Raport Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw 2014 Autorzy: Olaf Flak, Grzegorz Głód www.konkurencyjniprzetrwaja.pl 1. Charakterystyka próby badawczej W przeprowadzonym Barometrze Konkurencyjności Przedsiębiorstw 2014 wzięło udział 252 przedsiębiorstwa. Badanie zrealizowano od 1 marca do 30 września 2014 roku. Była to trzecia edycja Barometru. W roku 2013 w Barometrze wzięły udział 173 firmy, a edycja w roku 2012 objęła swoim zasięgiem 109 firm. Z wynikami Barometru Konkurencyjności Przedsiębiorstw wszystkich edycji można zapoznać się na witrynie www.konkurencyjniprzetrwaja.pl. Strukturę próby badawczej, która wzięła udział w Barometrze Konkurencyjności Przedsiębiorstw w roku 2014 przedstawiono w Tab. 1. Tab. 1. Struktura badanych przedsiębiorstw w 2014 roku Liczba i udział procentowy firm o różnym okresie działania na Do 5 lat 43 firm (17,06%) Od 6 do 10 lat 55 firmy (21,82%) Od 11 do 20 lat 90 firm (35,91%) Od 21 do 40 lat 44 firmy (17,46%) Powyżej 40 lat 20 firm (7,93%) Liczba i udział procentowy firm o różnej liczbie zatrudnionych pracowników Do 9 pracowników 76 firmy - 30,15% Od 10 pracowników 72 firm 28,57% Od 50 pracowników 44 firm 17,46% 250 pracowników i 60 firm 23,80% 2. Wybrane aspekty wpływające na konkurencyjność przedsiębiorstw Analiza wyników pokazuje różne aspekty oceny funkcjonowania badanych firm, które zawierają się w następujących elementach modelu konkurencyjności przedsiębiorstwa: potencjał konkurencyjny, przewaga konkurencyjna, platforma konkurencji i pozycja konkurencyjna. W zakresie oceny potencjału konkurencyjnego poruszana była kwestia uzyskiwania przez badane firmy zysk na podstawowej działalności. Prawie ¾ badanych firm uzyskuje zysk na podstawowej działalności, a jedynie ok. 8% firm wskazała na sytuację negatywną, czyli ponoszenie strat. Natomiast ponad 18% firm nie wskazało jasnej deklaracji w tym zakresie. Analiza odpowiedzi według kryterium ilości zatrudnionych wskazuje, że negatywne wyniki odnotowały firmy najmniejsze ( zatrudnionych) oraz firmy największe (ej 249 zatrudnionych). Z kolei analiza według kryterium istnienia firmy wskazuje, że największe trudności z osiąganiem zysku na podstawowej działalności mają firmy najmłodsze (do 5 lat istnienia). 1
Tab. 2. Zysk z prowadzonej działalności Czy osiągasz zysk na podstawowej działalności? Zdecydowanie nie n 2 0 0 1 0 3 0 0 3 % 2,6 0,0 0,0 1,7 0,0 1,7 0,0 0,0 1,2 Nie n 11 3 1 3 7 10 1 0 18 % 14,5 4,2 2,3 5,0 15,9 5,7 4,8 0,0 7,1 Trudno powiedzieć n 17 12 8 9 12 30 3 1 46 % 22,4 16,7 18,2 15,0 27,3 17,0 14,3 9,1 18,3 Tak n 37 42 19 34 23 90 12 7 132 % 48,7 58,3 43,2 56,7 52,3 51,1 57,1 63,6 52,4 Zdecydowanie tak n 9 15 16 13 2 43 5 3 53 % 11,8 20,8 36,4 21,7 4,5 24,4 23,8 27,3 21,0 Zasoby informacyjne, które są elementem potencjału konkurencyjnego, zostały ocenione między innymi w kontekście sposobu gromadzenia wiedzy. Analiza wskazuje, że wraz ze wzrostem zatrudnienia rośnie tendencja do stosowania elektronicznych kompletnych opracowań. W mniejszych firmach oprócz występowania usystematyzowanych form gromadzenia wiedzy, widoczny jest udział w wysokości ok. 25% (w firmach zatrudniających pracowników i pracowników) braku jakichkolwiek form archiwizacji wiedzy. Również wraz ze wzrostem wieku firmy tendencja do stosowania elektronicznych firm