Zarządzanie w rolnictwie i ogrodnictwie nr 66 2012 Martin Odening Wolfgang Bockelmann
Zarządzanie w rolnictwie i ogrodnictwie
Zarządzanie w rolnictwie i ogrodnictwie Redakcja: Wojciech Ziętara Zofia Mirkowska Autorzy: Martin Odening Wolfgang Bockelmann
Prac zrealizowano w ramach tematu Konkurencyjno obecna i w perspektywie rednioterminowej polskich gospodarstw rolnych i produktów rolniczych, w zadaniach: Moliwoci poprawy efektywnoci funkcjonowania poszczególnych grup polskich gospodarstw rolnych na tle dokona analogicznych grup gospodarstw z wybranych krajów unijnych oraz Moliwoci rozwojowe rónych grup gospodarstw rolnych i ich zdolnoci konkurencyjne w perspektywie rednioterminowej Celem publikacji jest udostpnienie polskiemu czytelnikowi najbardziej aktualnej wiedzy na temat zarzdzania gospodarstwami rolniczymi i ogrodniczymi, w obszarze strategicznych funkcji zarzdzania: planowania, organizowania, motywowania i kontroli, zarzdzania finansami i procesem inwestycyjnym oraz zarzdzania produkcj. Wyboru rozdziaów dokonano z uwzgldnieniem niedostatku wiedzy w szczegóowych jej obszarach w publikacjach krajowych. Tytu oryginau: Agrarmanagement. Landwirtschaft. Gartenbaum @2000 Eugen Ulmer GmbH & Co. Wollgrasweg 41, 70599 Stuttgart (Hohenheim) Tumaczenie czci ksiki na podstawie umowy licencyjnej zawartej przez IERiG-PIB z wydawnictwem Eugen Ulmer (Eugen Ulmer KG, Stuttgart) Opracowanie komputerowe Marcin Adamski Korekta Krystyna Mirkowska Redakcja techniczna Leszek lipski Projekt okadki AKME Projekty Sp. z o.o. ISBN 978-83-7658-313-6 Instytut Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki ywnociowej Pastwowy Instytut Badawczy 00-950 Warszawa, ul. witokrzyska 20, skr. poczt. nr 984 tel.: (22) 50 54 444 faks: (22) 50 54 636 e-mail: dw@ierigz.waw.pl http://www.ierigz.waw.pl
SPIS TRECI Od redaktorów wydania polskiego... 7 A. Wprowadzenie... 8 A.1. Przedmiot i jego cechy szczególne... 8 A.2. Zarzdzanie definicja pojcia... 11 A.3. Planowanie i podejmowanie decyzji zarys... 18 B. Strategiczne zarzdzanie przedsibiorstwem... 28 B.1. Sformuowanie problemu... 28 1.1. Ogólna funkcja zarzdzania strategicznego... 29 1.2. Identyfikacja podstaw w zakresie dostosowania przedsibiorstwa do wymaga otoczenia... 31 B.2. Wyniki empirycznych bada strategicznych... 32 2.1. Koncepcja krzywej dowiadcze... 33 2.2. Koncepcja cyklu ycia... 34 2.3. Portfel... 35 2.4. Badanie czynników sukcesu i program PIMS... 36 B.3. Proces analizy i planowania w ramach strategicznego zarzdzania przedsibiorstwem... 38 3.1. Strukturyzacja pola podejmowania decyzji... 38 3.2. Analiza otoczenia... 40 3.2.1. Analiza otoczenia globalnego... 40 3.2.2. Analiza brany... 41 3.2.3. Analiza silnych i sabych stron... 43 3.2.4. Opracowanie i wybór strategii... 44 3.2.4.1.Strategie przedsibiorstw... 45 3.2.4.2. Strategie w zakresie obszaru dziaalnoci... 48 3.2.4.3. Strategie zakresu funkcjonowania... 50 3.3. Realizacja i kontrola... 54 C. Obszary zarzdzania... 56 C.1. Organizacja... 56 1.1. Wstp... 56 1.2. Podstawowe pojcia i zasady organizacji... 59 1.2.1. Zrónicowanie organizacyjne... 60 1.2.2. Ekonomiczne aspekty organizacji... 63 1.2.3. Decyzja i odpowiedzialno... 69 1.2.4. Mechanizmy koordynacji... 73 1.3. Wewntrzna organizacja w przedsibiorstwie rolniczym... 75 1.3.1 Schemat organizacyjny... 75 1.3.2. Przyporzdkowanie odpowiedzialnoci... 81 1.3.3. Formy prawne... 83 1.4. Zewntrzna organizacja przedsibiorstw rolniczych... 93 1.4.1. Ogólne aspekty organizacji zewntrznej... 93 1.4.2. Integracja wertykalna... 99 1.4.3. Integracja horyzontalna... 100 1.5. Organizacja zmian... 101
C.2. Zarzdzanie finansami i inwestycjami... 105 2.1. Decyzje inwestycyjne... 106 2.1.1. Inwestycja w sytuacji pewnej: teoria... 106 2.1.2. Bezpieczne inwestycje: kwestie pragmatyczne... 114 2.1.3. Inwestycje w sytuacji niepewnej: teoria... 118 2.1.4. Inwestycje w niepewnej sytuacji: kwestie praktyczne... 125 2.2. Decyzje w zakresie finansowania... 128 2.2.1. Struktura kapitau: aspekty teoretyczne... 128 2.2.2. Struktura kapitau i majtku: aspekt pragmatyczny... 132 2.2.3. Dobór form finansowania... 139 2.2.4. Zarzdzanie pynnoci... 147 C.3. Zarzdzanie produkcj... 150 3.1. Ustalenie programów produkcyjnych... 151 3.1.1. Okrelenie struktury pola decyzyjnego i uwagi metodyczne... 151 3.1.2. Substytucja dziaalnoci produkcyjnych... 154 3.1.3. Rozszerzanie dziaalnoci produkcyjnych... 156 3.1.4. Wybór dziaalnoci produkcyjnych lub wycofanie si z nich... 159 3.2. Struktura dziaalnoci produkcyjnych... 163 3.2.1. Struktura obszaru decyzyjnego i uwagi metodyczne... 163 3.2.2. Intensywno specjalna i stosunek alokacji czynników produkcji... 165 3.2.3. Wybór midzy alternatywnymi metodami produkcji... 175 3.2.4. Zarzdzanie procesami oraz organizacja procesów... 181 LITERATURA... 195
