkurencyjność w danej dziedzinie oraz umożliwiających zwiększanie jego wartości [na podstawie: Gołębiowski i inni 2008]. Na zakończenie rozważań dotyczących definicji i istoty modelu biznesowego, należy wspomnieć o dyskusji na temat celowości rozróżniania strategii i modelu biznesowego. Nie należy utożsamiać tych pojęć, choć zachodzą między nimi istotne związki i podobieństwa. Model biznesowy to narzędzie koncepcyjne obejmujące zestaw elementów i ich wzajemne relacje, przedstawiający w sposób schematyczny pomysł na biznes konkretnego przedsiębiorstwa. Stanowi on zatem statyczny model zjawiska w przeciwieństwie do strategii wyrażającej sposób działań i zachowań przedsiębiorstwa w stosunku do zmieniających się warunków otoczenia i jego wnętrza [na podstawie: Brzóska 2009, Gołębiowski i inni 2008, Nogalski 2011]. Kierunek zależności między tymi kategoriami jest zatem taki, że to model biznesowy kształtuje strategię, a nie odwrotnie, gdyż strategia, aby była realna, musi opierać się na zdolnościach, zasobach i dotychczasowej pozycji przedsiębiorstwa [na podstawie: Duczkowska-Piasecka (red.), Poniatowska-Jaksch i Duczkowska-Małysz 2013]. 3. Klasyfikacje i elementy modelu biznesowego Poszczególni badacze proponują rozmaite klasyfikacje modeli biznesowych i wyróżniają ich różnorodne elementy składowe. Klasyfikacje modeli biznesowych różnią się znacząco zależnie od przyjmowanego podejścia do analizy ich struktury oraz kryterium ich wyodrębniania. Podczas gdy K. Obłój wyróżnia trzy podstawowe rodzaje modeli biznesowych [Obłój 2002], A. Slywotzky, D.J. Morrison i B. Andelman wyodrębniają ich ponad dwadzieścia [Slywotzky i inni 2000]. Systematyki i charakterystyki występujących w literaturze przedmiotu modeli biznesowych dokonał między innymi J. Brzóska, biorąc pod uwagę podobieństwo koncepcji tworzenia modelu, nadrzędne cele strategiczne, a także elementy (wymiary) danego modelu. Autor ten wyróżnia: modele oparte na determinantach rentowności, modele eksponujące przewagę konkurencyjną, modele strategiczne, jako unikalna kombinacja zasobów kreujących wartość i konkurencyjność oraz modele biznesowe wykorzystujące innowacje [Brzóska 2007]. 230

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw Analiza przeprowadzona przez M. Morrisa, M. Schindehutte i J. Allena, wykazała, że najczęściej spotykanymi w literaturze przedmiotu elementami modeli biznesowych są: wartość oferowana przez przedsiębiorstwo, model ekonomiczny działalności, relacje z klientami, sieć partnerów, wewnętrzna struktura łańcucha wartości oraz docelowe rynki [Morris i inni 2005]. Wspomniani badacze stwierdzają, że prawidłowo sformułowany model biznesowy musi odpowiadać na sześć kluczowych pytań: w jaki sposób przedsiębiorstwo tworzy wartość? dla kogo przedsiębiorstwo tworzy wartość? jakie jest źródło kompetencji przedsiębiorstwa? w jaki sposób przedsiębiorstwo zajmuje konkurencyjną pozycję na rynku? w jaki sposób przedsiębiorstwo zarabia pieniądze? jakie są ambicje przedsiębiorstwa odnośnie czasu, zakresu i rozmiaru prowadzonej działalności? G. Hamel, dla którego model biznesowy jest podstawą innowacyjnego biznesu i wykorzystywania nowych możliwości rynkowych, proponuje strukturę modelu biznesowego bazującą na wzajemnie ze sobą powiązanych czterech podstawowych elementach obejmujących: bazową strategię, strategiczne zasoby, łączność i relacje z klientami oraz wartość sieci [Hamel 2000]. A. Slywotzky, D. Morrison i B. Andelman do kluczowych wymiarów strategicznego modelu działalności (modelu biznesowego) zaliczają: wybór klientów, przechwytywanie wartości, kontrolę strategiczną i zakres działania [Slywotzky i inni 2000]. A. Afuah i Ch. L. Tucci wśród elementów modelu biznesowego wyróżniają: wartość oferowaną klientom przez przedsiębiorstwo, segment rynku, do którego kierowana jest wartość, zakres