Model operatora a orkiestracja sieci 1

Wojciech CZAKON Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach Model operatora a orkiestracja sieci 1 Wprowadzenie Zachodzące w gospodarce kryzysy, w tym nadal odczuwalne skutki kryzysu finansowego z roku 2008, są spektakularne, medialne, jednak ich wpływ na praktykę czy teorię zarządzania jest znacznie mniejszy niż się powszechnie sądzi. To raczej globalne zmiany o charakterze ciągłym, narastającym, przyciągają uwagę. Ich wpływ jest nie tylko bieżący, ale też nie ma nadziei na jego ustanie. Literatura zarządzania strategicznego nazywa te globalne zmiany megatrendami [1], a zalicza do nich m.in. dekonstrukcję łańcuchów wartości oraz gospodarkę opartą na wiedzy. Dekonstrukcja łańcuchów wartości oznacza postępującą specjalizację przedsiębiorstw, ich koncentrację na core business przy jednoczesnym porzuceniu innych obszarów działalności, w tym upatrując możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej. Skutkiem postępującej specjalizacji w skali gospodarki jest gwałtowny wzrost znaczenia koordynacji działalności wielu wyspecjalizowanych przedsiębiorstw po to, by dostarczyć odbiorcom złożone produkty i usługi. Pojawia się zapotrzebowanie na nowe kompetencje menedżerskie nazywane w literaturze modelem operatora oraz orkiestracją sieci. Gospodarka oparta na wiedzy powoduje z kolei wzrost znaczenia tworzenia nowej wiedzy, ale także ochronę renty ekonomicznej, która z może płynąć z wiedzy obecnie posiadanej oraz przyszłej. Współczesne procesy innowacyjne odbywają się w przestrzeni międzyorganizacyjnej [2], a nie w ramach pojedynczej firmy. Oprócz specjalizacji w tworzeniu konkretnych innowacji powstaje więc zapotrzebowanie na kompetencję tworzenia warunków do sprawnego opracowywania, wdrażania i czerpania korzyści z innowacji w skali międzyorganizacyjnej czy też sieciowej. Celem artykułu jest przybliżenie relacji pomiędzy modelem operatora a orkiestracją sieci, której korzeni doszukiwać się trzeba w modelu dyrygenta alter ego operatora. Orkiestracja sieci zostanie zilustrowana przypadkiem WSK Rzeszów, przedsiębiorstwa spełniającego rolę orkiestratora w polskiej branży lotniczej. 1 Badania prowadzące do osiągnięcia tych rezultatów otrzymały dofinansowanie z 7. Programu Ramowego Komisji Europejskiej (Nauki Społeczno-Ekonomiczne i Humanistyczne, numer umowy 225546), projekt FRIDA. Prace zespołu polskiego prowadzone są pod kierunkiem Prof. AE dr hab. Wojciecha Czakona 1

Model operatora od dywersyfikacji do specjalizacji Model biznesu rozumiany jest jako wyraz strategii organizacji, który przejawia się celowym kształtowaniem jej łańcucha wartości po to by skutecznie eksploatować i odnawiać zasoby oraz umiejętności. Oznacza to jednoczesne występowanie trzech warunków dotyczących strategii organizacji [4], jej architektury oraz bazy zasobowej. Warunek dotyczący strategii wskazuje na świadomy wybór zakresu działalności, rozpięty na łańcuchu wartości przedsiębiorstwa. Porterowski model łańcucha wartości obejmuje: pięć działań podstawowych, bezpośrednio tworzących wartość, cztery działania wspierające, powiązania pomiędzy nimi oraz otoczeniem i wreszcie marżę. W modelu biznesu nie chodzi więc o klasycznie rozumiane wyznaczenie celów oraz zasad ich osiągania, bowiem wybory strategiczne skupiają się na działaniach, powiązaniach oraz marży. Nawet jeśli potraktować marżę jako zmienną wynikową, to jednak stanowi ona podstawowy probierz skuteczności wybranej strategii. Zatem menedżerowie kształtując model biznesu przedsiębiorstwa odpowiadają na pytanie: ile i które działania przedsiębiorstwo będzie realizowało? Jak powiązać te działania z innymi, aby tworzenie wartości było możliwie efektywne? Obserwacja megatrendów oraz ich skutków dla sposobu