RAPORT Z PRZEBIEGU BADAŃ DRUGIEJ GRUPY PROBLEMOWEJ

RAPORT Z PRZEBIEGU BADAŃ DRUGIEJ GRUPY PROBLEMOWEJ Temat zadania problemowego: Projekt funkcjonalny aplikacji planowania i monitorowania świadczonych usług firmy informatycznej w oparciu o teorię ograniczeń (Theory Of Constraints) Raport opracował : dr inż. Janusz Mleczko Katedra Inżynierii Produkcji Wydział Budowy Maszyn i Informatyki Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ul. Willowa 2 43-300, Bielsko-Biała jmleczko@ath.bielsko.pl Patrząc na złożoną rzeczywistość dostrzeż jej prostotę Dr. Eliyahu Goldratt 1

Spis treści 1 Streszczenie... 4 2 Założenia ogólne... 5 2.1 Kluczowe kompetencje... 5 3 Byty występujące w ofercie dla firm usługowych.... 6 3.1 Funkcjonalności i aplikacje kluczowe.... 6 3.2 Funkcjonalności i aplikacje opcjonalne:... 6 3.3 Relacje pomiędzy występującymi bytami.... 6 3.4 Zamówienia obce oś systemu... 6 3.5 Workflow... 6 4 Charakterystyka problemów planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych, produkcyjno-usługowych i usługowych... 9 4.1 Założenia podstawowe TOC... 10 5 Modele realizacji uproszczonego planowania... 12 5.1 Implementacja metody w firmie produkcyjnej branża produkcyjno-usługowa... 12 5.1.1 Założenia:... 12 5.1.2 Definicja zasobów krytycznych pakiet REKORD.ERP -> moduł TPP... 12 5.1.3 Definicja przyporządkowania wyrobu do zasobu krytycznego... 13 5.1.4 Potwierdzanie zamówieo... 14 5.1.5 Monitoring obciążenia... 15 6 Analiza implementacyjności w warunkach firmy usługowej?... 19 6.1.1 Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie usługowej?... 19 6.2 Czy powyższa metoda może mied zastosowanie w przypadku firmy informatycznej realizującej projekty o długim cyklu trwania?... 19 6.2.1 CEL wdrożenia w firmie informatycznej świadczącej usługi projektowe.... 20 6.2.2 Założenia dla przykładowej firmy X.... 20 6.2.3 Dane bazowe do ustalenia:... 20 6.2.4 Zmiany programowe... 21 6.2.5 Beneficjenci rozwiązania... 21 6.2.6 Zagrożenia... 21 6.3 II scenariusz realizacji... 21 2

6.3.1 Modyfikacja zamówieo obcych... 21 6.3.2 Zmiany programowe do powyższej modyfikacji:... 25 7 Uwagi koocowe... 26 7.1 Wnioski ogólne... 26 7.2 Wnioski szczegółowe.... 26 7.3 Zakres zmian rozwojowych systemu... 26 8 Literatura... 27 3

1 Streszczenie W ramach projektu przeprowadzono analizę wymagao użytkowników informatycznego systemu wspomagania świadczonych usług przez firmę informatyczną. Określono zakres funkcjonalny aplikacji oraz zmian programowych systemu w celu dostosowania oferowanego rozwiązania klasy ERP (REKORD.ERP) dla firm usługowych. W celu rozwiązania problemu wykorzystano Teorię Ograniczeo. Wypracowano kilka scenariuszy rozwiązania stosując metody planowania szczegółowego jak i uproszczonego. Powyższy projekt został przyjęty do realizacji. 4