oferty produktów, politykę cenową, źródła przychodów, działania związane z udostępnieniem oferowanej wartości, możliwości organizacyjne stanowiące podstawę działalności, umiejętności i przedsięwzięcia umożliwiające podtrzymanie przewagi konkurencyjnej oraz trwałość przewagi konkurencyjnej [Afuah i Tucci 2003]. Operacjonalizując tę koncepcję H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom założyli, że funkcje modelu biznesowego obejmują: wyartykułowanie propozycji wartości oferowanej klientom, identyfikację segmentu rynku, zdefiniowanie struktury łańcucha wartości, oszacowanie struktury kosztów i potencjalnych zysków, charakterystykę pozycji przedsiębiorstwa w sieci wartości łączącej dostawców i klientów oraz sformułowanie strategii konkurencji, zapewniającej uzyskanie i utrzymanie przewagi na rynku [Chesbrough i Rosenbloom 2002]. K. Obłój wyróżnia trzy główne elementy modelu biznesowego: dominującą przewagę konkurencyjną, główne zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa oraz konfigurację łańcucha wartości. Podkreśla on jednocześnie, że model ten powinien być trudny do podrobienia, stąd nie może być do końca przejrzysty, gdyż grozi to szybkim naśladowaniem przez konkurentów zawartych w nim rozwiązań [Obłój 2002]. 231

Z uwagi na zakres przedmiotowy niniejszego artykułu i podjęte w nim dalsze rozważania należy zwrócić uwagę na koncepcję szablonu modelu biznesowego (ang. business model canvas) zaproponowaną przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura wraz z 470 praktykami biznesu z 45 krajów. Na podstawie przeprowadzonych wieloletnich badań opracowali oni model biznesowy składający się z dziewięciu podstawowych elementów, które odnoszą się do czterech zasadniczych obszarów działalności biznesowej, czyli klientów, oferty, infrastruktury oraz odpowiedniej pozycji finansowej. Elementy te obejmują [Osterwalder i Pigneur 2012]: segmenty klientów wskazujące różne grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać, propozycję wartości opisująca zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów, kanały (komunikacji, dystrybucji i sprzedaży) wskazujące, w jaki sposób przedsiębiorstwo komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki sposób przekazuje im swoją propozycję wartości, relacje z klientami łączące przedsiębiorstwo z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów, strumienie przychodów środki generowane przez przedsiębiorstwo w związku z obsługą każdego z segmentów rynku, kluczowe zasoby najważniejsze zasoby niezbędne do prawidłowego funkcjonowania modelu biznesowego, kluczowe działania najważniejsze działania, które przedsiębiorstwo musi podejmować, żeby jego model sprawnie funkcjonował, kluczowych partnerów sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, strukturę kosztów wszystkie wydatki ponoszone w związku z korzystaniem z określonego modelu biznesowego. 4. W kierunku koncepcji ekoinnowacyjnego modelu biznesowego W klasycznych modelach biznesowych trwałość środowiska rzadko staje się źródłem wartości oferowanej klientom. W niektórych istniejących klasycznych modelach biznesowych można doszukiwać się uwzględniania zagadnień ochrony środowiska i ekoinnowacyjności, ale nawet, jeśli występują, to są one traktowane marginalnie. Sytuacja taka wynika bezpośrednio z faktu, że kwestie te nie znajdują się w głównym nurcie prowadzenia działalności biznesowej. W ramach typowego myślenia biznesowego, działania proekologiczne mogą stać się integralną składową modeli biznesowych tylko, gdy posiadają potencjał dodatkowej wartości ekonomicznej dla przedsiębiorstwa i jego klientów. Dzieje 232