kształtowania strategii i rutyny działania przedsiębiorstw pozwala wyodrębnić trzy modele biznesu [3]: operatora, integratora i dyrygenta. Model operatora opisywany w literaturze jest stosunkowo bezpośrednim wyrazem dyrektywy koncentracji na core business. Operator to takie przedsiębiorstwo, które realizuje wyłącznie jedno działanie w łańcuchu wartości. Spotkać można więc: operatorów logistycznych (np. DHL, UPS), operatorów produkcyjnych (np. wytwórcy dostarczający produkty pod marką dystrybutora TESCO czy REAL), operatorów serwisu (zwykle wielu marek), operatorów badawczych (np. laboratoria testujące bezpieczeństwo nowych produktów). Operatorzy mogą także realizować działania wspierające, czego najbardziej widocznym przejawem pozostają biura rachunkowe czy firmy head-hunterskie. Jakkolwiek opis operatora poprzez proces gospodarczy, w którym się on specjalizuje jest poprawny i intuicyjnie zrozumiały, to jednak nie jest kompletny. Przecież operator nie może funkcjonować odrębnie od konkretnego łańcucha wartości. Powstaje więc pytanie o więzi, które łączą go z innymi przedsiębiorstwami. Te więzi mogą mieć charakter kapitałowy, relacyjny lub transakcyjny. O kapitałowych więziach można mówić wówczas, gdy operator pozostaje w grupie kapitałowej innych operatorów lub przedsiębiorstw realizujących odmienny model biznesu. O relacyjnych więziach mowa wówczas, gdy powiązanie opiera się na zaufaniu, doświadczeniu wzajemnej współpracy, a także kontaktach społecznych decydentów. Więzi transakcyjne występują wtedy, gdy każde zlecenie traktowane jest przez operatora jako jednorazowe i dokonywane w oparciu o cenę usługi. Nawet jeśli operator kształtując swój model biznesu nie dokonuje wyboru powiązań, to jednak efektywne funkcjonowanie łańcucha wartości wymaga, aby tę rolę koordynującą ktoś przejął. Drugi model biznesu omawiany w literaturze to model integratora, klasyczny dla wielkich przedsiębiorstw przemysłowych w dojrzałych sektorach. Integrator dokonuje zupełnie odmiennego wyboru aniżeli operator, bowiem podejmuje odpowiedzialność za cały łańcuch wartości. Nie jest więc selektywny jeśli chodzi o realizowane działania. Kluczowym wyróżnikiem modelu integratora jest rodzaj więzi, jakie kształtuje by realizować swoje cele strategiczne. Chodzi o więzi kapitałowe, bowiem 2

integrator opiera się na ścisłej, hierarchicznej wręcz koordynacji działań w łańcuchu wartości. Drogą do optymalizacji efektywności całego łańcucha wartości jest hierarchia, a tę uzyskuje się tworząc pojedyncze wielkie organizacje, albo wielkich rozmiarów grupy kapitałowe. Nawet w dobie kryzysu gospodarczego integrator ma przewagę nad niehierarchicznymi formami organizacji łańcucha wartości, bowiem może szybko dokonywać adaptacji do warunków otoczenia. Przekonują o tym ostatnie przykłady grup kapitałowych Ford czy Mittal, które w bardzo krótkim czasie zredukowały skalę działalności, a przez to koszty stałe w czasie kryzysu finansowego z roku 2008, uzyskując szanse przetrwania i rozwoju. O ile jednak adaptacyjność w warunkach odwrócenia trendu gospodarczego niektórym integratorom się powiodła, to jednak skala zaangażowanych zasobów, stopień rutynizacji działalności oraz wielkość organizacji obniża elastyczność i adaptacyjność. Korzyści efektywności skali i koordynacji hierarchicznej okupione są niższą innowacyjnością oraz potencjałem adaptacyjnym. Trzeci model biznesu to model dyrygenta. Takie przedsiębiorstwo podejmuje świadomy wybór skupienia się na roli koordynującej działania wielu różnych operatorów, skupiając się na efektywności działania całego łańcucha wartości ze względu na elastyczny dobór mechanizmów koordynacji. Dyrygent posługuje się więc zarówno: mechanizmem cenowym po to by wybrać najtańszego wykonawcę określonych