2 Założenia ogólne W firmie usługowej klienta i personel obsługujący go łączą wzajemne relacje podczas realizacji usługi. Usługodawcy muszą więc skutecznie wchodzić w interakcję z klientami, aby w czasie świadczenia usługi stworzyć wysoką jakość. Z kolei skuteczna interakcja zależy od umiejętności personelu obsługującego tego klienta oraz od realizacji usługi i procesów wspierających ów personel. Firmy usługowe, które odniosły sukces na rynku, skupiają uwagę zarówno na swym personelu, jak i na klientach. 2.1 Kluczowe kompetencje Kluczowe kompetencje (ang. Core competitions) aplikacji dla w/w profilu firm składa się z trzech elementów: 1. Zarządzanie zasobami: a. Odnawialnymi typu wąskie gardła głównie ludzkie b. nieodnawialnymi - gospodarka materiałowa 2. Workflow zarządzanie i nadzorowanie przepływu pracy 3. Budżetowanie. W ramach projektu opracowano funkcjonalności z pkt.1a. 5

3 Byty występujące w ofercie dla firm usługowych. 3.1 Funkcjonalności i aplikacje kluczowe. 1. Zamówienia obce oś systemu 2. Narzędzia typu workflow budujące procedury postępowania. 3. Interfejs przeglądarkowy do potwierdzania realizacji zadao. 4. Planowanie oparte o wąskie gardła. 5. Budżetowanie 6. Zarządzanie projektem?? 3.2 Funkcjonalności i aplikacje opcjonalne: 1. Gospodarka materiałowa 2. Zamówienia własne, 3. Fakturowanie 4. SKJ 5. Zarządzanie dokumentami 6. Aplikacje analityczne Lider, alerter. 3.3 Zamówienia obce oś systemu Jedną z zasadniczych ról zamówieo obcych jest kontener dla planowania. Powyższe funkcjonalności określono w kolejnych podrozdziałach. 3.4 Workflow Aplikacja workflow stanowi jedno z najbardziej kluczowych zagadnieo związanych z zarządzaniem zadaniami w firmie usługowej. Składa się z następujących elementów: 1. Interface e-zadania stworzonego w narzędziu przeglądarkowym. Główna funkcjonalnośd to lista zadao do wykonania z możliwością ich realizacji np. potwierdzenie wykonania. Zręby ekranu aplikacji powstałej w dziale ERP przedstawiono poniżej: 6

7

8

4 Charakterystyka problemów planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych, produkcyjnousługowych i usługowych W dużych firmach produkujących jednolite produkty, dostawcy i odbiorcy są znani i realizują swoje zobowiązania wg ściśle określonego, zazwyczaj powtarzalnego harmonogramu, stąd też łatwiejsze jest zarządzanie zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i również zarządzanie łaocuchem dostaw *Skołud2009b+. Wokół nich tworzą się małe i średnie przedsiębiorstwa, produkujące zarówno elementy jak i podzespoły na ich potrzeby. Najczęściej w tego rodzaju przedsiębiorstwach realizowana jest produkcja zmienna, wieloasortymentowa i wielowersyjna realizowana w układzie małoseryjnym i jednostkowym. *Skołud2006+, *Mleczko2008b+. Wymogi współczesnego rynku MŚP powodują również skrócenie okresu oczekiwania klienta na wyrób jak również skrócenie czasu podejmowania decyzji. Koniecznośd szybkiego podejmowania decyzji zmusza MŚP produkujące w układzie produkcji jednostkowej i małoseryjnej do poszukiwania odpowiednio wydajnych i utylitarnych metod zaimplementowanych w systemach informatycznych wspomagających proces decyzyjny. W warunkach produkcji jednostkowej i małoseryjnej ze względu na skrócenie horyzontu planistycznego często proces decyzyjny opiera się o dane szczebla operacyjnego. W warunkach produkcji małoseryjnej i jednostkowej oraz świadczonych usług wspomaganie procesu decyzyjnego opartego o istniejące informatyczne systemy zarządzania (np. klasy MRP, ERP) jest w wielu przypadkach niewystarczające a w innych np. niecelowe. Wpływ na taki stan ma duża zmiennośd czynników planistycznych oraz wieloasortymentowośd wyrobów czy też charakterystyka szacowanych czasów świadczonych usług. Również w wielu przypadkach proces wdrożenia oprogramowania klasy MRP/ERP pozostawia wiele do życzenia. Stosowanie samodzielnie metod symulacyjnych ze względu na koniecznośd i pracochłonnośd budowy modelu jest zbyt kosztowne i prawidłowe rezultaty może przynieśd dopiero po fakcie. W odpowiedzi na pojawiający się problem znalezienia kompromisu pomiędzy wykorzystaniem zdolności produkcyjnych i terminowością wykonywania zleceo ciągle poszukuje się odpowiednio wydajnej metody, która będzie wspierała proces decyzyjny wystarczająco dobrze W odniesieniu do produkcji jednostkowej i małoseryjnej, podstawowym celem systemów komputerowego wspomagania planowania oraz zarządzania jest odpowiedź na pytanie: Czy dane zlecenie lub też ich pakiet mogą byd wykonane zgodnie z oczekiwaniami odbiorcy, tj. z zapewnieniem oczekiwanej jakości, w zadanej ilości i w określonym terminie przy znanych ograniczeniach zasobowych, przy jednoczesnym zachowaniu ceny produktu wynikającej z warunków rynkowych. Kombinatoryczny charakter możliwych wariantów organizacji przepływu produkcji praktycznie uniemożliwia rozwiązanie tego problemu w sensie ilościowym, co oznacza w zasadzie brak możliwości uzyskania rozwiązania optymalnego w dopuszczalnym horyzoncie czasowym. Z tego 9