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw się tak, gdy trwałość środowiska stanowi dla danego podmiotu źródło realnych dochodów lub ograniczania kosztów. Pamiętać należy jednak, że środowisko ma wartość samą w sobie. Jedną z kategorii, która łączy kwestie ekonomiczne i środowiskowe są ekoinnowacje. Obejmują one wytwarzanie i zastosowanie nowych wyrobów, usług, procesów, systemów i procedur w celu zaspokojenia potrzeb ludzkich i zapewnienia lepszej jakości życia, przy jednoczesnej minimalizacji zużycia zasobów naturalnych oraz emisji zanieczyszczeń do środowiska na jednostkę wyrobu lub usługi w całym cyklu życia w porównaniu z rozwiązaniami alternatywnymi [na podstawie: Kemp i Pearson 2007, Reid i Miedzinski 2008]. Przesłanką ich wprowadzania jest generowanie korzyści dla wdrażającego je przedsiębiorstwa, nabywających je klientów oraz środowiska. Należy jednak dodać, że z uwagi na złożoność procesu ekoinnowacyjnego wymaga on wsparcia unikalnymi zasobami i kompetencjami [na podstawie: Ryszko 2013]. Opracowywanie i wdrażanie ekoinnowacji łączy się z pojęciem zielonych modeli biznesowych. Wspierają one rozwój wyrobów i usług z korzyścią dla środowiska, ograniczając zużycie zasobów i powstawanie odpadów w sposób opłacalny ekonomiczne. Charakteryzują się one mniejszym wpływem na środowisko od tradycyjnych modeli biznesowych [na podstawie: FORA 2010]. W literaturze przedmiotu pojawia się również pojęcie ekoinnowacyjnych modeli biznesowych, zaprojektowanych w celu dostarczania wartości klientom za pośrednictwem ekoinnowacyjnych wyrobów i usług [na podstawie: Doranova i inni 2012]. Autorzy tej koncepcji bazują na szablonie modelu biznesu zaproponowanym przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura. Dla potrzeb wprowadzania ekoinnowacji, mając na uwadze w szczególności ekoinnowacje radykalne, model ten zmodyfikowano. Po zmianie, jego ramy pojęciowe, ograniczone dotychczas do pojedynczego przedsiębiorstwa, obejmują perspektywę całego łańcucha wartości. Wprowadzono ponadto pojęcie rozszerzonych oddziaływań oraz uzupełniono ramowe uwarunkowania dla lepszego zrozumienia, co zachęca, a co powstrzymuje przedsiębiorstwo przed wprowadzeniem ekoinnowacji jako realnej propozycji wartości. Rozszerzoną wersję koncepcji szablonu modelu biznesowego przedstawiono na rysunku 1. Jednym z kluczowych zagadnień dotyczących modeli biznesowych jest tworzenie wartości. Dotyczy to wartości oferowanej klientom i wartości przechwytywanej przez przedsiębiorstwo. W koncepcji ekoinnowacyjnego modelu biznesowego do tych kategorii dodano tworzenie wartości w górę w łańcuchu wartości partnerów i dostawców danego podmiotu. Należy ponadto dodać, że rozpatrywana wartość obejmuje elementy ekonomiczne, społeczne i środowiskowe. 233

Uwarunkowania ramowe System innowacji Wartości społeczne i zachowania konsumentów Kluczowi partnerzy Wartość dla partnerów/dostawców (Wartości ekonomiczne, społeczne i środowiskowe przechwytywane przez partnerów i dostawców przedsiębiorstwa) Kluczowe działania Relacje z klientami Kluczowe Kanały zasoby Tworzenie wartości w łańcuchu wartości Wartość dla przedsiębiorstwa (Wartości ekonomiczne, społeczne i środowiskowe przechwytywane przez przedsiębiorstwo) Segmenty klientów Propozycja wartości dla klientów (Wartości ekonomiczne, społeczne i środowiskowe oferowane klientom) Rozszerzone oddziaływania na system produkcji (Możliwe oddziaływania ekonomiczne, społeczne i środowiskowe modelu biznesowego na system produkcji) Rozszerzone oddziaływania na użytkowanie wyrobów i usług (Możliwe oddziaływania ekonomiczne, społeczne i środowiskowe wzorów użytkowania wyrobów i usług) Oddziaływania na system innowacji Oddziaływania systemowe Oddziaływania na wartości społeczne i zachowania konsumentów Rys. 1. Koncepcja rozszerzonego modelu biznesowego Źródło: Opracowanie na podstawie[ Doranova i inni 2012] Istnieją co najmniej dwa sposoby, w ramach których przedsiębiorstwo rozważające wprowadzenie ekoinnowacyjnego rozwiązania może przedstawić je w postaci