OD REDAKTORÓW WYDANIA POLSKIEGO Ksika autorstwa profesorów Martina Odeninga i Wolfganga Bokelmanna przy wspóudziale doktora Alfonsa Ballmana i Norberta Hirschauera pracowników Uniwersytetu Humboldta w Berlinie ma charakter podrcznika akademickiego. Jego tre obejmuje zarzdzanie w rolnictwie i ogrodnictwie. W rodzimej literaturze przedmiotu ogrodnictwo stanowi cze rolnictwa. W praktyce wyrónia si jednak przedsibiorstwa rolnicze (rolinne i z produkcj zwierzc) oraz ogrodnicze (sadownicze i warzywnicze). Tre ksiki podzielona zostaa na cztery rozdziay: A Wprowadzenie, B Strategiczne zarzdzanie przedsibiorstwem, C Obszary zarzdzania, D Controlling. Polskiemu czytelnikowi w formie tumaczenia zostay udostpnione w caoci dwa pierwsze rozdziay A i B i cz rozdziau trzeciego: C.1 Organizacja, C.2 Zarzdzanie finansami i inwestycjami, C.3 Zarzdzanie produkcj. Ze wzgldu na ograniczenia finansowe zrezygnowano z tumaczenia podrozdziau C.4 Zarzdzanie personelem i C.5 Marketing, oraz z rozdziau czwartego D Controlling. Ekonomika i organizacja gospodarstw rolniczych w Polsce w przeszoci w szerokim zakresie korzystaa z dorobku niemieckich i anglosaskich ekonomistów rolnych. Wystarczy przypomnie tumaczenia w latach 60. i 70. ubiegego wieku podrczników G. Blohma, B. Andreae, E. Reischa i J. Zediesa z Niemiec oraz E. Heddiego z USA. Dziki tym tumaczeniom ekonomici rolni zajmujcy si organizacj i ekonomik przedsibiorstw rolniczych nie mieli trudnoci ze zrozumieniem mechanizmów gospodarki rynkowej po zmianach systemowych w 1989 r. Podrcznik wymienionych profesorów zawiera aktualne pogldy i dowiadczenia ekonomistów rolnych ze wspóczesnych Niemiec zwizane z procesem integracji wschodnich Krajów Zwizkowych Niemiec po zjednoczeniu. Za szczególnie interesujc naley uzna tre rozdziau drugiego Strategiczne zarzdzanie przedsibiorstwem, gdzie autorzy zwracaj uwag na rol otoczenia w podejmowaniu decyzji w przedsibiorstwach rolniczych i ogrodniczych. Interesujce i pomocne naszym czytelnikom bdzie spojrzenie na problematyk zarzdzania finansami i inwestycjami, w której uwzgldniono kwesti ryzyka. Podkreli naley podejcie autorów preferujcych proste kalkulacje rónicowe jako pomoc w podejmowaniu decyzji, a nie tylko caociowe kalkulacje z wykorzystaniem programowania liniowego, którego przydatnoci bynajmniej nie neguj. Wychodzimy z przekonania, e udostpnione treci bd pomocne nie tylko pracownikom nauki i studentom, lecz take praktykom. W tym miejscu skadamy wyrazy podzikowania autorom i wydawnictwu Eugen Ulmer za wyraenie zgody na udostpnienie polskim czytelnikom treci podrcznika. Wojciech Zitara, Zofia Mirkowska 7
WOLFGANG BOKELMANN i MARTIN ODENING A. WPROWADZENIE A.1. Przedmiot i jego cechy szczególne Zakres przedmiotowy ekonomiki rolnictwa w Niemczech w ostatnich dziesiciu latach by w znacznym stopniu ksztatowany przez dwa czynniki: z jednej strony byo to zjednoczenie, które we wschodniej czci Niemiec stworzyo nowe lub utrzymao po pewnych przeksztaceniach dotychczasowe formy organizacyjne i prawne przedsibiorstw rolnych 1, mocno odbiegajce pod wzgldem wielkoci od przedsibiorstw rolnych w Niemczech Zachodnich i w innych krajach Unii Europejskiej (Unii-15), mimo staego wzrostu ich wielkoci w tych krajach. Mona przypuszcza, e tego rodzaju przedsibiorstwa nie powstayby w dajcej si przewidzie przyszoci lub nawet nigdy. Z drugiej strony nowe uregulowania Wspólnej Polityki Rolnej (mimo utrzymujcego si poziomu subwencji) ukierunkowane zostay na rynek i wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstw. Przedsibiorstwa rolne, a w szczególnoci ogrodnicze, ju od duszego czasu podlegay w wikszym stopniu dynamice procesów rynkowych i zmuszone byy do reagowania na rosnc presj konkurencji i turbulencje rodowiskowe (Rys. A-1). wielkogospodarstwa Rolniczeiogrodnicze Restrukturyzacja spódzielnie produkcyjne Prawninastpcyrolniczych iogrodniczychspódzielni Tworzenienowych produkcyjnych gospodarstw Nowoczesne przedsibiorstwa Wzrost osóbfizycznych Tradycyjne gospodarstwa Regres rodzinne Gospodarstwa pomocnicze Rosncezmianywotoczeniu czas Rys. A-1: Rozwój przedsibiorstw rolnych i ogrodniczych w Niemczech 8
Skutkiem tych procesów s przedsibiorstwa, które mocno odbiegaj od przekazywanego obrazu przedsibiorstw rolnych. Poniej omówiono w skrócie niektóre aspekty tych przedsibiorstw. Najbardziej ewidentn cech jest wielko przedsibiorstwa, bez wzgldu na to, czy jest to powierzchnia, sia robocza, czy pojemno budynków inwentarskich. Tak oto rednia powierzchnia przedsibiorstw rolnych z osobowoci prawn (osób prawnych) w nowych Krajach Zwizkowych Niemiec (Landów) wynosia w 1998 r. ok. 1500 ha, przy zatrudnieniu 35 jednostek siy roboczej 2. Obsada zwierzt w przedsibiorstwach wypasowych 3 wynosia okoo 1300 sztuk duych 4. W 1994 r. wschodnioniemieckie przedsibiorstwa produkujce warzywa zatrudniay rednio 18 jednostek siy roboczej. Ponadto nowoci jest rónorodno form prawnych, poczynajc od osób fizycznych, a na osobach prawnych koczc. Dominujc form wród osób prawnych s zarejestrowane spódzielnie produkcyjne i spóki z ograniczon odpowiedzialnoci. Do tego