samego powodu również trudne jest zadanie wyznaczania przepływu dopuszczalnego, tzn. rozwiązania problemu w sensie jakościowym. Dla systemu produkcyjnego składającego się z m- zasobów produkcyjnych, w którym wykonywanych jest t zadao produkcyjnych, liczba możliwych do wygenerowania harmonogramów to (t!) m. Dla 6 zasobów i 12 zadao jest to 10 52 możliwości. Przy czasie oceny 1 wariantu ok. 1ns czas przeszukania pełnego zbioru rozwiązao to 3*10 35 lat. Implikuje to koniecznośd rezygnacji z wyznaczania zbioru wszystkich rozwiązao dopuszczalnych na rzecz wyznaczania pewnego podzbioru stanów rozwiązao Rozwiązywanie tego typu problemów sprowadza się do sprawdzenia sekwencji arbitralnie wybranych warunków, gdzie każde sprawdzenie stanowi badanie lokalnego warunku bilansu. Spełnienie wszystkich warunków (ich koniunkcja) gwarantuje wykonanie zlecenia. Brak lokalnego bilansu dostarcza informacji na temat niezbędnych rezygnacji z określonych warunków realizacji zlecenia bądź też koniecznośd spełnienia potrzeb związanych ze zwiększeniem dostępnych mocy produkcyjnych, przestrzeni magazynowych itp. *Skołud2009b+. 4.1 Założenia podstawowe TOC Rezygnacja z metod poszukiwania rozwiązao metodą przeglądu zupełnego skłania do poszukiwania innych utylitarnych metod. Przykładem teorii, a w zasadzie praktycznych wskazówek znajdujących zastosowanie praktyczne jest TOC stworzona koocem XX wieku przez E. Goldratta. Powszechnie obserwowane, limitowane zyski przedsiębiorstw stanowią najlepszy dowód na to, że pewne ograniczenia zawsze w nich występują. Podstawowa różnica między TOC a innymi podejściami polega na tym, że wg TOC zasoby krytyczne stanowią punkty, wokół których koncentruje się działalnośd o rozwój organizacji. Rys. 4.1. Pięd kroków umożliwiających osiągnięcie celu w TOC. 10

