Verlag Dashofer Sp. z o.o. ul. Senatorska 12 00-082 Warszawa www.dashofer.pl VERLAG DASHÖFER Wiedza praktyczna: Zarządzanie poprzez cele Autor: Peter Maas
3 Zarządzanie poprzez cele 1. Definicja celów Cel, według encyklopedii Brockhaus, oznacza (...) stan, który został stworzony przez indywidualny, wolny wybór i decyzję. Urzeczywistnia się on poprzez działanie, a planowanie i realizacja są dla niego elementami przewodnimi. Wszelkie zamierzone działanie jest określone przez cele i uzasadnione przez motywy, które każdemu celowi nadają wartość (...). Tym samym, cele stanowią zmianę obecnego stanu, ponieważ cel jest zawsze czymś, co nie zostało jeszcze osiągnięte. Można mieć cele zarówno prywatne, jak i zawodowe, jednak do wszystkich tych obszarów odnosi się powiedzenie Lao-tse: kto nie wie, dokąd chce dopłynąć, ten nie będzie miał pomyślnych wiatrów. Stąd też cele odnoszą się również do pracy zawodowej, są tu wręcz niezbędne. Wg Kleinbecka (1991), funkcja celów w zarządzaniu sprowadzona została do czterech mechanizmów, które mają wpływ na wydajne działanie. Cele... + nadają działaniu kierunek, + zwracają uwagę na ważne dla danego działania informacje, + w przypadku wyższych celów wymuszają większy wysiłek i wytrwałość, + oddziałują również pośrednio, przyczyniając się do tworzenia specyficznych dla określonych zadań strategii i planów. 2. Rodzaje celów Na poziomie organizacji i przedsiębiorstw rozróżniam trzy rodzaje celów: cele strategiczne, cele taktyczne i cele operacyjne. Uderzające jest to, że określenia te brzmią po wojskowemu. Bierze się to stąd, że cele te, tak jak i wiele innych elementów nowoczesnej nauki o zarządzaniu, można sprowadzić do modeli, które mają swój początek w dziedzinie wojskowej. Cele strategiczne organizacji to cele, które odnoszą się do całej organizacji lub całego przedsiębiorstwa. Przy tym niekoniecznie obowiązują one każdą z komórek organizacji w ten sam sposób chodzi nam raczej o ogólne cele organizacji. Są one często sformułowane relatywnie abstrakcyjnie (a poprzez to nie muszą w przeciwieństwie do celów taktycznych i operacyjnych podporządkowywać się opisanym w rozdziale 4 kryteriom jakości celów). Ponadto, cele te mają dość szeroki horyzont czasowy (najczęściej od 5 do 10 lat stąd też często nazywane są celami średniookresowymi). Cele strategiczne mogą wywodzić się z najróżniejszych źródeł, np.: a) zarząd danej organizacji (kierownicy, szefowie, itp.) ma pewną wizję i spisuje ją w formie strategii, b) sugestie mogą również pochodzić od załogi, która zainspiruje kierownictwo organizacji do sformułowania strategii, c) zmiany zachodzące w otoczeniu lub na rynku, na którym działa organizacja, mogą wymusić dopasowanie się lub stworzą nowe szanse, które znajdą swe odbicie w strategii, itp.