dochodzi czciowo wysoki stopie powiza pomidzy prawnie samodzielnymi jednostkami, czy to poprzez udziay w kapitale, czy te powizania umowne, które czsto maj charakter spóek holdingowych. Kolejn cech wyróniajc jest mniejsza identyfikacja uytkowników i wacicieli czynników produkcji, jak równie podmiotów decyzyjnych w przedsibiorstwie. W przedsibiorstwach osób prawnych tylko niewielka cz powierzchni uytków rolnych jest wasnoci spóki, przewaajca cz jest dzierawiona (96%), zwykle od osób niezwizanych ze spók. Zgodnie z definicj, sia robocza, to osoby obce, czciowo posiadajce udziay w spóce, ale w pozostaych przypadkach wnoszce do spóki jedynie swoj si robocz. Oprócz tego, istnieje jeszcze grupa osób z zewntrz, wnoszcych wasny kapita, czsto by- ych czonków rodziny poprzedników prawnych, których udziay s z czasem wykupowane przez aktywnych czonków. Odpowiednio do wielkoci, wewntrzna organizacja i stopie podziau prac oraz delegowanie zada s bardziej rozbudowane ni w maych przedsibiorstwach rodzinnych (osób fizycznych). Wedug bada Doluschitza (1996), w przedsibiorstwach bdcych nastpcami prawnymi RSP (Rolnicza Spódzielnia Produkcyjna) wystpuj rednio cztery do omiu oddziaów (zakadów) 5. W odniesieniu do pionowej struktury osób prawnych, Sch (1997) stwierdza, e wystpuje do czterech szczebli kierowniczych, pomimo tendencji redukowania szczebli i zwikszania rozpitoci kierowania. Te cechy struktury organizacyjnej rodz szereg pyta. Oprócz wyboru waciwej formy prawnej i zasad podziau zysków, nasuwa si m.in. pytanie o optymaln form organizacyjn, tj. tak, która bdzie generowaa jak najnisze koszty transakcyjne. Pociga ono za sob pytanie o sposób i zakres delegowania zada oraz o motywacyjny sposób wynagradzania. Z powodu rozbienoci interesów i asymetrii informacji midzy uczestniczcymi inwestorami i zarzdem z jednej strony oraz zarzdem i pracownikami z drugiej strony znajduje zastosowanie teoria agencji. Opisane struktury decyzyjne i struktury udziaowców ukazuj równie w wtpliwy sposób, czy maksymalizacja zysków, bdc jedynym celem, jest rze- 9
cz waciw. Tak oto, zewntrznym inwestorom zaley na maksymalizacji zysku z kapitau, podczas gdy pracowników interesuje równie, lub tylko i wycznie, wynagrodzenie za swoj prac, a przede wszystkim utrzymanie swoich miejsc pracy, o których (przynajmniej formalnie) równie mog decydowa. Wielko przedsibiorstwa ma równie wpyw na to co i jak jest produkowane. W ten sposób mona wykorzysta dywersyfikacj programu produkcyjnego do redukcji ryzyka, nie rezygnujc przy tym z zysków ze specjalizacji i ekonomii skali. Moe to jest wytumaczeniem dla wzgldnie wysokiego udziau przedsibiorstw o specjalizacji mieszanej osób prawnych w nowych Krajach Zwizkowych. Ponadto, zastosowanie innych technologii (cigników gsienicowych, robotów udojowych) i sposobów dziaania (zmiennego dawkowania nawoenia) jest racjonalne z gospodarczego punktu widzenia. W tym kontekcie naley równie wspomnie o nieproporcjonalnie wysokim wzrocie zapotrzebowania na informacje, konieczne do kierowania i kontrolowania procesów produkcyjnych. Rzadko due przedsibiorstwo moe funkcjonowa bez programów do zarzdzania polem (karty pól) i stadem zwierzt, sporzdzania list pac, czy elektronicznego systemu zarzdzania nieruchomociami. Poza tym, z uwagi na efekt mnonikowy duej liczby jednostek, bardziej opacalnym jest d- enie do wysokiego stopnia informatyzacji. Dalsze cechy szczególne znajduj si w obszarze zakupów i sprzeday, gdzie przedsibiorstwom udao si czciowo przeskoczy szczebel porednika przy zakupie rodków produkcji, lub zbycie produktów (ziemniaki, warzywa, miso, mleko), dostarczajc je bezporednio do duych producentów ywnoci i sieci handlowych. Rabaty na due partie umoliwiaj czsto sprzeda ponadregionaln. Naley równie zauway wiksz integracj pionow, np. w obszarze przerobu misa. Oprócz pionowej, odnotowano równie czciow integracj poziom w obszarze dziaa w zakresie tworzenia wartoci dodanej, które nie zawsze stoj w bezporednim zwizku z produkcj roln, np. w obszarze budownictwa, turystyki lub przejmowaniu usug komunalnych. Wyej omówione cechy gospodarowania czynnikami obcymi maj wpyw na moliwoci finansowania zewntrznego. Wzgldnie niski udzia kapitau wasnego i brak zabezpiecze w formie dóbr zastawnych (w szczególnoci ziemi) powoduj, e stosunek do inwestorów zewntrznych jest bardziej skomplikowany ni w przedsibiorstwach rodzinnych. Dodatkowym utrudnieniem jest brak posiadania przez spóki, dugiej, ksztatujcej dobr reputacj historii w warunkach gospodarczo-rynkowych. Sygnalizowanie zdolnoci kredytowej w tych przedsibiorstwach nabiera zatem wikszego znaczenia. Podczas gdy wyej omówione rabaty przy nabywaniu rodków produkcji wynikaj gównie z obniki kosztów transakcyjnych, to na rynkach dzierawy ziemi i pracy wystpuj zrónicowania regionalne, które pozwalaj na aktywn polityk cenow i pacow. Na koniec wspomniano o wpywie duych przedsibiorstw rolnych na otoczenie. Stwierdzono, i due przedsibiorstwa s postrzegane jako jednostki prowadzce produkcj rolnicz na skal przemysow i które nie pozostaj w harmonii z produkcj proekologiczn. W obliczu rosncych wymaga konsumentów, norm jakoci oraz dyskusji publicznej nt. subwencji dla sektora rolnego, ten trudny do pojcia aspekt zyskuje na znaczeniu. Podsumowujc, naley stwierdzi, e przedstawione cechy szczególne przedsibiorstw rolnych we Wschodnich Niemczech w porównaniu z zachodnioniemieckimi lub zachodnioeu- 10