działań; mechanizmem relacyjnym by obniżyć ryzyko zachowań oportunistycznych, a szczególnie utraty kontroli nad kluczowymi zasobami niematerialnymi; mechanizmem hierarchicznym tam, gdzie umowy dwustronne lub nawet więzi kapitałowe wymagają uzyskania pozycji dominującej i ograniczenia autonomii operatorów. Literatura często podaje przykład firmy przemysłu lekkiego działającej w branży sportowej tj. Nike Inc. jako udane zastosowanie modelu dyrygenta. Jednocześnie nie sposób nie zauważyć, że wiele branż się na nim całkowicie opiera. Na przykład branża turystyczna została zdominowana przez wielkie międzynarodowe biura turystyczne, które dyrygują zarówno usługami hotelarskimi, gastronomicznymi, logistyką jak i rozliczeniami finansowymi itd. Wielka dystrybucja detaliczna także ilustruje model dyrygenta, bowiem określa ściśle działanie operatorów produkcyjnych, logistycznych, finansowych czy marketingowych, nawiązując z poszczególnymi operatorami różnego typu więzi. W przemyśle również zachodzą tego typu zjawiska, a wydają się być funkcją stopnia złożoności produktu końcowego. Dlatego można zakładać, że im bardziej złożony produkt tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się dyrygenta. To, co na poziomie pojedynczej organizacji może być stosunkowo prosto sparametryzowanym wyborem strategicznym, którego przejawem jest realizowany model biznesu, na poziomie międzyorganizacyjnym zakłada istnienie wielokierunkowych i złożonych relacji. Jeśli bowiem istnieją operatorzy, to ich przetrwanie w konkurencji z wielkim integratorem zależy nie tylko od innowacyjności, ale też od efektywności koordynacji ich współdziałania. Innymi słowy, operator bez dyrygenta ma niewielkie szanse w starciu z potencjałem rynkowym integratora. Wynika stąd, że w poszczególnych branżach spodziewać się można dominacji modelu biznesu integratora, szczególnie tam gdzie liczy się efekt skali, lub też dominacji modelu dyrygenta, zwłaszcza tam gdzie znaczenie ma tempo zmian technologicznych. O ile jednak model integratora pozostaje względnie dobrze rozpoznany w dorobku teorii organizacji, to zjawiska międzyorganizacyjne są względnie nowe i nadal wymagają dogłębnych badań. 3

Orkiestrator od modelu dyrygenta do przedsiębiorstwa sieciowego Model dyrygenta jest najbardziej charakterystycznym wyrazem nowych kompetencji potrzebnych w gospodarce sieciowej. Opiera się przecież na umiejętności koordynacji działań wielu podmiotów po to, aby dostarczyć klientowi końcowemu złożony produkt lub usługę. Ta szczególna kompetencja dostrzeżona została już we wczesnych tekstach dotyczących sieci w zarządzaniu strategicznym [5]. Zdefiniowano ją jako tworzenie sieci oraz proaktywną postawę w dbaniu o tę sieć. Oznacza to, że w modelu dyrygenta niezbędne są co najmniej następujące umiejętności: - dobór członków sieci, poprzedzony rekrutacją i spleciony z eliminacją, analogicznie do procedur zarządzania zasobami ludzkimi, - kształtowanie więzi pomiędzy członkami sieci, co oznacza zgodnie z teorią organizacji oznaczenie więzi informacyjnych, funkcjonalnych oraz hierarchicznych. Literatura sieci posługuje się w tym zakresie pojęciem network governance tj. koordynacji wielorakiej [6], - ustalenie zasad tworzenia i podziału wartości dodanej pomiędzy uczestników sieci, - reagowanie na napięcia, konflikty i dysfunkcje operacyjne. Późniejsze badania ujawniły potrzebę głębszego wpływu na kształtowanie kompetencji uczestników sieci, najczęściej funkcjonujących w modelu operatora. Jednocześnie przypisano przedsiębiorstwu pełniącemu rolę dyrygenta sieci zadania strategicznego zarządzania siecią [7]. Porzucono zatem takie pojmowanie dyrygenta, w którym jest on twórcą efemerycznych konstrukcji, organizacji wirtualnej powołanej do pojedynczego lub