4 Obojętne z jakiego źródła (lub z jakich źródeł) zrodziła się strategia, zawsze zostanie ona ustalona przez kierownictwo organizacji. Dlatego też ustalenie strategii rzadko jest procesem demokratycznym (zarówno organizacje, jak i przedsiębiorstwa rzadko są systemami demokratycznymi), lecz zadaniem narzuconym z góry. Przykład strategicznego celu szkoły wyższej: Zostać przyjętym w poczet elitarnych uniwersytetów. Przykład strategicznego celu przedsiębiorstwa: Stać się firmą przodującą na rynku polskim. Przykład strategicznego celu gminy: Stać się najbardziej przyjaznym miastem dla dzieci w Wielkopolsce. Od celu strategicznego wyprowadzane są cele taktyczne. Cel taktyczny nie dotyczy już organizacji jako całości, lecz tylko jej części (np. działy, referaty, komórki). Najwyższy szczebel, znajdujący się tuż poniżej szczebla kierowniczego (np. zarządu lub kierownictwa firmy), można więc określić jako pierwszy szczebel taktyczny, a leżące pod nim poziomy stanowią drugi szczebel taktyczny, itp. Cele taktyczne zawsze dotyczą części organizacji znajdującej się w strukturze firmy oraz podlegają wymienionym w rozdziale czwartym kryteriom jakości i z reguły są uzgadniane lub ustalane w sposób wiążący na okres jednego roku. Poniżej najniższej taktycznej warstwy organizacji napotykamy jednostkę, która stanowi szczebel operacyjny. Tutaj z kolei mamy do czynienia z celami operacyjnymi, które zawsze dotyczą poszczególnych osób i muszą być sformułowane według przytoczonych w dalszej części kryteriów jakości. Również w tym przypadku horyzont czasowy wynosi 1 rok. Jak pokazuje poniższy diagram rodzaje celów uporządkowane są hierarchicznie: Cele strategiczne Cele taktyczne Cele operacyjne
Podsumowując to, co zostało powiedziane powyżej: 5 Cele strategiczne: Cele taktyczne: Cele operacyjne: dotyczą całej organizacji lub całego przedsiębiorstwa. dotyczą części organizacji lub przedsiębiorstwa znajdującej się powyżej jednostki, np. działy, wydziały, itp. dotyczą zawsze pojedynczych osób. Cele taktyczne i operacyjne są uzgadniane lub ustalane w sposób wiążący na okres jednego roku i formułowane zgodnie z kryteriami jakości. Nie dotyczy to jednak strategii. 3. Wytyczanie celów W procesie wytyczania celów, z całościowej strategii tworzy się cele poszczególnych poziomów organizacji znajdujących się poniżej szczebla kierowniczego. Odbywa się to zwykle według prostego wzoru, poprzez znalezienie odpowiedzi na poniższe pytania: Dla przedsiębiorstwa prywatnego: W jaki sposób dział personalny może przyczynić się do zrealizowania strategii firmy? (cel taktyczny) W jaki sposób specjalista ds. zatrudnienia może przyczynić się do realizacji celów działu personalnego? (cel operacyjny) Dla urzędów: Co może uczynić dział personalny, aby zrealizować strategię? (cel taktyczny) Co może uczynić specjalista ds. pracowniczych, aby zrealizować cele działu personalnego? (cel operacyjny) Graficznie wytyczanie celów wygląda więc następująco: Strategia Taktyka 1 Taktyka 2 Jedn. operacyjna 1 Jedn. operacyjna 2 Jedn. operacyjna 3
6 W idealnym przypadku wszystkie cele warstwy operacyjnej obszaru taktycznego składają się na cel taktyczny tego obszaru (tak więc, np. ze wszystkich celów pracowników danego działu wynikają cele kierownika/kierowniczki działu). Na dłuższą metę, wszystkie cele taktyczne powinny realizować cel strategiczny. Wytyczanie celów może być przeprowadzone przez kadrę kierowniczą bez udziału niższego szczebla (np. kierowniczka/kierownik działu ustala wszystkie cele swoich pracowników bez ich udziału). Nazywamy to wówczas odgórnym wytyczaniem celów. Alternatywą jest sytuacja, w której kadra kierownicza uzgadnia cele z poszczególnymi pracownikami indywidualnie (podczas rozmów w cztery oczy). Taki sposób postępowania określamy jako wytyczanie celów poprzez ich uzgodnienie. Obydwa sposoby omówię dokładniej w rozdziale 8. 4. Kryteria jakości celów Aby można było wytyczać cele w sposób rozsądny, powinny one spełniać kilka kryteriów jakości. W ten sposób, w znacznym stopniu można uniknąć niejasności i niezgodności. Kryteria jakości dzielą się na: kryteria formalne oraz kryteria dotyczące treści. Przy czym, formalne kryteria jakości dotyczą sposobu sformułowania celu (język), natomiast kryteria odnoszące się do treści dbają o to, aby nie ustalono lub nie wyznaczono odgórnie żadnego głupstwa. Przegląd kryteriów jakości: 1) Kryteria formalne (czyli ze wzg. na sformułowanie cel powinien być): + jednoznaczny, + wymierny, + ograniczony czasowo, + personalny. 2) Kryteria dotyczące treści (czyli ze wzg. na treść cel powinien być): + podlegający oddziaływaniom, + osiągalny, + wolny od sprzeczności, + budzący zaangażowanie, + akceptowany. Ad. 1) Formalne kryteria jakości Na początek chciałbym się zająć formalnymi kryteriami jakości, które generalnie rzecz biorąc odpowiadają za to, aby sformułowanie celów pod względem językowym było jasne i jednoznaczne.