ropejskimi przedsibiorstwami osób fizycznych wskazuj nie tylko rónice czysto ilociowe. Z perspektywy ekonomiki rolnictwa wynika z nich o wiele wicej. Rodz si nowe pytania, opcje i ograniczenia w prawie wszystkich procesach decyzyjnych i zarzdczych. Koniecznie naley tutaj wspomnie o wikszej swobodzie, jak posiadaj due jednostki w zakresie strategicznego zarzdzania przedsibiorstwem. Natomiast mae przedsibiorstwa rodzinne takiej swobody decyzyjnej przewanie nie posiadaj (Rasmussen 1990) lub ogranicza si ona do wyboru midzy rosn czy zrezygnowa. Jednak rónice te w stosunku do podmiotów rzemielniczych i przemysowych s wyranie widoczne. Wedug miar wielkoci przedsibiorstw stosowanych w przemyle (obrót, liczba zatrudnionych), due przedsibiorstwa rolnicze (wg powierzchni) mona okreli jako mae lub rednie w stosunku do przedsibiorstw spoza sektora rolnego. Tak jak te ostatnie, nawet due przedsibiorstwa rolnicze rzadko (jeszcze) dziaaj na rynkach kapitaowych lub midzynarodowych rynkach produktów. Równie systematyczne badania i rozwój odgrywaj w przedsibiorstwach rolniczych podrzdn rol. A.2. Zarzdzanie definicja pojcia Pojcie zarzdzanie (management) stao si w midzyczasie powszechnie uywanym pojciem w wiecie biznesu i posiada wielorakie zastosowanie. Etymologicznie, pochodzi ono od mamnum agere, co znaczy tyle, co prowadzi za rk. Po tym sformuowaniu mona ju zauway, e nasze obserwacje koncentruj si na aspektach kierowniczych w przedsibiorstwach i e s zorientowane na praktyczne zastosowania. Naley ustali zasady postpowania. Zanim zaczniemy zajmowa si konkretnymi decyzjami w zakresie zarzdzania, naley najpierw ustali, co bdzie przedmiotem zarzdzania i wedug jakich zasad bdziemy postpowa? W udzieleniu odpowiedzi na te pytania, pomocnym moe by zastosowanie podejcia systemowego, szeroko ju rozpowszechnionego w nauce o zarzdzaniu. Przeniesienie tego podejcia z ogólnej teorii systemów do nauki o zarzdzaniu przedsibiorstwem zawdziczamy Hansowi Ulrichowi, który w 1968 r. w St. Gallen w swojej ksice zatytuowanej: Przedsibiorstwo, jako produktywny system socjalny przedstawi podstawy systemowej nauki o zarzdzaniu przedsibiorstwem. Ulrich stara si uwzgldni róne aspekty dziaa prowadzonych w przedsibiorstwie oraz problemów, jakie trzeba rozwizywa tak, aby za pomoc systemowego opisu stanu rzeczy oraz zagadnie i instrumentów mona byo przedstawi kierownictwu powizania wydarze wewntrz przedsibiorstwa. Kolejno, kierownictwo powinno nauczy si korzysta ze sposobu mylenia i instrumentarium stosowanego systemu przy pomocy wasnego systemowego modelu zarzdzania. Obserwacja ta powinna czy aspekty dotyczce kadry i sposobu zarzdzania przedsibiorstwem, udostpni jasny i jednolity aparat pojciowy wywodzcy si z teorii systemów i powinna by atwa do zastosowania w praktyce. Podobnie jak w cybernetyce (nauka o systemach sterowania), elementy w systemie przedsibiorstwa musz by tak uksztatowane, eby system nie straci równowagi. W zwizku z tym, w jego opinii zadaniem Zarzdu jest projektowanie i kierowanie systemami socjalnymi. Wedug Ulricha (1994, s. 170), nauk o systemowym zarzdzaniu przedsibiorstwem mona scharakteryzowa nastpujco: Przy okrelaniu charakterystyki i zakresu rzeczowego, tj. przedsibiorstw, odwouje si ona do wyobrae i sposobu mylenia ogólnej teorii systemów i postrzega przedsibiorstwa, jako systemy posiadajce okrelon cech. 11
Przy charakterystyce przedsibiorstw, w zakresie zarzdzania przedsibiorstwem, posuguje si ona cybernetyk i rozumie przez to projektowanie, zarzdzanie i rozwijanie takich systemów. Postrzega si ona jako nauka stosowana, której celem jest opracowywanie instrukcji postpowania ludzi w praktyce. Poniewa przedsibiorstwa nie s systemami istniejcymi z natury, a jedynie stworzonymi przez ludzi na ich potrzeby, oraz które naley utrzymywa przy yciu przez jak najduszy czas, to nie jest wane samo zarzdzanie, lecz równie tworzenie przedsibiorstw i cigy ich rozwój. Gospodarstwa i przedsibiorstwa jako jednostki gospodarcze systemowy sposób postrzegania 6 W kadym rozwinitym spoeczestwie rozwijay si w trakcie podziau pracy organizacje, których racja bytu wynika z tego, e peni wane funkcje dla spoeczestwa. W systemach gospodarczo-rynkowych przedsibiorstwa stay si wydajn form realizacji okrelonych funkcji. Pierwszym, lecz nie jedynym zadaniem przedsibiorstwa jest zaopatrywanie rynku w dobra i/ lub usugi. Przedsibiorstwa s przy tym organizacjami, które podejmuj swoje decyzje w duej mierze niezalenie, a ryzyko