Realizując podstawowe założenia 5 kroków skupienia (Rys. 4.1). Opracowano utylitarną metodę stanowiącą podstawę do wspomagania procesu decyzyjnego na poziomie operacyjnym w warunkach produkcji jednostkowej i małoseryjnej dla firm usługowych. Teoria Ograniczeo a w szczególności OPT jest związana bardziej z produkcją powtarzalną, gdyż jedynie taka organizacja przepływu produkcji umożliwia algebraiczne podejście do wyznaczania parametrów systemu *Banaszak2003b+. Niemniej jednak korzystając z założeo podstawowych związanych z przepustowością można pokusid się o zastosowanie zasad TOC dla produkcji jednostkowej i małoseryjnej. Korzystając z zależności związanych z przepustowością (opartych o Theory of Constraints) determinującego wydajnośd systemu wydajnością wąskiego gardła możliwe jest zbudowanie systemu doradczego wspomagającego proces decyzyjnym opartego na następujących zasadach. 11

5 Modele realizacji uproszczonego planowania W ramach realizacji zakłada się rezygnację z modułów czysto produkcyjnych sterowania produkcją, rejestracji operacji, rozdzielcy,itp. Oś sytemu stanowią zamówienia obce. 5.1 Implementacja metody w firmie produkcyjnej branża produkcyjnousługowa 5.1.1 Założenia: 1. Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło 2. Zdolności produkcyjne wąskich gardeł są znane. 3. Znana jest wielkośd obciążenia wąskiego gardła przez każdy z produkowanych wyrobów. 4. Wielkośd obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do posiadanych zdolności produkcyjnych wąskiego gardła jest mniejsza od przyjętej jednostki czasowej. 5. Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej jednostki czasowej (w tym przypadku jeden dzieo). 6. Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta wprost. 5.1.2 Definicja zasobów krytycznych pakiet REKORD.ERP -> moduł TPP Pierwszą czynnością w procesie przygotowania danych jest określenie potencjalnych wąskich gardeł. Mogą to byd stanowisk a, brygady montażowe, grupy stanowisk lub inne zasoby determinujące przepływ. W tym przypadku przyjęto, iż będą to brygady montażowe specjalizujące się w produkcji określonych rodzajów wyrobów. Do definicji wąskich gardeł wykorzystuje się w module TPP kartotekę zasobów wytwórczych. Dla każdego wąskiego gardła definiuje się limit dostępności w umownej jednostce czasu (Rys. 5.1). Za jednostkę czasu przyjęto 1 dzieo. Można powiedzied, że danego wyrobu (np. standardowego - prostego) jesteśmy w stanie przepuścid przez wąskie gardło w ilości 800 jednostek dziennie. Można również przyjąd jednostkę miary godzinową. Wtedy definicja wygląda następująco: wąskie gardło ma dostępnośd na poziomie X godzin w umownej jednostce czasu zasobu. Np. brygada montażowa nr 1 posiada dzienną dostępnośd na poziomie 14 godzin (2 pracowników x 7 godzin na zmianę). 12

Rys. 5.1. Definicja zasobów i ich limitów (dostępności). 5.1.3 Definicja przyporządkowania wyrobu do zasobu krytycznego Powyższy krok jest konieczny w celu określenia jaki zasób krytyczny determinuje przepływ wyrobu. Definicja przyporządkowania jest na poziomie wyrobu (Rys. 5.2). Aby powyższą czynnośd wykonad należy wykorzystad kartotekę indeksów w module TPP. Rys. 5.2. Określenie na poziomie produktu wąskiego gardła Oprócz określenia zasobu krytycznego należy podad jednostkowe (w tym przypadku dzienne) obciążenie zasobu krytycznego. W tym przypadku przyjęto, że powyższy wyrób jest wyrobem o średnim stopniu skomplikowania i jego jednostkowe obciążenie wynosi 1. W ramach powyższej 13