propozycji wartości. Są to ograniczenie kosztów lub tworzenie nowej wartości. W praktyce obydwa podejścia wzajemnie się przenikają, ale najczęściej jedno z nich dominuje. Podejście oparte na redukcji kosztów koncentruje się na poprawie efektywności ekonomicznej i środowiskowej produktów i procesów (np. poprzez ograniczenie zużycia zasobów i emisji na etapie produkcji, ograniczenie wielkości energii zużywanej przez wyrób na etapie jego użytkowania itp.). Ekoinnowacyjne rozwiązania w tym zakresie mogą implikować zmiany we wprowadzającym je przedsiębiorstwie, jak również rekonfigurację łańcucha wartości i powiązań z dostawcami. Wynikiem zastosowania tego typu podejścia mogą być ekoinnowacje przyrostowe, jak i (znacznie rzadziej) radykalne, ale jest mało prawdopodobne, by stały się one źródłem rewolucyjnych zmian systemowych. Podejście oparte na tworzeniu nowej wartości bazuje na fundamentalnych zmianach w oferowanej wartości, co jest efektem wprowadzenia całkowicie nowych na rynku wyrobów i usług. Wykracza ono poza logikę efektywności, kładąc nacisk na nowe rozwiązania, alternatywne do istniejących (np. zastąpienie wyrobu usługą lub wprowadzenie wyrobu, 234

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw którego zastosowanie sprawia, że korzystanie z innych staje się zbędne 1 ), dostarczające wartość przy minimalnym wpływie na środowisko (ang. better from less). Uzyskiwany jest jednocześnie znaczący potencjał korzyści ekonomicznych, społecznych i środowiskowych. Należy zaznaczyć, że podejście to charakteryzuje się sporym ryzykiem, a wynikające z niego korzyści najczęściej osiągane są w dłuższej perspektywie. Przedsiębiorstwa nie działają w odosobnieniu, a ich decyzje dotyczące wprowadzania ekoinnowacji są uzależnione od wielu uwarunkowań. Obok uwarunkowań ramowych, takich jak czynniki prawne, ekonomiczne, rynkowe czy sektorowe, ujmowanych w tradycyjnych modelach biznesowych, w koncepcji modelu ekoinnowacyjnego dodano system innowacji oraz wartości społeczne i zachowania konsumentów jako krytyczne wymiary otoczenia wymagające rozpoznania i uwzględnienia przed podjęciem działalności ekoinnowacyjnej. Koncepcja ekoinnowacyjnego modelu biznesowego wymaga ponadto szerszego spojrzenia na oddziaływania wynikające z jego zastosowania. Powinny one być rozpatrywane nie tylko z poziomu przedsiębiorstwa, ale także z perspektywy cyklu życia oferowanego wyrobu lub usługi. Implikuje to konieczność uwzględniania wzajemnych powiązań i ich skutków w całym łańcuchu wartości (zarówno w górę i w dół ), a także rozważenia oddziaływań na jego poszczególne ogniwa oraz wpływów wykraczających poza ten obszar. Należy przy tym pamiętać, że oddziaływania te mogą mieć charakter bezpośredni (np. ograniczenie wielkości zakupów w związku z uzyskanymi oszczędnościami materiałowymi, zmiana dostawcy wynikająca z zamiany składowych wyrobu na bardziej przyjazne dla środowiska, udoskonalenie praktyk środowiskowych dostawców w związku z większymi wymaganiami ochrony środowiska ze strony przedsiębiorstwa), jak i pośredni (np. wpływ na inne łańcuchy wartości, wpływ na wzory użytkowania/konsumpcji innych wyrobów). Należy również rozważać potencjalne rozszerzone oddziaływania na sferę produkcji i usług (np. tworzenie nowych rynków, rekonfiguracje istniejących łańcuchów wartości, zastępowanie istniejących metod produkcji) oraz sferę użytkowania/konsumpcji wyrobów i usług (np. zastępowanie istniejących wyrobów, zmiana zachowań konsumentów). Są to oddziaływania złożone i wielokierunkowe. Zmiany wzorców użytkowania/konsumpcji wyrobów i usług mogą znacząco wpływać na sferę produkcji, co skutkuje nieuniknionymi zmianami w istniejących modelach biznesowych. Z kolei szerokie rozpowszechnienie zmienionych modeli biznesowych i powiązanych z nimi wyrobów i usług mogą generować istotne zmiany systemowe [na podstawie: Doranova i inni 2012]. 1 Przykładem takiego wyrobu może być samoczyszcząca się powłoka lakiernicza, której zastosowanie powoduje, ze używanie detergentów do mycia pokrytej nią powierzchni staje się zbędne. 235