wynikajce z udziau w wydarzeniach rynkowych w celu wypracowania zysku lub straty, ponosz same. Przy pomocy teorii systemów mona atwiej pokaza na podstawie rónych przykadów, e organizacje lub czciowe systemy tylko tak dugo istniej, jak dugo s w stanie spenia wane funkcje dla otaczajcego je rodowiska. W ramach obserwacji systemowej, celem decyzji podejmowanych w przedsibiorstwach jest dopasowanie ich dziaa do da rodowiska lub zmiana rodowiska. W zalenoci od punktu widzenia, przedsibiorstwom przypisuje si dzisiaj najprzeróniejsze role, a co za tym idzie, bardzo róne dania w zakresie ich dziaalnoci. Podczas gdy dla jednych jedynym celem przedsibiorstwa jest generowanie zysków, to wiele oczekiwa w dzisiejszych czasach oprócz klasycznej odpowiedzialnoci wzgldem wacicieli i wierzycieli, dotyczy równie ogólnej odpowiedzialnoci wzgldem konsumentów, pracobiorców, regionu lub spoeczestwa. Jeeli za zarzdzanie uwaamy kierowanie takimi organizacjami, wówczas, si rzeczy, nasuwa si pytanie, jakie s wielkoci docelowe w obliczu oczekiwa, którymi procesy zarzdzania i sterowania powinny si kierowa? Konkretnie chodzi o odpowied na nastpujce pytania: Z kogo, lub z czego, skada si waciwe rodowisko przedsibiorstwa? Kiedy przedsibiorstwa speniaj swoje zadania wzgldem swojego otoczenia, a kiedy ich byt jest zagroony? eby móc odpowiedzie na te pytania, musimy najpierw zaj si pojciem otoczenie przedsibiorstwa. Otoczenie (rodowisko) przedsibiorstw eby móc odpowiedzie na pytanie o szanse na przeycie, to naley bardziej skonkretyzowa pojcie otoczenia specyficznego dla dziaalnoci przedsibiorstw. Jakie grupy lub organizacje maj wpyw na byt przedsibiorstwa? W teorii interesariuszy, szczegóowa analiza otoczenia przedsibiorstw kieruje uwag na grupy interesariuszy (Stakeholder) (stake = 12
udzia powizany z ryzykiem). Gównym przedstawicielem tej teorii jest E.R. Freemann (1984). Jako interesariuszy mona by okreli grupy odniesienia (osób), objte w szerokim stopniu dziaaniami przedsibiorstwa, w zwizku z czym maj pewny interes w jego istnieniu i formie generowania przez nie wartoci dodanej. Dlatego stawiaj przedsibiorstwom z regu- y równie okrelone wymagania. Interesariuszy mona podzieli na dwie grupy: wewntrzn i zewntrzn (Rys. A-2). Wewntrznymi interesariuszami zgaszajcymi dania s waciciele, zarzd i pracownicy. Podczas, gdy waciciele zainteresowani s zwikszaniem zysków, utrzymaniem lub zwikszeniem wartoci zainwestowanego kapitau, to w zarzdzie dochodz jeszcze inne cele, takie jak: wadza, wpyw, presti i moliwoci realizacji swoich wasnych pomysów. Pracownicy s zainteresowani pewnym wynagrodzeniem, ciekaw prac, kontaktami midzyludzkimi, uznaniem i prestiem. System zarzadzania klienci efekt transformacja nakady obroty nakady rodkiprodukcmateriay dostawcy =wartododana wynagrodzenia ikosztyutrzymaniapracapraca pracownicy podatki pastwo infrastruktura oprocentowanie kredytodawcy kapita waciciele zyskiistraty Rys. A-2: Grupy interesariuszy w przedsibiorstwach (po zmianach wg Staehle 1992 r., s. 61) Sporód zewntrznych grup interesariuszy, najwiksz rol odgrywaj inwestorzy. Oni s zainteresowani pewn lokat kapitau, zadowalajcym oprocentowaniem i zwikszeniem majtku. Dostawcy oczekuj stabilnej moliwoci dostaw, korzystnych cen i zdolnoci patniczej odbiorców. Klienci oczekuj jakociowo i ilociowo dobrych usug rynkowych za przystpn cen. Dzisiaj dochodz do tego takie dania, jak produkcja przyjazna rodowisku, bezpieczne produkty oraz serwis produktowy. Obfito literatury na temat marketingu pokazuje, jakie znaczenie przypisuje si w midzyczasie tej grupie. Konkurujce przedsibiorstwa oczekuj przestrzegania uczciwych zasad i regu rywalizacji oraz w pewnym stopniu gotowoci do wspópracy na poziomie brany. 13
Pastwo i spoeczestwo wystpuj w rozmaitych formach: urzdy lokalne i krajowe, organizacje midzynarodowe, zwizki i partie polityczne, inicjatywy obywatelskie czy te jedynie mieszkacy mieszkajcy w bezporednim ssiedztwie przedsibiorstwa. Ich dania obejmuj zakres: od uiszczania podatków do utrzymania czystego rodowiska. Takie grupy interesariuszy nie tylko wysuwaj dania wobec przedsibiorstw, ale jednoczenie oddaj im do dyspozycji bardzo ograniczone zasoby, które s konieczne do utrzymania dziaalnoci przedsibiorstwa: kapita, sia nabywcza, surowce, prawa uytkowania dóbr rodowiskowych, itd. Dochodzi tutaj wic do dawania i brania. Zabranie tych zasobów moe prowadzi do tego, e byt przedsibiorstwa zostanie zagroony. Staje si przez to jasne, e szanse na prze- ycie przedsiwzicia zale przede wszystkim od tego, w jakim stopniu jest w stanie speni wysunite dania w porównaniu do konkurencji. Poniewa dania te cigle si zmieniaj, to szanse na przeycie zale ostatecznie od tego, czy i w jaki sposób przedsibiorstwa s w stanie upora si z cigle rosnc zoonoci zmieniajcego si i niepewnego otoczenia przedsibiorstwa. W zwizku z tym naley wzi pod uwag, e w rywalizacji sukces zwizany z dostosowaniem wzgldem konkurencji nie