rodziny wyrobów rolet wewnętrznych występują wyroby o znaczmy stopniu skomplikowania zajmujące 4 jednostki oraz niskim na poziomie 0,5 obciążenia zasobu. Z danych wejściowych statycznych to już wszystko! W analizowanym przykładzie proces przygotowania danych z ich weryfikacją zajął łącznie 4 godziny. Do obliczenia obciążenia zasobu potrzebne są już tylko zamówienia od klientów. Wprowadzenie zamówienia na produkt w określonej ilości i terminie określa zajętośd zasobu krytycznego w układzie czasowym. 5.1.4 Potwierdzanie zamówień Rys. 5.3. Określenie na poziomie produktu wąskiego gardła Potwierdzanie zamówieo oparte jest o schemat przedstawiony na Rys. 5.3. Zakłada się, iż działy handlowe mają w układzie on line wgląd w pracę wąskiego gardła. Mogą potwierdzad zamówienia do wysokości limitu określonego w systemie. Zasadniczo stwierdzenie, że działy handlowe mogą potwierdzad zamówienia, jest zbędne. Powyższy proces może odbywad się automatycznie do wysokości limitu wąskiego gardła. Kiedy obciążenie przewyższa limit konieczne jest podejmowanie działao dodatkowych, uzgodnieo z produkcją odnośnie zwiększenia dostępności wąskiego gardła np. poprzez uruchamianie nadgodzin itp. W zakresie implementacji potwierdzania zamówieo, możemy mied wówczas do czynienia z układem ręcznym (Rys. 5.4). 14

Rys. 5.4. Implementacja ręcznego potwierdzania zamówieo. 5.1.5 Monitoring obciążenia Kluczowym dla całego procesu planowania i potwierdzenia realizacji zamówieo jest monitorowanie obciążenia wąskiego gardła (Rys. 5.5). Dane dotyczące obciążeo są widoczne na poniższym ekranie. 15

Rys. 5.5. Monitorowanie pracy wąskiego gardła Powyższy ekran w sensie dosłownym stanowi monitor 46 widoczny dla wszystkich pracowników działu handlowego. Przypomina on ekran z hali odlotów terminala lotniczego. Na jednej osi widoczne są wąskie gardła (grupy wytwórcze poszczególnych wyrobów). Drugą oś stanowi oś czasu. W tym przypadku jest ono zagregowana w układ dzienny. Na przecięciu osi czasu i wąskiego gardła widoczne jest obciążenie w umownych jednostkach, tych samych w których ustalane są limity dostępności. Dodatkowo kolorami zaznaczono wykorzystanie dostępności. Kolor czerwony oznacza przekroczenie dostępności, fioletowy od 100 do 90 itd.. Powyższe granice są umowne i można nimi sterowad (Rys. 5.5). W dolnym ekranie podano zamówienia dla których zostały przekroczone limity. Kolejnośd podglądu zamówieo nie jest przypadkowa, jest ustawiona wg daty ostatniego żądania (ostatniej zmiany w danych w systemie informatycznym). W związku z takim ustawieniem można szybko znaleźd winnego takiego przekroczenia. W tym przypadku operator handlowiec musi przesunąd 16

terminy zamówienia, rozbid na mniejsze fragmenty lub dokonad uzgodnieo z działem produkcyjnym odnośnie zwiększenia limitu. Odrębna kwestią jest sterowanie wytwarzaniem. Szef działu produkcji wykorzysta dokładnie ten sam ekran natomiast dla jego potrzeb wprowadzono informacją o realizacji dotychczas przyjętych zamówieo (Rys. 5.6). Rys. 5.6. Parametry wizualizacji danych. Taki układ konfiguracji parametrów pozwala na kształtowanie wyglądu okna w zależności od potrzeb użytkowników. Rozpatrywane jest ukazanie harmonogramu dla klientów B2B w układzie przeglądarkowym z okrojonym dostępem do informacji. Nie zawsze, przedsiębiorstwo będzie chciało udostępnid informację o swoim aktualnym obciążeniu. Klient mógłby wykorzystad ją jako argument w negocjacjach cenowych. Pokazane mogą zastad tylko te terminy, które mają wolne moce produkcyjne. Blokowany może byd również termin przyjęcia zamówienia z data realizacji mniejszą od zadanego bufora czasowego. Oznacza, to że stosowana zasada do 5 dni zrealizujemy każde zamówienie docelowego klienta, może byd również odzwierciedlona w systemie informatycznym B2B nie pozwala na przyjęcie poniżej daty today+5. Wygląd zubożonego ekranu przedstawia Rys. 5.7. 17