7 Jednoznaczność Cel powinien być sformułowany jednoznacznie! Przypomnijmy sobie jeszcze raz, że cele zdefiniowałem jako zmianę obecnego stanu. Przy tym kierunek zmian nie jest opisany. I tak, np. wypowiedź, że musimy zmienić nasze koszty można w zupełności zaakceptować jako cel (koszty muszą być zmienione, a więc obecny stan powinien zostać zmieniony). Może się jednak okazać, że koszty wzrosną. Jeśli jednak przy wytyczaniu celu wyraźnie chodzi o zmianę w kierunku obniżania kosztów, należy zapisać kierunek zmian, a więc jednoznacznie sformułować cel: Musimy obniżyć nasze koszty. Przy jednoznacznie sformułowanym celu mamy jasność, jaki ma być kierunek tej zmiany, np.: + obniżenie kosztów, + podwyższenie przychodów, + zwiększenie zatrudnienia, + zmniejszenie liczby błędów, itp. Wymierność Cel powinien być wymierny! Mimo jednoznaczności celu często nie osiąga się tego, do czego się zmierza, ponieważ jasny jest tylko kierunek i nic poza tym. W ten sposób cel obniżyć koszty zostałby osiągnięty już wtedy, gdyby koszty spadły o 1 euro. Jeśli to jednak nie wystarczy, należy wprowadzić kryterium sukcesu, ponieważ tylko wtedy cel stanie się wymierny: koszty powinny zostać obniżone o 1000 euro, koszty powinny zostać obniżone o 10% w stosunku do roku poprzedniego. Przy celach ilościowych (jak w naszym przykładzie) wymierność jest zdefiniowana przez najniższą lub najwyższą granicę ( obniżyć o 1000 euro, podwyższyć o 1000 euro ) lub jako relacja do innych wartości ( o 10% w odniesieniu do... ). Aby realizacja celu ponad wyznaczoną granicę stanowiła również osiągnięcie celu, proponuję stosowanie pojęć: co najmniej, najwyżej, a więc: koszty zostaną obniżone o co najmniej 1000 euro. Rzecz jest bardziej skomplikowana w przypadku celów jakościowych, gdyż wówczas nie możemy operować liczbami: Proszę podnieść zadowolenie pracowników w Pana dziale. Ten cel jest wprawdzie jednoznaczny (= podnieść), jednakże nie jest wymierny, bo w jaki sposób można wyrazić liczbowo zadowolenie pracowników? Jeśli nie określicie Państwo już przy pisemnym formułowaniu celu, w jaki sposób będziecie mierzyć zadowolenie pracowników, istnieje niebezpieczeństwo, że pracownik, którego zadaniem będzie osiągnięcie celu, będzie miał inne wyobrażenie o tym niż Państwo i że osiągniecie wtedy coś, czego nie chcieliście. Dlatego też przy celach jakościowych należy ustalić sposób pomiaru jakości. Tę wymierność uzyskuje się dzięki wielkościom pomocniczym, które pomagają ustalić osiągnięcie (lub nieosiągnięcie) celu. W naszym przykładzie osiągnięcie wymierności celu jakościowego mogłoby wyglądać w ten sposób: Proszę zwiększyć zadowolenie pracowników. Wielkość pomiaru: wysokość fluktuacji w Państwa dziale spadnie z obecnych 5% na max. 4%. W tym miejscu mogą Państwo oczywiście zaprotestować, że cel jakościowy zostaje zredukowany i uproszczony poprzez jego zamianę na ilość. Jednak chciałbym Państwa zapytać: w jaki sposób chcielibyście sprawdzić, czy cel jakościowy został osiągnięty? Jeśli nie będziecie w stanie tego sprawdzić, to nie będziecie wiedzieć,