pojedynczych zleceń. Tworzenie kompetencji partnerów i strategia rozwoju wychodzą znacznie poza zakres transakcyjny. Opierają się na milczącym założeniu trwałości sieci. Z perspektywy analizy sieciowe podsumowuje się tę rolę stwierdzeniem o zajęciu strategicznie centralnej roli w sieci [8]. Dalsze badania nad rolą dyrygenta skupiają się już na jego związkach z innowacjami. To w tych warunkach pojawia się pojęcie orkiestracji sieci [9]. Obejmuje ono trzy podstawowe procesy: 1. Zarządzanie stabilnością sieci 2. Zarządzanie zawłaszczaniem renty 3. Zarządzanie mobilnością wiedzy. Pierwszy z wymienionych procesów został już wcześniej zauważony, a tu jedynie doprecyzowany. Chodzi w nim o kształtowanie członkostwa, tempa wzrostu oraz więzi łączących uczestniczące w sieci przedsiębiorstwa. Orkiestrator jest więc selekcjonerem, ale też określa jaka sieć powinna być i temu podporządkowuje swoje działania względem operatorów. By ten cel osiągnąć dysponuje silnym narzędziem, którym jest kształtowanie reguł zawłaszczania renty. Ten drugi proces charakterystyczny dla orkiestracji sieci, zasadza się na zasobowej teorii firmy i jej rozwinięciu w kierunku gospodarki opartej na wiedzy. W istocie przecież tylko wiedza spełnia kryteria VRIO przesądzające o wartości strategicznej zasobu. Do reguł zawłaszczania renty zalicza się mechanizmy ochrony oraz mechanizmy maksymalizacji wartości [10]. Ochrona renty ekonomicznej opiera się na ograniczeniu mobilności zasobów będących jej podstawą, a służą temu głównie: 4

Prawa własności intelektualnej, zabezpieczane wobec stron trzecich patentami lub zastrzeżonymi wzorami przemysłowymi czy użytkowymi, a wobec strony drugiej zabezpieczane kontraktowo odpowiednimi klauzulami poufności i niekonkurencyjności. Zabieg ten stwarza szansę quasimonopolistycznego korzystania z własności intelektualnej lub czerpania z niej pożytków na zasadzie licencji itp. Wiedza milcząca, która stanowi stosunkowo silne zabezpieczenie przed niekontrolowaną dyfuzją wiedzy, zwłaszcza jeśli ta wiedza milcząca ma dodatkowo cechę lepkości. Orkiestrator nie dąży zatem do kodyfikacji wiedzy, ale celowo pozostawia istotne jej elementy w postaci wiedzy milczącej. Maksymalizacja wartości to zabieg zupełnie odmienny, bowiem kieruje uwagę menedżerską nie na ograniczenie dostępu stron trzecich do wiedzy, ale przeciwnie do możliwie znaczącego i szybkiego tworzenia wartości na podstawie posiadanej wiedzy po to, aby wyprzedzać konkurentów. Typowe zabiegi służące realizacji tego celu to: zwiększanie tempa innowacji, kształtowanie kompetencji dynamicznych oraz budowanie architektury biznesu. Zatem orkiestrator sieci charakteryzuje się świadomym kształtowaniem i adaptacji zasad podziału tworzonej wartości. Trzeci proces typowy dla orkiestracji można rozumieć jako rozszerzenie kształtowania kompetencji operatorów współdziałających w sieci. Ten proces zorientowany jest bezpośrednio na sieć, w odróżnieniu od mechanizmu ochrony wiedzy, który zorientowany jest głównie na jej ochronę przez otoczeniem. Wiedza i kompetencje w sieci są rozproszone i ulegają zmianom. Umiejętność kształtowania tej wiedzy w sieci pozwala orkiestratorowi osiągnąć przewagę sieciową, analogicznie do przewagi monopolistycznej osiąganej w modelu integratora [9]. Najnowszy element do orkiestracji sieci dodali badacze regionalnych systemów innowacji, stosujący międzyorganizacyjny poziom analizy. Stwierdzili oni, że dla orkiestracji sieci znaczenie ma wielkość firmy, jej działalność badawczo-rozwojowa oraz zdolność absorpcyjna [11]. Jakkolwiek hipoteza kotwiczenia firm nie doczekała się jeszcze rozstrzygających testów empirycznych, to jednak prowadzone obecnie badania oraz wysoka cytowalność pierwotnych publikacji wskazują na jej antycypowaną