STAN POŻĄDANY PROBLEM DECYZYJNY STAN ISTNIEJĄCY Jest to odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego, które wymaga skorygowania, Swoisty stan napięcia między celami, do których się dąży a posiadanym obrazem otaczającej rzeczywistości. 1
Przedmiotowe odchylenie pomiędzy istniejącym lub przyszłym stanem pożądanym a stanem rzeczywistym, Charakteryzuje je: Przedmiot czego problem dotyczy, Stopień strukturalizacji zakres określoności problemu, Stopień złożoności liczba współokreślających go elementów i zależności pomiędzy nimi, Podmiotowe dodatkowe współokreślenie problemu poprzez: Fragment rzeczywistości, którego dotyczy, Miejsce występowania, Częstotliwość pojawiania się, Znaczenie problemu dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Rzeczywiste i pozorne (kryterium istotności), Poznawcze (co jest?, jakie jest?, jak zależne?) i decyzyjne (co osiągnąć?, przy pomocy czego osiągnąć?), Dotyczące zewnętrznej sfery przedsiębiorstwa (problemy strategiczne) i jego sfery wewnętrznej (problemy funkcjonowania) 2
Normatywne opierają się na matematyce i możliwości komputerowego przetwarzania informacji, dążą do stworzenia systemu umożliwiającego podejmowanie decyzji optymalnych (nie wszystkie rodzaje decyzji daje się sformalizować), Deskryptywne dążą do stworzenia zasad postępowania przy podejmowaniu decyzji odnoszących się zarówno do działań pojedynczych ludzi, jak i do decyzji zespołowych (aspekt psychologiczny). Teorie te są w stosunku do siebie komplementarne (uzupełniające się). Polega na świadomym, a więc nielosowym wyborze jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwy wariantów przyszłego działania. Jest to zachowanie biorące pod uwagę możliwości realizacji decyzji, czyli zachowanie racjonalne. 3
Zgodność celów i działań z systemem wartości, Dostosowanie działań do celów, Dostosowanie działań do okoliczności, Oparcie działań na wiedzy. 4
Metodologiczna wybór działania, który został dokonany na podstawie informacji dostępnych dla decydującego, zgodnie z zasadami podejmowania decyzji; zgodność postępowania z posiadaną wiedzą, W sensie rzeczowym polega na wyborze takiego wariantu, którego realizacja doprowadza do osiągnięcia zamierzonego celu; rozpatrywana ze względu na okoliczności, założeniem jest posiadanie wszelkich niezbędnych informacji, Substancjonalna rozpatrywana ze względu na cele przedsiębiorstwa, ludzi, otoczenia, Formalna wybór środków niezbędnych do realizacji celów i sposobów ich osiągania. Możliwości poznawcze człowieka, Motywacyjne - dot. decyzji organizacyjnych, są obrazem wpływu celów i interesów decydentów indywidualnych i grupowych na decyzje organizacyjne, Kompetencyjne - dot. decyzji organizacyjnych, są wynikiem błędów popełnionych przy tworzeniu struktury organizacyjnej lub gdy zmiany struktury nie nadążają za zmianami w otoczeniu, Osobowościowe dot. decyzji organizacyjnych i indywidualnych, są związane z indywidualnymi cechami. 5
Programowane mają znaną strukturę i są powtarzalne, Nieprogramowane mają mało wyraźną strukturę i są niepowtarzalne, Podejmowane w warunkach pewności znajomość wszystkich wariantów rozwiązania i ich skutków, Podejmowane w warunkach ryzyka skutki każdego wariantu są znane lub możliwe do oszacowania, Podejmowane w warunkach niepewności brak znajomości wariantów działania i możliwości oszacowania ich skutków, Jednoosobowe, Grupowe. 6
ETAPY Rozpoznanie zagadnienia, problemu Projektowanie wariantów rozwiązania Wybór najlepszego wariantu Wprowadzenie decyzji do realizacji CELE ETAPÓW Odkrycie szans i zagrożeń Określenie różnych sposobów rozwiązania problemu Ustalenie skutków każdego wariantu i wybór najlepszego z nich Realizacja decyzji wraz z jej kontrolą i wprowadzaniem korekt Ustalenie kryteriów analizy, Diagnoza przyczyn powstania, Identyfikacja problemu, Dekompozycja problemu na mniejsze elementy i ocena stopnia ich ważności, Identyfikacja celów do których się dąży. 7