8 czy odnieśliście Państwo sukces. A wydaje mi się, że uzgodnienie celu, którego osiągnięcia nie można sprawdzić, nie ma sensu. Personalność Cel powinien być personalny (czasami personalny odczytywany jest również jako indywidualny przy czym oba pojęcia mają to samo znaczenie)! Ten warunek łatwo jest spełnić, gdyż wystarczy podać w trakcie formułowania celu nazwisko osoby, która ma go realizować. Personalny oznacza faktycznie nazwisko danej osoby podanie nazwy spełnianej przez nią funkcji byłoby niewystarczające. Dlaczego? Gdyż w przypadku rotacji osoby w obrębie danego stanowiska, nowy pracownik niekoniecznie odziedziczy cele swojego poprzednika. Cele te powinny być ponownie przydzielone lub wynegocjowane. Podanie nazwiska podczas formułowania celów chroni przed taką sytuacją. Nasze cele brzmią więc: Pani Weber obniży koszty w swoim dziale o co najmniej 10% w odniesieniu do poprzedniego roku, Pan Schmitz podwyższy zadowolenie pracowników w swoim dziale, poprzez obniżenie stopy fluktuacji pracowników, z obecnych 5% na maksymalnie 4%. Ograniczenie czasowe Cel powinien być ograniczony czasowo! Brakuje nam więc jeszcze podania terminu, do którego ten cel powinien zostać osiągnięty. Aby było łatwiej zalecam podawanie daty (a więc nie: w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, lecz do 31.12.2005 r. ). I tak, poprawny formalnie cel brzmi: Pani Weber obniży do 31.12.2005 r. koszty w swoim dziale o co najmniej 10% w odniesieniu do kosztów roku 2004 ; Pan Schmitz podwyższy do 31.12.2005 zadowolenie pracowników w swoim dziale poprzez obniżenie stopy fluktuacji z obecnych 5% w roku 2004 na maksymalnie 4% w roku 2005r. I jeszcze jedna rada: Proszę formułować cel, nawet jeśli nie jest to gramatycznie poprawne, w czasie teraźniejszym, a nie przyszłym (np.: Pani Weber obniża..., Pan Schmitz podwyższa..., itp.). Łatwiej wtedy taki cel odczytać i brzmi on bardziej wiążąco. Ad. 2) Kryteria dotyczące treści Po omówieniu formalnych kryteriów, chciałbym zwrócić Państwa uwagę na kryteria dotyczące treści. Za pomocą tych kryteriów możemy się upewnić, że nie zostanie sformułowany żaden absurdalny cel, nawet jeśli będzie on formalnie poprawny. Podleganie oddziaływaniom Cel powinien być tak sformułowany, aby leżał w zasięgu oddziaływań osoby, która go realizuje! W przypadku braku takiej możliwości, działanie osoby mogłoby wprawdzie zmierzać ku realizacji celu, jednakże nie stanowiłoby jego faktycznej przyczyny. Chciałbym tutaj podać dwa przykłady formalnie poprawnych celów, z których jednak tylko jeden leży w zasięgu oddziaływań pracownika: 1. Pan Worms podnosi do 31.12.2005 r. roczne dochody z monitorowania ruchu drogowego z obecnych 500.000 euro na co najmniej 750.000 euro. 2. Pan Worms podnosi do 31.12.2005 r. roczne wpływy z opłat za wnioski o dowód osobisty oraz ich wystawianie z obecnych 500.000 euro na co najmniej 750.000 euro.