przydatność w wyjaśnianiu orkiestracji w sieciach innowacyjnych. Od integratora do orkiestratora Modele biznesu wpisują się jednocześnie w kilka obszarów badawczych, spośród których implementacja strategii, restrukturyzacja przedsiębiorstw oraz polityka innowacyjności wydają się pełnić aktualnie kluczową rolę. Przeprowadzone przez autora badania empiryczne branży lotniczej w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zrzeszonych w tzw. Dolinie Lotniczej w Rzeszowie pozwalają ujawnić złożoność roli orkiestratora, a także jej dynamiczny kontekst. Podstawowym celem badań jest testowanie hipotezy kotwiczenia firm, czyli szczególnego wpływu niektórych podmiotów w sieci dla rozwoju całej populacji jej członków oraz regionu, w którym te podmioty działają. Badania prowadzono według metodyki wielokrotnego studium przypadku, z etapem analizy porównawczej i międzysektorowej. Procedura gromadzenia danych opierała się zarówno na źródłach wtórnych, głównie bazach danych publicznie dostępnych, komercyjnych oraz publikacjach prasowych, jak też na źródłach pierwotnych, gdzie wykorzystano technikę wywiadów strukturyzowanych kwestionariuszem ankiety. 5

Technika ta umożliwia osiągnięcie akceptowalnej zwrotności (ponad 25%), przy jednoczesnej możliwości uzyskania bogatszego zbioru danych, a także interpretacji respondentów w zakresie badanego problemu. Ponadto przeprowadzono 7 niestrukturyzowanych wywiadów celem. Wreszcie zastosowano metodę obserwacji oraz obserwacji uczestniczącej na targach oraz konferencji Doliny Lotniczej. Spełnia to wymogi triangulacji danych w badaniach jakościowych [12]. Niniejszy artykuł przedstawia esencję dotychczasowych ustaleń badawczych, znajdujących się obecnie na etapie pośrednim tj. przed analizą porównawczą oraz generowaniem uogólnionych dyrektyw polityki regionalnej. Jednym z elementów tych badań pozostaje identyfikacja takich podmiotów, które posiadają następujące cechy: 1. Tworzą sieć i przyjmują w niej postawę proaktywną, 2. Tworzą i upowszechniają kompetencje wśród partnerów, 3. Strukturyzują sieć i wyznaczają jej strategię, 4. Zajmują w sieci pozycję centralną, 5. Maja znaczne rozmiary i rozwinęły się lokalnie, 6. Posiadają wystarczający poziom zdolności absorpcyjnej w swoim obszarze technologicznym, 7. Ułatwiają dyfuzję wiedzy, 8. Przyciągają inne firmy do klastra, poprzez kreację znacznych zasobów wykwalifikowanej siły roboczej, 9. Są innowacyjne i stymulują rozwój innych podmiotów. Spośród 73 zarejestrowanych członków Doliny Lotniczej, czyli rozproszonego klastra o głównej lokalizacji w rejonie Rzeszowa i trzech mniejszych w okolicach Bielska- Białej, Świdnika oraz Warszawy (rys. 2), tylko jeden spełnia wszystkie 8 kryteriów. Identyfikację orkiestratora przeprowadzoną przez zespół badawczy potwierdzają wywiady strukturyzowane oraz niestrukturyzowane, a także dostępne źródła wtórne. Rys. 2. Rozproszenie geograficzne Klastra lotniczego Dolina Lotnicza w Polsce. Źródło: opracowanie P. Jędrysik. Tym podmiotem jest WSK Rzeszów, członek grupy kapitałowej United Technologies Corporation od roku 2002. Warto podkreślić, że Politechnika 6

Rzeszowska spełnia wszystkie kryteria orkiestracji sieci poza kryterium nr 3. Natomiast WSK Rzeszów, w ramach głębokiego procesu restrukturyzacji, ograniczania zatrudnienia, a także zmian związanych z adaptacja do funkcjonowania w grupie kapitałowej UTC, już w roku 2003 sfinansował inicjatywę założenia Stowarzyszenia Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego Dolina Lotnicza. W istocie zapewnił temu podmiotowi finansowanie bieżącej działalności, lokale oraz wsparcie administracyjne na wczesnym etapie organizowania, łącznie z delegowaniem kluczowych pracowników do jej struktur. Wydarzenie to interpretować należy