Rys. 5.7. Ekran okrojony dla klienta 18

6 Analiza implementacyjności w warunkach firmy usługowej? 6.1.1 Na ile założenia metody są do przyjęcia w firmie usługowej? Wracając do założeo wymaganych i możliwych w firmie produkcyjnej należy udzielid odpowiedzi na następujące pytania. Czy?: 1. Przepływ każdego wyrobu determinuje jedno wąskie gardło. TAK 2. Zdolności produkcyjne wąskich gardeł są znane. Możliwe do określenia na przyjętym poziomie dokładności. 3. Znana jest wielkośd obciążenia wąskiego gardła przez każdy z produkowanych wyrobów. Nie. 4. Zdolności produkcyjne i obciążenia podawane są dla przyjętej jednostki czasowej (w tym przypadku jeden dzieo). Wielkośd obciążenia pojedynczego wyrobu w stosunku do posiadanych zdolności produkcyjnych wąskiego gardła jest mniejsza od przyjętej jednostki czasowej. Zależy od charakteru świadczonych usług. Gdy usługi są realizowane poniżej 1 dnia to dokładnośd dzienna jest możliwa. W przypadku usług realizowanych jako dłuższe kontrakty należy zastosowad alternatywne rozwiązanie : a) Rozpisad kontrakty na dokładnośd poniżej wizualizacyjnej b) Zmniejszyd dokładnośd wizualizacji. 5. Dane dotyczące obciążenia oparte są o zamówienia klienta wprost. W przypadku ogólnym można takie założenie przyjąd. 6.2 Czy powyższa metoda może mieć zastosowanie w przypadku firmy informatycznej realizującej projekty o długim cyklu trwania? Aby wdrożenie w firmie informatycznej było możliwe konieczne jest wyeliminowanie głównie sprzeczności występującej w pkt. 3. W warunkach firmy świadczącej usługi o charakterze projektowym nie jest możliwe przypisanie deterministycznie obciążenia (pracochłonności) do konkretnej świadczonej usługi a priori. Taka rzeczywistośd powoduje większą pracochłonnośd z przygotowaniem danych. Przy każdym projekcie/zamówieniu należy określid obciążenie wąskiego gardła. Drugą niedogodnością są zbyt ogólnie zdefiniowane indeksy co powoduje, że nie jest 19

możliwe przypisanie wprost relacji usługa->wąskie gardło opierając się tylko na tych danych, które obecnie występują w systemie. Implementacja metodą klonowania rozwiązania w firmie produkcyjnej pozostanie marzeniem. Nie znaczy to jednak, że nie da się powyższej metody wdrożyd w REKORD SI. Konieczne będzie jednak przyjęcie dodatkowych założeo a po ich zaakceptowaniu zmian programowych. 6.2.1 CEL wdrożenia w firmie informatycznej świadczącej usługi projektowe. Jako cel wdrożenia należy przyjąd: Oparcie planowania terminów realizacji kontraktów o wiarygodne dane dostępne on line. W warunkach praktycznych może przełożyd się to na: Większą wiarygodnośd potwierdzanych terminów oraz znajomośd i lepsze wykorzystanie w firmie wąskich gardeł. Dział handlowy korzysta z harmonogramu (najlepiej z monitora 40-50 ) przy podejmowaniu decyzji o potwierdzaniu zamówieo. Działy merytoryczne widzą obciążenie Swoich zasobów. Płynny przepływ zamówieo przez system produkcyjny świadczonych usług. Mniejsza nerwowośd pracy działów produkcyjnych i handlowych Proponowany wskaźnik oceny wdrożenia: Wszystkie wprowadzone zamówienia znajdują się harmonogramie widocznym w dziale handlowym. Termin osiągnięcia celu: do ustalenia. 6.2.2 Założenia dla przykładowej firmy X. 1. Zamówienie muszą byd rozpisane z dokładnością do indeksu związanego z zasobem wytwórczym oraz przyjętym przedziałem czasowym wizualizacji danych. W tym celu proponuję wykorzystad podpozycje do zamówienia obcego. 2. Jako przedział czasowy proponuję przyjąd tydzieo lub miesiąc. Znając jakośd danych na bazie REKORD układ miesięczny wydaje się korzystniejszy natomiast z punktu widzenia planowania usług tydzieo byłby lepszy. 3. Dodatkowo należy określid obciążenie zasobu wytwórczego danym zleceniem (skoro nie można a prori związad go z indeksem). 6.2.3 Dane bazowe do ustalenia: 1. Określenie zasobów wytwórczych. 2. Przypisanie zasobów do indeksu. 20