archiwizacji rośnie, a na poziomie ok.18-19% występuje w każdym przedziale wiekowym firm. Tab. 3. Gromadzenie wiedzy w przedsiębiorstwie W jaki sposób gromadzi się wiedzę w przedsiębiorstwie? Do 9 papierowe kompletne n 13 15 5 8 9 26 5 1 41 opracowania % 17,1 20,8 11,4 13,3 20,5 14,8 23,8 9,1 16,3 papierowe niepowiązane n 8 3 1 1 2 11 0 0 13 dokumenty % 10,5 4,2 2,3 1,7 4,5 6,3 0,0 0,0 5,2 elektroniczne kompletne n 21 19 21 42 14 72 10 7 103 opracowania % 27,6 26,4 47,7 70,0 31,8 40,9 47,6 63,6 40,9 elektroniczne niepowiązane n 14 15 12 6 8 33 4 2 47 dokumenty % 18,4 20,8 27,3 10,0 18,2 18,8 19,0 18,2 18,7 w głowach pracowników n 20 20 5 3 11 34 2 1 48 % 26,3 27,8 11,4 5,0 25,0 19,3 9,5 9,1 19,0 Kolejnym elementem oceny potencjału konkurencyjnego, są zasoby innowacyjności, które zostały ocenione między innymi z perspektywy możliwości wprowadzania drobnych usprawnień w swojej pracy przez pojedynczego pracownika. Analiza wykazuje, że w 36% firm istnieje taka możliwość w pewnym ograniczonym zakresie, a tylko 4% firm wskazało, że taka możliwość w ogóle nie istnieje. Wraz z rozwojem organizacji i uzyskiwaniem większego stażu funkcjonowania samodzielność pracowników jest stopniowo ograniczana (analiza odpowiedzi w większości spraw samodzielnie ). Pełna swoboda w omawianym zakresie jest deklarowana jedynie przez 7% firm i jest największa w firmach najmniejszych i najmłodszych. 2
Tab. 4. Wprowadzanie usprawnień w pracy W jakim stopniu pojedynczy pracownik może wprowadzać drobne usprawnienia w wykonywaniu swojej pracy? nie może n 3 2 0 5 1 7 2 0 10 % 3,9 2,8 0,0 8,3 2,3 4,0 9,5 0,0 4,0 w bardzo małym, jedynie po n 17 14 8 22 10 40 6 5 61 uzgodnieniu z przełożonym % 22,4 19,4 18,2 36,7 22,7 22,7 28,6 45,5 24,2 w pewnym ograniczonym n 20 31 20 20 7 73 8 3 91 % 26,3 43,1 45,5 33,3 15,9 41,5 38,1 27,3 36,1 w większości spraw n 27 21 12 12 21 45 4 2 72 samodzielnie % 35,5 29,2 27,3 20,0 47,7 25,6 19,0 18,2 28,6 ma pełną swobodę działania n 9 4 4 1 5 11 1 1 18 % 11,8 5,6 9,1 1,7 11,4 6,3 4,8 9,1 7,1 Kolejnym aspektem podlegającym ocenie jest kreatywność kluczowych pracowników badanych przedsiębiorstw. Została ona oceniona przeważnie na umiarkowanym (36 %) i wysokim (41 %) poziomie. Najwyżej jest oceniana w firmach zatrudniających do 249 pracowników oraz w firmach największych. Kryterium wieku badanych firm wskazuje, że najbardziej kreatywni kluczowi pracownicy występują w firmach najmłodszych i najstarszych. Tab. 5. Kreatywność pracowników wpływających na działalność przedsiębiorstwa Jak oceniasz kreatywność pracowników, od których w największym stopniu zależy działalność przedsiębiorstwa? bardzo niska n 4 1 0 1 2 3 1 0 6 % 5,3 1,4 0,0 1,7 4,5 1,7 4,8 0,0 2,4 niska n 7 11 6 4 2 23 3 0 28 % 9,2 15,3 13,6 6,7 4,5 13,1 14,3 0,0 11,1 umiarkowana n 27 20 17 27 14 64 9 4 91 % 35,5 27,8 38,6 45,0 31,8 36,4 42,9 36,4 36,1 wysoka n 31 33 18 24 22 72 6 6 106 % 40,8 45,8 40,9 40,0 50,0 40,9 28,6 54,5 42,1 bardzo wysoka n 7 7 3 4 4 14 2 1 21 % 9,2 9,7 6,8 6,7 9,1 8,0 9,5 9,1 8,3 Również interesującym aspektem w obszarze innowacyjności była kwestia dokumentowania realizowanych projektów, przedsięwzięć i procesów produkcyjnych. Dokumentowanie występuje w umiarkowanym (34,5%) i wysokim poziomie (31,3%). Prawie 18% firm deklaruje, że wszystkie wymienione aspekty podlegają dokumentacji. W firmach największych ta tendencja jest szczególnie widoczna. Również można zaobserwować wzrost stopnia dokumentowania powiązany ze wzrostem lat istnienia badanych firm. 3