zapewnia trwaych korzyci. Co wicej, sia twórcza funkcjonujcej konkurencji prowadzi do tego, e cigle odkrywane i wykorzystywane s nowe procesy i rodzaje produktów. Do tego eby przey, przedsibiorstwa musz wykona niektóre zadania przynajmniej tak dobrze, jak inne przedsibiorstwa, lub lepiej. Otoczenie okrela przy tym wycznie to, co mona, jednak niczego, co jest moliwe. Oznacza to, e celem zarzdu przedsibiorstwa nie jest zwyczajne dostosowywanie si do zmieniajcych si warunków otoczenia, lecz posiada on równie swobod w projektowaniu, które naley wykorzysta aktywnie i kreatywnie. Jest to jak najbardziej moliwe i na dusz met rozsdne, aby interesy spoeczne stanowiy w ograniczonym zakresie cz docelowego sytemu przedsibiorstwa, nawet jeeli cele ekonomiczne miayby przez to by chwilowo ograniczone (aktywne zarzdzanie otoczeniem, maksymalizacja miejsc pracy). Te wypowiedzi bynajmniej nie wystarcz kierownictwu, jako pomoc w rozpoznaniu waciwego sposobu, w jaki naley podejmowa decyzje w przedsibiorstwach. Do tej pory prawie w ogóle nie zajmowano si tym, jakie priorytety s wane dla poszczególnych odbiorców. W zwizku z tym niewiele mona powiedzie o konkretnych celach i procesie docelowego uksztatowania organizacji. Cele i ich kreowanie w przedsibiorstwie Ogólne sformuowanie dugoterminowego zapewnienia bytu, jako celu gównego, jest mao przydatn podstaw podejmowania decyzji w przedsibiorstwach. Jest ono za mao konkretne do tego, eby jednostkom decyzyjnym da jednoznaczne wskazania. Kosiol (1976) zwraca uwag na to, e osoba, chcca organizowa, sprawdza, tworzy struktury lub okre- la bieg wydarze w przedsibiorstwie, musi zawsze przyj ww. cel. Dlatego naley okre- li istotne i operacyjne wielkoci orientacyjne, wytyczy i pokaza horyzonty czasowe, oraz jakie istniej zwizki midzy poszczególnymi celami porednimi. Jeeli chce si osign prawidowe efekty sterowania, to samoistny system docelowy pokazuje, na co naley zwraca uwag przy wytyczaniu kierunku dla przedsibiorstwa, jakie czynniki musz sta na pierwszym planie i jakimi parametrami naley si kierowa. 14
Gälweiler (1990) daje przekonujc propozycj, podchwycon i rozbudowan w tzw. Modelu zarzdzania St. Gallen (por. Bleicher 1999). Ten model posuy nam w dalszych naszych obserwacjach za podstaw. Logika systemu sterowania przedstawiono na rysunku A-3. Nowepotencjalne efekty Aktualne potencjalneefekty Efekt Pynno Zarzdzanie strategiczne Zarzdzanie operacyjne Zarzdzanie finansami Zaoenia strategiczne, planowanie, realizacja,kontrola Efektywnysystem zarzdzaniazaopa trzeniem,produkcj izbytem Planowanie inwestycyjne ifinansowe Rys. A-3: Parametry sterowania w przedsibiorstwie (ródo: Sattler 1998, s. 9) Najwaniejszym, a zarazem najbardziej krótkoterminowym miernikiem sprawnoci przedsibiorstwa, jest pynno. Z dowiadczenia wiadomo, e podstawowym warunkiem zapewnienia bytu jest to, eby przedsibiorstwa zawsze byy w stanie wywiza si ze swoich zobowiza patniczych. Oznacza to, e w biznesie, przedsibiorstwa musz by partnerami godnymi zaufania, w tym wywizywa si ze swoich zobowiza. Ponadto, nawet najbardziej wydajne przedsibiorstwo bdzie zmuszone do zaprzestania dziaalnoci, jeeli nie bdzie w stanie utrzyma swojej zdolnoci patniczej. Zdolno patnicza to ekonomicznie i prawnie zdefiniowane kryterium przetrwania w gospodarce rynkowej. Z punktu widzenia pynnoci, w centrum uwagi stoi zabezpieczenie da wierzycieli (banków, dostawców, wspólników) przedsibiorstwa. Jednake, cel, jakim jest dugotrwae zabezpieczenie bytu, bdzie nie do osignicia, jeeli kierownictwo bdzie zorientowane wycznie na utrzymanie pynnoci. W pojedynczych przypadkach pynno moe by zachowana przy zej sytuacji dochodowej, jednak w duszej perspektywie, sytuacja taka jest niestabilna. Pynnoci mona skutecznie kierowa od pocztku, jeeli wystpuj ku temu okrelone warunki, tzn., jeeli dochody przewyszaj koszty. Ogólniej mona to sformuowa te tak, e warto dodana przedsibiorstwa musi by wystarczajco dua, aby pokry dania pracowników, inwestorów oraz zatrudnionych czonków rodziny. Niezalenie od innych funkcji zapewniajcych skuteczne, zorientowane na sukces sterowanie, wystpuj w dobrych przedsibiorstwach równie dziaania zwizane z pynnoci. Daj one z reguy wysz gwarancj dla zapewnienia zdolnoci patniczej. Z drugiej strony, sukces ekonomiczny jest wprawdzie warunkiem dla 15