236 5. Egzemplifikacja koncepcji ekoinnowacyjnego modelu biznesowego Dla potrzeb praktycznego zobrazowania koncepcji ekoinnowacyjnego modelu biznesowego w niniejszym artykule wykorzystano przykład przedsiębiorstwa projektującego i wytwarzającego ekoinnowacyjne wyroby w postaci inteligentnych systemów sterujących zużyciem energii elektrycznej i cieplnej w budynkach, biurach i halach przemysłowych. W ramach syntetycznego odniesienia działalności analizowanego przedsiębiorstwa do najistotniejszych zagadnień przedstawionej wcześniej koncepcji ekoinnowacyjnego modelu biznesowego należy wskazać, że: Przedsiębiorstwo oferuje wartość klientom w postaci oszczędności uzyskiwanych dzięki redukcji zużycia energii w całym okresie użytkowania inteligentnego systemu sterującego, co jednocześnie skutkuje ograniczaniem wpływu na środowisko. Dodatkowym atutem, rozszerzającym oferowaną wartość, jest łatwa obsługa systemu, możliwa z wykorzystaniem dowolnych urządzeń mobilnych, a także kompatybilność z istniejącą w domach, obiektach przemysłowych czy budynkach użyteczności publicznej infrastrukturą. Atutem wyrobów przedsiębiorstwa jest ponadto fakt, że oferowane systemy w przyszłości mogą stać się powszechnym elementem budynków mieszkalnych w związku z coraz intensywniejszym rozwojem zrównoważonego budownictwa. Klienci użytkujący inteligentny system mogą także uwydatniać swoją proekologiczną postawę jako kupujący nie tylko wyrób generujący oszczędności, ale również przynoszący korzyści dla środowiska; Z uwagi na wszechstronne możliwości aplikacyjne systemów sterujących, przedsiębiorstwo może zaoferować swoje wyroby klientom indywidualnym, przedsiębiorstwom oraz instytucjom publicznym. Dzięki możliwości uzyskiwania korzyści ekonomicznych i środowiskowych klientami przedsiębiorstwa mogą być zarówno podmioty zorientowane wyłącznie na oszczędności w kosztach zużycia energii, jak również klienci proekologiczni przypisujący istotne znaczenie dla ochrony środowiska; Przedsiębiorstwo prowadzi sprzedaż bezpośrednią u producenta, jak również za pośrednictwem przedstawicieli. Utrzymuje relacje z klientami poprzez zapewnienie obsługi serwisowej i napraw gwarancyjnych, w szczególności dotyczy to relacji z przedstawicielami-instalatorami (przedsiębiorstwo oferuje im cykliczne szkolenia techniczne i marketingowe), którzy instalują i serwisują u klientów inteligentne systemy sterujące; Kluczowe dla przedsiębiorstwa działania to prace badawczo-rozwojowe prowadzone przez interdyscyplinarne zespoły projektowe, a także produkcja, zapewnienie jakości oraz marketing i sprzedaż. Struktura i kultura organizacyjna sprzyjają współpracy między poszczególnymi działami

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw przedsiębiorstwa, a dla potrzeb realizacji poszczególnych zadań/projektów powoływane są zespoły robocze; Kluczowym zasobem, dzięki któremu przedsiębiorstwo wprowadza na rynek ekoinnowacyjne wyroby jest wiedza i wszechstronne doświadczenie, zarówno najwyższego kierownictwa, jak i specjalistów poszczególnych działów (w tym konstrukcyjnego, technologicznego, produkcyjnego, zapewnienia jakości, marketingu). Bardzo intensywnie rozwinięte są w przedsiębiorstwie praktyki pozyskiwania i dzielenia się wiedzą jawną i ukrytą; Przedsiębiorstwo ściśle współpracuje z kluczowymi kooperantami i dostawcami, dostarczającymi poszczególne komponenty systemów sterujących. Podmioty te ponadto aktywnie uczestniczą w pracach badawczorozwojowych i testowaniu wyrobów; Wartość oferowana klientom za pośrednictwem atrakcyjnego na rynku wyrobu pozwoliła przedsiębiorstwu na znaczącą poprawę