Tab. 6. Dokumentowanie projektów w przedsiębiorstwie W jakim stopniu w firmie dokumentuje się realizowane projekty, przedsięwzięcia, procesy produkcyjne? w ogóle n 8 4 1 0 3 10 0 0 13 % 10,5 5,6 2,3 0,0 6,8 5,7 0,0 0,0 5,2 niskim n 11 13 3 1 5 20 3 0 28 % 14,5 18,1 6,8 1,7 11,4 11,4 14,3 0,0 11,1 umiarkowanym n 33 21 15 18 21 55 9 2 87 % 43,4 29,2 34,1 30,0 47,7 31,3 42,9 18,2 34,5 wysokim n 19 21 14 25 11 60 5 3 79 % 25,0 29,2 31,8 41,7 25,0 34,1 23,8 27,3 31,3 zawsze wszystkie n 5 13 11 16 4 31 4 6 45 % 6,6 18,1 25,0 26,7 9,1 17,6 19,0 54,5 17,9 Elementem ocenianym w zakresie potencjału konkurencyjnego były również zasoby organizacyjne, w tym aspekt sposobu informowania pracowników o strategii przedsiębiorstwa. W połowie badanych firm padła deklaracja, że takie informacje są przekazywane podczas cyklicznych spotkań z przełożonymi. Pozostałe najbardziej popularne formy w badanym obszarze to przygotowane materiały (20,6%) oraz cykliczne spotkania (16,7%). Jedynie w 4% badanych firm taka możliwość nie istnieje, głównie w firmach najmniejszych. Tab. 7. Znajomość strategii przedsiębiorstwa W jaki sposób pracownicy mogą poznać strategię przedsiębiorstwa? nie mogą, jest tajna n 5 3 1 1 2 7 1 0 10 % 6,6 4,2 2,3 1,7 4,5 4,0 4,8 0,0 4,0 w czasie spotkań z przełożonymi z przygotowanych im materiałów n 36 40 25 25 21 91 10 4 126 % 47,4 55,6 56,8 41,7 47,7 51,7 47,6 36,4 50,0 n 22 7 9 14 10 38 3 1 52 % 28,9 9,7 20,5 23,3 22,7 21,6 14,3 9,1 20,6 z wewnętrznego serwisu www n 3 8 2 9 2 16 3 1 22 % 3,9 11,1 4,5 15,0 4,5 9,1 14,3 9,1 8,7 z cyklicznych działań n 10 14 7 11 9 24 4 5 42 informacyjnych % 13,2 19,4 15,9 18,3 20,5 13,6 19,0 45,5 16,7 W zakresie przewagi konkurencyjnej elementem ocenianym była kwestia głównego celu stosowanej strategii cenowej. Prawie 35% badanych firm stosuje strategię maksymalizacji zysku w długim przedziale czasu. Natomiast prawie 31% firm stosuje strategię maksymalizacji udziału w sektorze lub segmencie. Pasywne zachowanie skupiające się na przetrwaniu trudnych czasów deklaruje jedynie 12% badanych firm. Wzrost stosowania strategii maksymalizacji udziału w sektorze lub segmencie następuje wraz ze wzrostem wielkości i stażu badanych firm. 4
Tab. 8. Cel strategii cenowej Jaki jest główny cel stosowanej obecnie strategii cenowej dla wszystkich produktów lub usług łącznie? przetrwanie trudnych czasów na maksymalizacja zysku w krótkim przedziale czasu maksymalizacja zysku w długim przedziale czasu n 11 12 3 4 6 19 5 0 30 % 14,5 16,7 6,8 6,7 13,6 10,8 23,8 0,0 11,9 n 19 14 9 15 11 37 6 3 57 % 25,0 19,4 20,5 25,0 25,0 21,0 28,6 27,3 22,6 n 28 24 19 17 18 61 5 4 88 % 36,8 33,3 43,2 28,3 40,9 34,7 23,8 36,4 34,9 maksymalizacja udziału w n 18 22 13 24 9 59 5 4 77 sektorze lub segmencie % 23,7 30,6 29,5 40,0 20,5 33,5 23,8 36,4 30,6 Ocena pozycji konkurencyjnej badanych firm następowała między innymi poprzez oceną ich płynności finansowej. Oceny w tym obszarze są stosunkowo wysokie (40,9%) lub umiarkowane (26,6%). Najlepsze wyniki notują firmy zatrudniające pracowników oraz istniejące 5 lat i. Tab. 9. Płynność finansowa firmy Jaka jest płynność finansowa