Ekonomiczność, Łatwość realizacji, Legalność, Ograniczone ryzyko, Szybkość, Funkcjonalność,. Wybór wariantu najpełniej spełniającego określone uprzednio kryteria, Najczęściej różnice między decyzją optymalną a zadowalającą są mniejsze niż koszty znalezienia takich dwóch rozwiązań, Decyzja zadowalająca = decyzja skuteczna, Kryteria oceny skuteczności decyzji: Obiektywna jakość, Akceptowalność przez podwładnych. 8
SKUTKI A B C PRZYCZYNA Opiera się na zasadzie Pareto około 20% przyczyn danego zjawiska wywołuje około 80% jego skutków, Następuje tu koncentracja na najistotniejszych zjawiskach (grupa A) 9
Pozyskiwanie i rejestracja problemów, Zebranie niezbędnych informacji, Zapoznanie się z opinią innych osób, Ankieta powinna składać się z: Tytułu, Wstępu, Pytań ankietowych, Metryczki. Technika przedstawiania i analizy zależności przyczynowo skutkowych Poziomo skutek zjawiska, ukośnie jego przyczyny 10
Burza mózgów intuicyjna technika poszukiwania pomysłów rozwiązań problemów przez grupę złożoną ze specjalistów danej dziedziny, specjaliści dziedziny pokrewnej i osoby o szerokiej wiedzy ogólnej, Dyskusja 66 nie ma jednej grupy, a jest kilka sześcioosobowych, Technika 365 zespół składa się z 6 osób, które mają zapisać 3 pomysły rozwiązania problemu w ciągu 5 minut. Wykorzystuje ekspertów do opracowania prognoz oraz określania w sposób szacunkowy wielkości, przy których występuje brak danych, Grupa składa się ze specjalistów w danej dziedzinie, praktyków oraz osób o szerokiej wiedzy ogólnej, Przeprowadzana drogą korespondencyjną, Odpowiedzi na pytania kwestionariuszowe opracowywane są metodami statystycznymi. 11
Wyodrębnienie i scharakteryzowanie jak największej liczby parametrów służących rozwiązaniu problemu oraz ich składowych, Rozwiązania porządkuje się w macierzy morfologicznej, Stosowana przy problemach wieloaspektowych i o potencjalnych wielu rozwiązaniach Składa się etapów: Określenie listy kryteriów, Ustalenie ich wag, np. przy pomocy techniki porównań binarnych, Określenie skali oceny, Dokonanie oceny, Formułowanie oceny syntetycznej, Pozwala na wybór rozwiązania najbardziej odpowiadającego przyjętym kryteriom 12
NIEPEWNOŚĆ ZACHOWANIA LUDZI NIEPEWNOŚĆ RZECZY JAKO ŹRÓDŁA NIEPEWNOŚCI SYSTEMU NIEPEWNOŚĆ STRUKTURALNA JAKO ŹRÓDŁA NIEPEWNOŚCI SYSTEMU PODMIOTOWA PRZEDMIOTOWA NIEPEWNOŚĆ WEWNĘTRZNA (ENDOGENNA) NIEPEWNOŚĆ ZEWNĘTRZNA (EGZOGENNA) 13
Podmiotowa decydenci rzadko posiadają pełną, adekwatna i jednoznaczną wiedzę o zachowaniu przedsiębiorstwa i jego otoczeniu niepewność poznawcza, Strukturalna wynika z konfliktów celów, czy też niewłaściwej organizacji przepływów informacji, Przedmiotowa mobilność materialnych czynników produkcji, informacja o tych czynnikach i ich stanach, Zewnętrzna generator zaburzeń w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Zjawisko niepewności uświadomione przez decydenta staje się ryzykiem, Ryzyko jest funkcją niepewności im większy zakres niepewności tym większe ryzyko, Ryzyko rośnie wraz z wartością kapitału zaangażowanego w podejmowane przedsięwzięcie. 14
Redukcji ryzyka można dokonać poprzez: Minimalizację niepewności zarządzanie ryzykiem, polegające na rozpoznawaniu i zapobieganiu zagrożeniom oraz wykorzystywaniu szans, Obniżenie wartości zaangażowanego kapitału lokowanie kapitału w wielu dziedzinach, na różnorodne produkty i usługi, Przerzucenie ryzyka na inny podmiot gospodarczy - ubezpieczenia. 15