9 Z pewnością przyznacie mi Państwo rację, jeśli stwierdzę, że cel nr 1 podlega oddziaływaniom, natomiast cel drugi nie. Pan Worms nie może wprawdzie oddziaływać na to, jak szybko będą jeździli kierowcy, ale może mieć wpływ na częstość pomiaru. Byłoby to jak najbardziej legalne i leżałoby w jego kompetencjach. Ale w jaki sposób pan Worms może wpływać na cel nr 2? Poprzez wzrost opłat (co nie leży w jego kompetencjach), poprzez wprowadzenie nowego dowodu osobistego (co również nie leży w jego kompetencjach) albo również poprzez kradzież dowodów osobistych, tak aby poszkodowani musieli starać się o nowe dokumenty (co jednak jest nielegalne i dlatego nie wchodzi w grę). Jak Państwo widzą, w przypadku celu nr 2 nie ma możliwości jakiegokolwiek oddziaływania. Osiągalność celu Sama możliwość wywierania wpływu nie wystarcza jednak, gdyż cel powinien być również osiągalny! Oznacza to, że powinna istnieć realna szansa na jego zrealizowanie. Nie chodzi więc tutaj o pewne zdarzenie (uda mi się to na 100%), lecz o wiarę w prawdziwą szansę. Badania wykazały mianowicie (Kurt Lewin opisał to w swojej Teorii pola 1 już w latach dwudziestych XX wieku), że ludzie inwestują tylko w takie cele, które mają szansę na realizację, natomiast nie podejmują się takich, przy których od początku pojawia się przypuszczenie, że nie można ich będzie osiągnąć. Wolność od sprzeczności Jeśli uważamy, że możemy oddziaływać na dany cel i że jest on osiągalny, to musimy jeszcze sprawdzić, czy jest wolny od sprzeczności! Gdyż cel nie może być sprzeczny w stosunku do celu nadrzędnego, któremu służy. W ramach wytyczania celów może się to jednak łatwo zdarzyć jak pokazuje następujący (realny) przykład: CEL STRATEGICZNY GMINY: Miasto X podwyższy liczbę rejonów przemysłowych na swoim obszarze o co najmniej 2% rocznie. CEL KIEROWNICZKI URZĘDU: Pani Schmitz podwyższy do 31.12.2005 r. atrakcyjność miasta, poprzez stworzenie większej ilości miejsc do spędzania wolnego czasu. Dotyczy to terenów zielonych, możliwości uprawiania sportu, imprez kulturalnych, itp. CEL KIEROWNIKA DZIAŁU: Pan Bauer podwyższy do 31.12.2005 r. ilość terenów zielonych w obszarze miasta o co najmniej 5% w odniesieniu do wykazanych w roku 2004. CEL PRACOWNICY: Pani Leppe przekształci do 31.12.2005 r. obszar przemysłowy Północ w tereny zielone. Sposób wyprowadzenia celu z jednego szczebla na kolejny jest logiczny i wolny od sprzeczności jeśli jednak porównamy cel pracownicy z celem strategicznym gminy wyraźnie uwypukla się pewna sprzeczność: przekształcenie powierzchni prze- 1) Jeśli interesuje Państwa ten temat bliżej, polecam link: http: /seminarserver. fb14. uni-dortmund. de/grau/motivationemotion/lewin. pdf