wystarczajcej pynnoci, ale nie zapewnia automatycznie zdolnoci patniczej (np. przy zbyt wysokich wydatkach lub braku rodków na spat wierzytelnoci). Z tego wzgldu naley kontrolowa na bieco obydwie pozycje. Ale nawet, przy ogólnej pozytywnej ocenie sytuacji przedsibiorstwa, nie daje ono gwarancji utrzymania si w duszym okresie. Warunkiem do uzyskiwania trwaych zysków jest posiadanie odpowiednich maszyn i urzdze, zatrudnienie w przedsibiorstwie dobrze zmotywowanych pracowników, posiadajcych stosowne kwalifikacje oraz odpowiednie narzdzia do planowania i kontroli. Nie mniej wan spraw jest zaoferowanie na rynku, produktów speniajcych wymogi klienta. Jest to tym waniejsze, e w rolnictwie i ogrodnictwie ju od dawna stwierdza si zmian, z tzw. rynku sprzedawcy na rynek nabywcy. Aby móc skutecznie dziaa, przedsibiorstwo musi posiada tzw. potencja sukcesu, jako warunek wstpny. Gälweiler (1990) przez potencja sukcesu rozumie ca struktur przedsibiorstwa, czyli wszystkich, wanych do odniesienia sukcesu, warunków produkcji i rynkowych, które musz by spenione w chwili podejmowania dziaalnoci. Ostatecznie potencja sukcesu peni analogiczn funkcj w sukcesie, jak sukces peni w pynnoci. Take w tym przypadku potencja sukcesu jest koniecznym, ale niewystarczajcym warunkiem sukcesu gospodarczego. Przy omówieniu grup interesariuszy skupiano si dotychczas wycznie na aktorach biorcych udzia w wydarzeniach rynku. Nie mona te cakowicie zignorowa funkcji spo- ecznych. W szczególnoci oczekuje si okrelonych usug spoecznych (ksztacenie, nowe miejsca pracy) i zaniechania dziaa obciajcych rodowisko lub wicych si z kosztami i ryzykiem dla ogóu. Dlatego due przedsibiorstwa Ulrich (1968) nazywa te instytucjami prawie publicznymi. Inwestycje i praca wykorzystywane w przedsibiorstwach w celu generowania wartoci dodanej i wykorzystania mocy produkcyjnych nie s ju postrzegane, jako sprawy prywatne kilku inwestorów i menederów. Jednak ze wzgldu na sprawowan przy tym wadz gospodarcz, spoeczn i polityczn, postrzegane s, jako proces prawie publiczny. Zlekcewaenie tych oczekiwa moe doprowadzi do tego, e moliwoci dziaalno- ci przedsibiorstwa zostan ograniczone przez nakazy, zakazy, obowizki lub bojkotowanie, a w najgorszym przypadku oznacza to zaprzestanie produkcji. Tak oto akceptacj spoeczn naley rozumie, jako kolejny parametr, orientacyjny dla dziaa przedsibiorczych. dania spoeczestwa lub grup zorganizowanych musz by brane pod uwag w decyzjach dotyczcych dziaalnoci przedsibiorstwa. Funkcyjna organizacja przedsibiorstw Dotychczas zajmowano si bardzo szczegóowo tym, w jaki sposób postrzegano przedsibiorstwa w swoim otoczeniu i jakimi celami powinny si kierowa. Teraz naley zaj si szczegóowiej tym, w jaki sposób przedsibiorstwa mog te funkcje spenia. Chodzi tu konkretnie o obszary dziaalnoci, które s wane do osignicia wytyczonych celów i w których naley podejmowa decyzje. Nawet, gdy zarzdzanie postrzegane jest jako globalne zadanie kierownicze, to dla klarownoci wykadu naley usystematyzowanie tych zada. Mówic dalej jzykiem teorii systemów, mona wyróni 3 funkcje gówne przedsibiorstw (Staehl, 1992): Funkcja output (zbyt) Funkcja transformacji (produkcja) Funkcja input (zaopatrzenie). 16
Zgodnie z ogóln orientacj rynkow, obowizujc na rynku nabywcy, istotnym warunkiem wstpnym do przeycia przedsibiorstwa, due znaczenie przypisuje si wykorzystaniu wyprodukowanych dóbr i usug. Marketing jako synonim rodków majcych na celu utrzymanie i rozszerzenie biecych, a take stworzenie nowych rynków, opisuje wszystkie funkcje zwizane z wykorzystaniem wyprodukowanych dóbr i usug. Cele mona osign tylko wówczas, gdy przedsibiorstwo jest w stanie uzyska rodki potrzebne do generowania wartoci dodanej. Do tego zaliczaj si równie, np. rodki produkcji. rodki takie, które zuywaj si cakowicie w procesie produkcji, nazywamy rodkami obrotowymi. Przeciwiestwem tego s rodki trwae, takie jak: maszyny, urzdzenia i budynki. Te mona uytkowa wiele lat, tj. nie zuywaj si w produkcji bezporednio. Zakup rodków obrotowych, okrela si równie jako nabycie w cisym znaczeniu. Tego zadania nie bdziemy omawia w tej ksice w osobnym rozdziale. Duo waniejsze s decyzje dotyczce nabycia rodków trwaych, gdy w gr wchodz wysze kwoty i czsto takie decyzje s nieodwracalne. Zostan one dokadnie omówione w rozdziale Inwestycje i Finansowanie. Z kolei samo finansowanie jest decyzj dotyczc nabycia i jest jednocze- nie gówn funkcj kierownictwa. Tym równie si zajmiemy wyczerpujco w rozdziale C2. W przedsibiorstwach rolniczych i ogrodniczych proces generowania wartoci dodanej ma nadal kluczowe znaczenie. W efekcie postpu technicznego, doszo w nich w okresie kilku ostatnich lat do bardzo wielu zmian, szczególnie po stronie odbiorców, których oczekiwania wzgldem produktów bardzo si zmieniy. Gospodarcza organizacja produkcji w przedsibiorstwach pozostaje w dalszym cigu istotnym czynnikiem sukcesu przedsibiorstw rolniczych. Dla zapewnienia wspódziaania midzy dotychczas omawianymi funkcjami operacyjnymi dla osignicia celu przedsibiorstwa i jego czonków w jak najwyszym stopniu, konieczna jest czwarta funkcja, tj. zarzdzanie, bdca gównym przedmiotem tej ksiki. Gówne zadanie zarzdzania na poziomie materialnym polega na zapewnieniu sprawnego przebiegu procesów produkcji w przedsibiorstwach. Wymaga to równomiernego zaopatrzenia w rodki produkcji, wytwarzania produkcji dostosowanej do rynku oraz przynoszcej dochody, jak równie rozsdnego wynagrodzenia posiadaczy/wacicieli rodków koniecznych do produkcji. Wraz z rosncymi wielkociami przedsibiorstw, coraz czciej ww. funkcje