3. Przyjęcie przedziału planowania (tydzieo lub miesiąc). 4. Czy i kto rozpisze na zamówieniach (w podpozycjach) indeksy o właściwym stopniu szczegółowości? (dział handlowy czy merytoryczny) 5. Kto będzie odpowiedzialny za wielkośd i rzetelnośd przydziału obciążenia do zasobu na poziomie każdego zamówienia? (Bardzo czuły parametr.) 6.2.4 Zmiany programowe Moduł zamówieo obcych: 1. Na podpozycjach zamówienia - Możliwośd wprowadzenia obciążenia wąskiego gardła (najlepiej w godzinach lub w drugiej jednostce do ustalenia). 2. W komponencie harmonogramu dodanie osi miesięcznej (chyba że będzie to tydzieo), 3. W procedurze pokazującej obciążenie zabazowanie na podpozycjach zamówienia a nie na indeksie usługi. 4. Drobiazgi wynikające z wdrożenia w niestandardowej firmie. 6.2.5 Beneficjenci rozwiązania Zarząd wie w jakich terminach już jest ciasno i nie można podpisywad kontraktów. Dział handlowy wie jakich systemów nie można już sprzedawad. Działy dziedzinowe wiedzą kiedy kto może iśd na urlop. 6.2.6 Zagrożenia Dla firmy produkcyjnej harmonogram planistyczny robiony jest przy okazji dla wielu firm powyższe rozwiązanie wymaga jednak dodatkowego nakładu pracy, której nikt do tej pory nie wykonywał. Metody nie można stosowad wybiórczo wszelkie zadania przechodzące przez zasób muszą byd w zamówieniach wprowadzone z określoną przez metodę dokładnością. Obraz zasobu wytwórczego typu wąskie gardło musi byd pełny. W wielu przedsiębiorstwach bez porządkowania danych projekt nie zostanie zrealizowany. 6.3 II scenariusz realizacji 6.3.1 Modyfikacja zamówień obcych Na poziomie pozycji zamówienia obcego przydział zadao i zasobu, z dokładnością do terminu (miesiąc) na dodatkowej zakładce. 21

22

23

24

6.3.2 Zmiany programowe do powyższej modyfikacji: Moduł zamówieo obcych: Dodatkowa zakładka na poziomie pozycji zamówienia (analogicznie do podpozycji zamówienia) - Możliwośd wprowadzenia obciążenia wąskiego gardła ew. zadao i terminu. W komponencie harmonogramu dodanie osi miesięcznej,. W procedurze pokazującej obciążenie zabazowanie na dodatkowej zakładce zamówienia a nie na indeksie usługi. Drobiazgi wynikające z wdrożenia w niestandardowej firmie. 25