konkurencyjności, umocnienie pozycji na rynku i zwiększenie osiąganych zysków, co w efekcie wzmocniło jego potencjał ekonomiczny i biznesowy. Przedsiębiorstwo może ponadto wykorzystywać proekologiczny wizerunek podmiotu oferującego nie tylko wyrób generujący oszczędności, ale również przynoszący korzyści dla środowiska; Dzięki zwiększeniu popytu na wyroby przedsiębiorstwa, swoje przychody zwiększają także jego kooperanci i dostawcy, co wpływa na zwiększenie ich potencjału ekonomicznego i biznesowego; Rozszerzone oddziaływanie zastosowanego przez przedsiębiorstwo modelu biznesu na system produkcji ma wymiar ekonomiczny, społeczny i ekologiczny. Dzięki nowym produktom, takim jak inteligentne systemy sterujące, powstają i szybko rozwijają się nowe segmenty rynku. Towarzyszy temu dyfuzja wiedzy w zakresie nowych rozwiązań, związanych z nimi korzyściami i potencjałem, co może skutkować pojawieniem się kolejnych rozwiązań i zmianami w ogólnym systemie innowacji, powstawaniem klastrów ekologicznych itp. Zmiany takie mogą także implikować zarówno poprawę ekologicznych standardów procesów produkcyjnych, jak pochodzących z nich wyrobów; Rozszerzone oddziaływanie na sferę konsumpcji/użytkowania może przejawiać się w powielaniu efektywnych ekonomicznie i środowiskowo zachowań, rozpowszechnianiu zrównoważonych wzorców konsumpcji, co z kolei skutkować będzie zakumulowanymi oszczędnościami i korzyściami dla środowiska. Zobrazowanie działalności analizowanego przedsiębiorstwa odniesionej do omawianej wcześniej koncepcji rozszerzonego modelu biznesowego przedstawiono na rysunku 2. 237

Uwarunkowania ramowe System innowacji Wartości społeczne i zachowania konsumentów Kluczowi partnerzy (dostawcy komponentów systemów sterujących) Kluczowe działania (badania i rozwój, produkcja, zapewnienie jakości, marketing i sprzedaż) Kluczowe zasoby (wiedza i doświadczenie kierownictwa i specjalistów) Tworzenie wartości w łańcuchu wartości Relacje z klientami (bezpośrednie lub za pośrednictwem przedstawicieli-instalatorów) Kanały (sprzedaż u producenta i za pośrednictwem przedstawicieli) Segmenty klientów (klienci indywidualni, przedsiębiorstwa, instytucje publiczne) Wartość dla partnerów/dostawców (zwiększenie potencjału ekonomicznego i biznesowego) Wartość dla przedsiębiorstwa (zwiększenie potencjału ekonomicznego i biznesowego, proekologiczny wizerunek) Propozycja wartości dla klientów (oszczędności, proekologiczny wizerunek) Rozszerzone oddziaływania na system produkcji (ekonomiczne: pojawianie się nowych segmentów rynku, społeczne: dyfuzja nowej wiedzy, ekologiczne: poprawa parametrów ekologicznych procesów i wyrobów) Rozszerzone oddziaływania na użytkowanie wyrobów i usług (ekonomiczne: zakumulowane oszczędności, społeczne: rozpowszechnianie zrównoważonych wzorców konsumpcji, ekologiczne: zwiększona efektywność korzystania z zasobów i energii) 238 Oddziaływania na system innowacji Rys. 2. Zastosowanie koncepcji rozszerzonego modelu biznesowego w przykładowym przedsiębiorstwie Źródło: Opracowanie własne 6. Podsumowanie Oddziaływania systemowe Oddziaływania na wartości społeczne i zachowania konsumentów Ochrona środowiska, a w szczególności ekoinnowacje, stanowią wyzwanie dla współczesnych przedsiębiorstw. Pomimo że tworzone są kolejne instrumenty prawne, popytowe i podażowe stymulujące działalność ekoinnowacyjną, podejmowana jest ona przez przedsiębiorstwa wciąż stosunkowo rzadko. Powstaje pytanie, w jakim zakresie funkcjonujące w przedsiębiorstwach modele biznesowe wpływają na taką sytuację? Jak wykazano w niniejszym artykule, ekoinnowacje ze względu na swoją specyfikę, wymagają rozpatrywania w szerszym kontekście. Dotyczy to również ich uwzględniania podczas tworzenia i modyfikacji modeli biznesowych. Kluczową kwestią jest to, na ile rozszerzona perspektywa tworzenia wartości i wynikające z tego oddziaływania będą dostrzegane i doceniane przez tworzące ją ogniwa łańcucha wartości. Wymaga to zapewne zmian podejścia do tej kwestii zarówno przedsiębiorstw, jak również ich klientów. Nie podlega dyskusji fakt, że kluczowe jest przedstawienie ekoinnowacyjnego rozwiązania jako wartości dla klienta. Od decyzji danego przedsiębiorstwa zależy, w jakim stopniu wyeksponuje ekonomiczny, ekologiczny i społeczny wymiar tej wartości i to, w jakim zakresie i perspektywie może ją po-