Decyzje kierowników najczęściej dotyczą celów i wynikających z nich zadań, Wyróżnia się cele: Pośrednie (zadania), będące środkami realizacji celów końcowych, Cele końcowe cele krótkookresowe, Cel główny powód podjęcia danej działalności. Organizacja jako podmiot gospodarczy: Produkcyjne ilości i wartości produktów do wykonania, Ekonomiczne osiągnięcie nadwyżki ze sprzedaży nad koszami wytworzenia, Społeczne rodzaj i stopień zaspokojenia potrzeb pracowników. Organizacja jako zespół pracowników: Indywidualne, Grupowe. 16
Szczeble struktury organizacyjnej KRYTERIA KLASYFIKACJI PLANÓW Przedziały czasu Strategiczny Długookresowy Brak Powtarzalność cykli planistycznych Taktyczny Średniookresowy Brak Operacyjny Krótkookresowy Jednorazowe, Ciągłe Formułowany na podstawie: Dyrektyw teleologicznych charakterystyka i hierarchia celów, Dyrektyw metodologicznych sposoby funkcjonowania i metody zarządzania, Dyrektyw sytuacyjnych warunki, w jakich będzie się dążyć do osiągnięcia celów 17
Analiza szans i zagrożeń Konfrontacja z misją Redefinicja celów Wybór sposobów wykorzystania szans Implementacja Analiza zasobów Stanowią rezultat wydzielenia z planów strategicznych najważniejszych elementów w celu skoncentrowania działań dla ich osiągnięcia, Horyzont czasowy jest tu krótszy niż w przypadku planów strategicznych. 18
Plan jednorazowy 1. Program 2. Projekty Plan ciągły 1. Wytyczne do polityki 2. Standardowa procedura 3. Przepis, regulamin Przygotowanie do realizacji działań, które prawdopodobnie nie będą powtarzane w przyszłości Dla szerszego zakresu działań Węższy zakres i mniejsza złożoność niż programu Trwale obowiązujący, opracowany dla działań powtarzanych Określa ogólna reakcję przedsiębiorstwa na określoną sytuację lub problem Określający kroki jaki trzeba podjąć w określonych warunkach Opisujący z odpowiednią szczegółowością sposób wykonywania określonych czynności 19
Metoda scenariuszowa - służy analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia: Analiza tendencji w otoczeniu Scenariusz optymistyczny Scenariusz pesymistyczny Scenariusz najbardziej prawdopodobny Analiza pięciu sił Portera analiza oceniająca siłę wpływu na przedsiębiorstwo takich elementów, jak: Poziom rywalizacji w sektorze Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie ze strony nowo wchodzących przedsiębiorstw lub produktów (bariery wejścia) Siła przetargowa dostawców oraz odbiorców 20
Mapa grup strategicznych - pozwala poznać strukturę konkurencji wewnątrz sektora oraz określić pozycję przedsiębiorstwa na tle konkurentów Analiza SWOT - pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy, analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron S strengths (mocne strony organizacji) W weaknesses (słabe strony organizacji) O opportunities (szanse występujące w otoczeniu) T threats (zagrożenia występujące w otoczeniu) 21
Plany strategiczne (rozwijanie wzorca dla ośrodka sterującego) długookresowe, decyzje podejmowane i realizowane na wyższych szczeblach zarządczych, Plany taktyczne (rozwijanie wzorca dla ośrodka sterującego i dla podsystemów wykonawczych) średniookresowe, realizowane na szczeblu średniego kierownictwa, Plany operacyjne (rozwijanie wzorca dla podsystemów wykonawczych) krótkookresowe, realizowane przez pracowników szeregowych. 22
Argumenty przekonywanie podwładnego o słuszności podjęcia danych działań oraz budowanie pozytywnego nastawienia do wykonania zadania: Racjonalne odwołujące się do rozsądku, Emocjonalne odwołujące się do uczuć, Warunki motywacyjne całokształt warunków pracy, są one traktowane przez pracownika jako należne, ich podwyższenie nie działa motywujące, jednak obniżenie posiada wpływ demotywujący, Bodźce środki uruchamiane przez kierownika po realizacji zadania: Materialne, Niematerialne. 23
Kontrola to systematyczne działanie zmierzające do: ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasady organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystywane do osiągania celów, Proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. 24