7 Uwagi końcowe 7.1 Wnioski ogólne Wykonano zmiany programowe wewnątrz systemu REKORD.ERP Metoda służy do zarządzania zasobami wewnątrz firmy informatycznej Powyższe założenia przyjęto jako model bazowy do wykorzystania u klientów z branży usługowej firmy Rekord SI 7.2 Wnioski szczegółowe. o Zamówienia w wielu firmach są wprowadzone na bieżąco i jest możliwośd oparcia się o powyższy kontener danych. o o Możliwa byd musi korekta ilości dostępnego zasobu w danym okresie czasu. Stwierdzono potrzebę prostszego interfejsu do wprowadzania budżetu w układzie miesięcznym oraz koniecznośd wprowadzenia wartości domyślnej zajętości zasobu na poziomie indeksu. 7.3 Zakres zmian rozwojowych systemu Możliwośd powołania na budżet zamówienia dla procesu planowania wyjazdów i rejestracji operacji Poszerzenie funkcjonalności zapisu dostępności zasobów w o korekty dostępności dla poszczególnego okresu czasu. (np. +10 h w okresie 10.02.2011 do 30.02.2011). Zbudowanie narzędzi analitycznych wykonania budżetu zamówienia wprost w systemie informatycznym bez konieczności tworzenia raportów. Uproszczenie interface do wprowadzenia wartości budżetu. 26

8 Literatura 1. [Adamczewski2004]* Adamczewski P. (2004). Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. Wydawnictwo MIKOM, Warszawa 2004. 2. *Banaszak2003a+ Banaszak Z., Józefowska J. (Red.) (2003). Project-driven manufacturing. WNT, Warszawa. 3. *Banaszak2003b+ Banaszak Z., Skołud B., Zaremba M., (2003). Computer supported production flow prototyping for virtual enterprises. Journal of Intelligent Manufacturing, Vol. 14, No. 1., 2003, pp. 83-106. 4. [Corbett2007]* Corbett T. (2007). Finanse do góry nogami. (Throughput Accounting). Mintbooks, Warszawa. 5. [Goldratt1984] Goldratt E. M., Cox J. (1984). The Goal. Croton-on-Hudson, NY; North River Press, 1984. 6. [Goldratt2002]* Goldratt E. (2002). Cel. Doskonałośd w produkcji. Werbel, Warszawa. 7. [Goldratt2007a]* Goldratt E.M. (2007). Cel II To nie przypadek, Wydawnictwo Mintbooks, Warszawa. 8. [Goldratt2007b]* Goldratt E.M., Cox J. (2007). Cel I Doskonałośd w produkcji, Wydawnictwo Mintbooks, Warszawa. 9. [Gunia2009]* Gunia G. (2009). Wdrażanie zintegrowanych systemów informatycznych. Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała. 10. [Mleczko2008a] Mleczko J. (2008). Komputerowe wspomagania planowania przebiegu procesów produkcyjnych. Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała. 11. [Mleczko2008b] Mleczko J. (2008). Komputerowo wspomagane zarządzanie wytwarzaniem. Wydawnictwo Fundacji Centrum Nowych Technologii, Bielsko-Biała. 12. [Mleczko2006a] Mleczko J., Matuszek J. (2006). Rozdział 4. Organizacja produkcji. Poradnik Kierownika Produkcji. Wydawnictwo Forum Sp. z o.o., Poznao 2006 (wydanie podstawowe styczeo 2006). 13. [Mleczko2006b] Mleczko J. (2006). Rozdział 4.9 Case Study studia przypadku. Rozdział 4.9.1. Realizacja procesu wytwarzania w produkcji projektowanej na zamówienie. Poradnik Kierownika Produkcji. Wydawnictwo Forum Sp. z o.o., Poznao 2006 (aktualizacja czerwiec 2006). 14. *Skołud2006+ Skołud B. (2006). Zarządzanie operacyjne. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice. 15. *Skołud2009a+ Skołud B., Krenczyk D., Kalinowski K., Ćwikła G., Grabowik C. (2009). Zintegrowany system wspomagania zarządzania produkcją w małych i średnich przedsiębiorstwach. Materiały V Konferencji Naukowo-Technicznej Inteltrans 2009, Wydawnictwo PK, Kraków 2009. 16. *Skołud2009b+ Skołud B., (2009). Wspomaganie podejmowania decyzji w zakresie zarządzania przepływem produkcji. [w:] Efektywne zarządzanie przepływem produkcji. Inżynieria Maszyn. Rok 14. Zeszyt 3,2009. 27