Modele biznesowe a działalność ekoinnowacyjna przedsiębiorstw strzegać klient. Należy zaznaczyć, że niezależnie od tego, czy dotyczy to przedsiębiorstw aktualnie już wprowadzających ekoinnowacje, czy takich, które będą to robić w przyszłości, skuteczność ich modeli biznesowych jest i będzie pochodną oferowania wartości klientowi, tworzenia wartości dodanej i osiągania zysku oraz uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Podjęte w artykule rozważania należy traktować jako syntetyczne wprowadzenie do bardzo złożonej problematyki, która będzie zgłębiana w dalszych badaniach autora w przedmiotowym obszarze. Literatura: Afuah A., Tucci Ch.L.: Biznes internetowy strategie i modele. Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków 2003. Amit R., Zott Ch.: Value creation in E-business. Strategic Management Journal, Vol. 22, Issue 6-7, 2001. Bellman R., Clark Ch.E., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M.: On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game. Operations Research, Vol. 5, No. 4, 1957. Brzóska J.: Model biznesowy współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem. Kwartalnik Naukowy Organizacja i Zarządzanie, 2/2009. Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007. Chesbrough H., Rosenbloom R.S.: The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, Vol. 11, No. 3, 2002. Doranova A., Miedzinski M., van der Veen G., Reid A., Leon L.R., Ploeg M., Carlberg M., Joller L.: Business Models for Systemic Eco-innovations. Final report. Technopolis Group, Brussels 2012. Duczkowska-Piasecka M. (red.), Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K.: Model biznesu: Nowe myślenie strategiczne. Difin, Warszawa 2013. FORA: Green Business Models in the Nordic Region: A key to Promote sustainable growth. Green paper, 2010. Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.: Modele biznesu polskich przedsiębiorstw. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008. Hamel G.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston 2000. Jones G.M.: Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis. The Accounting Review, Vol. 35, No. 4, 1960. Kemp R., Pearson P.: Final report MEI Project about measuring eco-innovation. UM- MERIT, 2007. Morris M., Schindehutte M., Allen J.: The Entrepreneur`s Business Model: Toward a Unified Perspective. Journal of Business Research, Vol. 58, Issue 6, 2005. 239

Nogalski B.: Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, [w:] Kieżun W. (red.): Krytycznie i twórczo o zarządzaniu: wybrane zagadnienia. Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.: Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, Vol. 15, 2005. Osterwalder A., Pigneur Y.: Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012. Reid A., Miedzinski M.: Eco-innovation. Final report for sectoral innovation watch. Technopolis Group, Mechelen 2008. Ryszko A.: Motywacje i bariery działalności ekoinnowacyjnej przedsiębiorstw w Polsce. Modern Management Review, Vol. XIX, nr 21 (1), 2014. Ryszko A.: Pozyskiwanie wiedzy zewnętrznej a ekoinnowacyjność MŚP na przykładzie branży ochrony środowiska. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i zarządzanie, z. 67/2013. Slywotzky A., Morrison D., Andelman B.: Strefa zysku. Strategiczne modele działalności. PWE, Warszawa 2000. 240