w twojej firmie (czy firma posiada zdolności do terminowego regulowania swoich zobowiązań)? bardzo niska n 2 0 1 1 2 1 1 0 4 % 2,6 0,0 2,3 1,7 4,5 0,6 4,8 0,0 1,6 niska n 10 11 1 0 6 13 3 0 22 % 13,2 15,3 2,3 0,0 13,6 7,4 14,3 0,0 8,7 umiarkowana n 28 15 8 16 15 47 3 2 67 % 36,8 20,8 18,2 26,7 34,1 26,7 14,3 18,2 26,6 wysoka n 20 35 23 25 11 78 9 5 103 % 26,3 48,6 52,3 41,7 25,0 44,3 42,9 45,5 40,9 bardzo wysoka n 16 11 11 18 10 37 5 4 56 % 21,1 15,3 25,0 30,0 22,7 21,0 23,8 36,4 22,2 Platforma konkurencji była oceniana przez pryzmat otoczenia prawnego, w którym funkcjonują badane firmy. Aspektem wybranym w prezentowanej analizie była kwestia możliwości wykorzystywania elastycznych form zatrudnienia. W tym obszarze przeważały oceny wysokie (32,1%) oraz umiarkowane (28,2%). Jedynie 7,5% badanych firm wskazało, że takiej możliwości nie ma. Możliwości te wzrastają wraz ze wzrostem liczby zatrudnionych osób. 5
Tab. 10. Elastyczne formy zatrudnienia w przedsiębiorstwie W jakim stopniu twoja firma może wykorzystać w zatrudnianiu personelu elastyczne formy zatrudnienia? nie ma takiej możliwości n 4 8 2 5 1 17 1 0 19 % 5,3 11,1 4,5 8,3 2,3 9,7 4,8 0,0 7,5 niskim n 16 17 11 11 7 36 9 3 55 % 21,1 23,6 25,0 18,3 15,9 20,5 42,9 27,3 21,8 umiarkowanym n 20 25 10 16 9 52 7 3 71 % 26,3 34,7 22,7 26,7 20,5 29,5 33,3 27,3 28,2 wysokim n 22 17 18 24 18 54 4 5 81 % 28,9 23,6 40,9 40,0 40,9 30,7 19,0 45,5 32,1 w pełni n 14 5 3 4 9 17 0 0 26 % 18,4 6,9 6,8 6,7 20,5 9,7 0,0 0,0 10,3 W ramach platformy konkurencji zostało również ocenione otoczenie technologiczne i oceniony między innymi aspekt zmiany wykorzystywanej technologii w ostatnich 5 latach. W 42,5% badanych wprowadzono w tym obszarze znaczące zmiany, odpowiedzi skrajne (bez zmian lub całkowita zmiana) stanowiły łącznie 6%. Wraz ze wzrostem wielkości badanych firm deklarowane zmiany miały większy charakter. Tab. 11. Stopień zachowania technologii w przedsiębiorstwie W jakim stopniu w ostatnich 5 latach zachowana została technologia, którą wykorzystujesz w swojej firmie? pozostała bez zmian n 3 2 0 2 2 5 0 0 7 % 3,9 2,8 0,0 3,3 4,5 2,8 0,0 0,0 2,8 niewiele się zmieniła n 25 25 9 10 11 51 6 1 69 % 32,9 34,7 20,5 16,7 25,0 29,0 28,6 9,1 27,4 wprowadzony znaczące zmiany n 22 31 21 33 14 78 9 6 107 % 28,9 43,1 47,7 55,0 31,8 44,3 42,9 54,5 42,5 bardzo się zmieniła n 21 12 13 15 14 38 5 4 61 % 27,6 16,7 29,5 25,0 31,8 21,6 23,8 36,4 24,2 uległa całkowitej zmianie n 5 2 1 0 3 4 1 0 8 % 6,6 2,8 2,3 0,0 6,8 2,3 4,8 0,0 3,2 3. Podsumowanie Prowadzone badania z punktu widzenia osób biorących udział po stronie reprezentantów firm dają możliwość refleksji i zastanowienia się nad konkurencyjnością własnej organizacji i czynnikami ją kształtującymi. Wykorzystywane narzędzie informatyczne daje możliwość porównania własnych wyników na tle innych firm biorących udział w badaniu. W przyszłości, oprócz podtrzymania dotychczasowej formy badawczej, mogą zostać wykonane badania z wybraniem konkretnych branży. Aby uchwycić walor dynamicznego podejścia do prowadzonych badań skutecznym rozwiązaniem byłoby prowadzenia badań kilkuletnich na tej samej zamkniętej próbie badawczej, aby spełnić warunek badań w formule longitudinal study. Równolegle autorzy rozwijają wątek badań międzynarodowych (poprzez platformę barometer24.org). 6