jednocześnie jako spełnienie kryterium 1, 3 i 4. Rozmiar WSK Rzeszów przed prywatyzacją, oraz fakt 70 letniej działalności w przemyśle lotniczym, pozwalają stwierdzić spełnienie kryterium 5. Strategiczny cel rozwoju Doliny Lotniczej, inspirowany potrzebami kooperacyjnymi WSK Rzeszów potwierdza spełnienie kryterium 8. Istotniejsze znaczenie dla orkiestracji sieci mają jednakże kryteria związane z wiedzą oraz apropriacją renty. WSK Rzeszów zleca badania wiodącym wydziałom i instytutom uniwersyteckim, ze szczególnym uwzględnieniem Politechnik: Rzeszowskiej, Częstochowskiej, Warszawskiej, Lubelskiej i Śląskiej. Uczestniczy także, jako odbiorca przemysłowy w wielu projektach badawczych, w tym w projekcie kluczowym znacznej wartości pt. Nowoczesne technologie materiałowe stosowane w przemyśle lotniczym - Indywidualny projekt kluczowy realizowanym przez konsorcjum Aeronet. Opracowywane są najnowocześniejsze technologie materiałowe stosowane w silnikach lotniczych. WSK Rzeszów daje w ten sposób dowód na spełnienie kryteriów 6 i 9 dotyczących innowacyjności oraz zdolności absorpcyjnej. Kryteria 2 i 7 dotyczą tworzenia wspólnego dla uczestników sieci zasobu kompetencji i wiedzy. Realizacji tego celu służą projekty skierowane na kształcenie zawodowe średnie i wyższe. Pośród nich szczególnie podkreślić trzeba Centrum Szkolenia Operatorów, którego celem jest dostarczanie przemysłowi licznej kadry przeszkolonych operatorów wieloosiowych obrabiarek CNC. Bieżąca współpraca z Politechniką rzeszowską prowadzi do realizacji praktyk zawodowych oraz zatrudniania jej absolwentów. Z kolei współdziałanie z małymi i średnimi przedsiębiorstwami Doliny Lotniczej podnosi ich kompetencje do współdziałania z wielkim międzynarodowym koncernem. Model dyrygenta realizowany przez WSK Rzeszów nie byłby możliwy bez współdziałania z kluczowym operatorem badawczym (Politechnika Rzeszowska) oraz licznymi operatorami produkcyjnymi, wyspecjalizowanymi małymi podmiotami. Do obecnej postaci spółkę doprowadził proces restrukturyzacji oraz prywatyzacji. Jednakże przejęła ona rolę orkiestratora z własnej inicjatywy, uzyskując wcześniej zgodę koncernu, do którego należy. Orkiestracja skierowana jest na rozwój technologiczny własny, kooperantów oraz wdrażanie innowacji do globalnego łańcucha dostaw UTC. Skierowana jest także na rozwój zasobów ludzkich w regionie. Wreszcie, silne wsparcie dla Doliny Lotniczej jako instytucji klastra branżowego wskazuje na strukturyzowanie i kształtowanie strategii całej sieci. Czyni to w zamiarze osiągnięcia własnych celów strategicznych. Znaczną część badań finansują środki publiczne polskie lub europejskie. Inicjatywom promocyjnym, handlowym czy konsolidacji branży sprzyjają władze lokalne i regionalne. Koordynowanie tych wielu działań, sprzyjających rozwojowi WSK Rzeszów, dowodzi orkiestracji sieci. Pokazuje też, jak dalece orkiestracja jest procesem złożonym 7

Zakończenie Modelowanie przedsiębiorstwa to nie zabieg poznawczy, realizowany przez badaczy po to aby przekazać syntetyczny obraz głównych właściwości i zmiennych organizmu gospodarczego. W strategii modelowanie to takie kształtowanie łańcucha wartości oraz roli przedsiębiorstwa w tym łańcuchu, aby eksploatacja obecnie dostępnych zasobów była możliwie najbardziej efektywna, a tworzenie innowacji skuteczne. Modelowanie to zmiana. W tym sensie modele są przejściowe, bowiem dotyczą nie tylko wnętrza organizacji, ale przede wszystkim jej powiązań z otoczeniem. Można wręcz stwierdzić, że wybór modelu biznesu to wybór roli, którą przedsiębiorstwo chce i może pełnić w systemie tworzenia wartości dla klientów końcowych. Orkiestracja sieci przenosi uwagę menedżerską, ale też badawczą na taki model biznesu, w którym to kształtowanie powiązań i koordynowanie wielu działań jest źródłem renty ekonomicznej. Trwa debata w zakresie cech, które orkiestrator powinien posiadać. Badania empiryczne prowadzone przez zespół pod kierunkiem autora opierają się na eklektycznym podejściu, w którym uwzględniono wszystkie główne grupy kryteriów: dotyczące sieci, dotyczące wiedzy, dotyczące zawłaszczania renty, ale także lokalizacji. Dało to łączną liczbę 9 kryteriów, które spełnia tylko jeden podmiot w przemyśle lotniczym w Polsce. WSK Rzeszów jest najbliższy eklektycznej definicji orkiestratora. Tę rolę przychodzi jednak spełniać łatwiej, gdy funkcjonuje się w klastrze, otoczeniu bogatym nie tylko w licznych kooperantów i dostawców, ale także instytucje, w tym edukacyjne i badawcze. Warto jednak podkreślić, że podobne klastry, pod względem składu podmiotowego, występują w innych obszarach kraju. Tam jednak przedsiębiorstwa wybrały rolę integratorów, z częściowym tylko spełnieniem funkcji orkiestracji sieci. Dalsze badania, w tym podłużne, wydają się potrzebne by pełniej porównać te dwa główne wybory modeli biznesu w branży lotniczej. Po uwzględnieniu czynników właściwych branży może się okazać, że orkiestracja analogiczna jak w przypadku przemysłu lotniczego nie może być wprost replikowana na inne sektory gospodarki. Jednakże wzrost zatrudnienia, tworzonej wartości, rozwój technologiczny tego podmiotu oraz sieci, w której pełni centralną rolę, zachęca do prowadzenia dogłębnych studiów orkiestracji sieci. Literatura [1] M. Romanowska (2004), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa. [2] W. Powell, K.W. Koput, L. Smith-Doerr. Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly 1996, Vol. 41, Nr 1, s. 116 145 [3] K. Obłój (2002), Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa. [4] J. Rokita (2005), Zarządzanie strategiczne tworzenie I utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. 8

[5] C. Jarillo (1988) 'On Strategic Networks', Strategic Management Journal, Vol. 9, Nr 1, s. 31 42 [6] W. Czakon (2008), Koordynacja sieci wieloraka forma organizacji, Przegląd Organizacji, Nr 9, s. 7 10 [7] G. Lorenzoni, C. Baden-Fuller (1995) 'Creating a Strategic Center to Manage a Web of Partners' California Management Review, Vol. 37, Nr 3, s. 146 164 [8] Lazerson, Lorenzoni, 1999 [9] C. Dhanaraj, A. Parkhe (2006) Orchestrating Innovation Networks, Academy of Management Review, Vol. 31, Nr 3, s. 659 669 [10] P. Hurmelinna-Laukkanen, K. Puumalainen, (2007) Formation of the appropriability regime: strategic and practical considerations, Innovation: Management, Policy & Practice, Vol. 9, s. 2 13 [11] A. Agrawal, I. Cockburn (2003) The Anchor Tenant Hypothesis: Exploring the Role of Large, Local, R&D intensive firms in Regional Innovation Systems, International Journal of Industrial Organization, Vol. 2, s. 1227 1253 [12] W. Czakon (2009), Mity o badaniach jakościowych w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, nr 9, s. 13 18 Streszczenie Modele biznesu są przejawem strategii przedsiębiorstwa, jego wyborów odnośnie łańcucha wartości oraz kompetencji. Skupiający wiele uwagi w literaturze model operatora został opisany w powiązaniu z modelem dyrygenta. Scharakteryzowano cechy modelu dyrygenta i jego ewolucję w stronę orkiestracji sieci. Zilustrowano rolę orkiestratora na przykładzie WSK Rzeszów w Dolinie Lotniczej. Abstract Business models are the practical emanation of firm s strategies, their value chain and capabilities configuration. The operator model has long attracted researchers attention, here it has been described in connection with the orchestrator model. Its features are listed as well as its evolution towards network orchestration. This capability has been shown on WSK Rzeszów case in the Aviation Valley. 9