wykonywane s w oparciu o podzia pracy. Podzia prac zakada, e prace bd koordynowane w taki sposób, aby procesy byy realizowane pynnie. Koordynacja zachowa wynika przede wszystkim ze stworzenia struktur okrelajcych zachowania osób zajmujcych dane stanowisko. Ten rodzaj strukturyzacji, ustalony zgodnie z ogólnymi i dugoterminowymi przepisami, okrela si równie mianem Organizacji przedsibiorstwa. Uregulowania organizacyjne s niewystarczajce do tego, eby w peni zagwarantowa koordynacj prac. Dodatkowo, zachowania musz by uzgodnione dziki wydaniu pracownikom bezporednich polece, poinformowaniu ich o ich zadaniach i zmotywowaniu ich do wykonania tych zada zgodnie z celami przedsibiorstwa. Ten sposób bezporedniego lub poredniego wpywu przez zarzd na dziaalno okrela si równie mianem kierownictwa zakadu. Kierownictwo okrela cele, koordynuje, motywuje, informuje i reprezentuje. Wszystkie powysze funkcje speniaj swoje zadanie tylko wtedy, jeeli s ze sob skoordynowane. Koniecznym jest te, eby informacje dla zarzdu byy zebrane razem i zwarte. Ten system dostarczania informacji do kierownictwa opisany jest w czci D 17
Controlling. Wedug Maga (1992, s. 60 nn.) mianem controllingu okrelamy t cz zarzdzania, polegajc na koordynowaniu decyzji dotyczcych zarzdzania za pomoc informacji. W tym miejscu naley omówi trzy dalsze obszary zarzdzania, tj. zarzdzanie jako- ci, zarzdzanie rodowiskiem i zarzdzanie ryzykiem. Zarzdzanie jakoci mona okre- li jako cao wszystkich dziaa, majcych na celu dopasowanie jakoci wyprodukowanych produktów lub usug do wymaga rynku, a dokadniej, do ycze odbiorców. Do jego wsparcia stoj do dyspozycji mniej lub bardziej zorganizowane i sformalizowane systemy zarzdzania jakoci (patrz np. Kaminske 1996). Zarzdzanie rodowiskiem oznacza uwzgldnienie w biznesplanie oddziaywania produkcji rolnej i ogrodniczej na rodowisko naturalne. Mona to czyni w sposób bierno-adaptacyjny, tj. poprzez przestrzeganie obszernych przepisów prawnych, lub w formie ofensywnej strategii, gdzie przyjmujc na siebie dodatkowe wydatki na ochron rodowiska przedsibiorstwa, których celem s korzyci rynkowe. Zarys rónorodnych instrumentów zarzdzania rodowiskiem przedsibiorstwa znajduje si u Steger'a (1988). Zarzdzanie ryzykiem uwzgldnia fakt, e z powodu rónych przypadków, nie da si jasno przewidzie ekonomicznych konsekwencji decyzji strategicznych lub operacyjnych podejmowanych przez zarzd. Dziaania ubezpieczeniowe maj przede wszystkim ograniczy negatywne konsekwencje wywoane niekorzystnymi zmianami w rodowisku przyrodniczym i pomóc w realizacji wanego celu przedsibiorstwa, jakim jest stabilno i bezpieczestwo. Konkretne przykady tego przypadku opisuj Robison i Barry (1987). Wspóln cech tych trzech obszarów zarzdzania jest to, e przedstawiaj one typowe zadania przekrojowe, przeplatajce si ze wszystkimi wymienionymi obszarami funkcyjnymi. Najwyraniej wida to prawdopodobnie w przypadku zarzdzania ryzykiem. Na poziomie produkcji, ryzykiem mona zarzdza przez stosowanie rodków ochrony rolin, nawadniania lub wydajnych maszyn. Sposób i rónorodno programu produkcyjnego wpywaj równie na ryzyko poprzez efekty dywersyfikacji, tak samo jak decyzja inwestycyjna, przy której powstaj koszty utopione. Wpyw na ryzyko operacyjne ma równie ilo zacignitego kapitau obcego lub wybrana forma prawna. cise powizanie zarzdzania jakoci, rodowiskiem i ryzykiem jest powodem, dla którego nie powicono w tej ksice osobnych rozdziaów tym obszarom zarzdzania; staralimy si raczej omawia te aspekty na bieco. A.3. Planowanie i podejmowanie decyzji zarys W ostatnich latach mniej uwagi powicano planowaniu jako wanemu zadaniu zarzdu. Planowania nie uwaa si ju za nieodzowny szczyt mdroci i dowód racjonalnego podejcia. Ma to kilka przyczyn: Dowiadczenia, szczególnie w wikszych przedsibiorstwach, ale te zaamanie si systemów socjalistycznych, wyranie uzmysowiy nam granice planowania zoonych struktur (por. Baecker 1994, s. 141 nn.). W wiecie gwatownych zmian i braku cigoci rzadko mona uzasadni zaoenia dotyczce przyszych sytuacji w otoczeniu. W obliczu takich warunków otoczenia, wiksze znaczenie ma ochrona i rozszerzenie biecych moliwoci i dziaa ni pisemne okrelanie celu i dróg, do niego prowadzcych. Planowanie nie jest przez to jednak zbdne. Stosowanie metod planowania uzasadnione jest przede wszystkim dziaaniem i argumentacj na rzecz konkretnego celu i w ten sposób stanowi podstaw racjonalnego dziaania. Z tej perspektywy, planowanie oznacza wic ustalanie 18
celów i teoretyczne przewidywanie efektów okrelonych dziaa do osignicia tych celów. W nowoczesnym zarzdzaniu, Planowanie obejmuje nastpujce funkcje: 1. Sterowanie: Przedsibiorstwa to organizacje z du liczb czonków. Chcc zadba o to, eby wszyscy dyli w swoich zadaniach do realizacji celu wytyczonego przez zarzd, to cele te musz by sformuowane i waciwie zoperacjonalizowane tak, eby na rónych szczeblach przedsibiorstwa dostpne byy odpowiednie wytyczne. 2. Koordynowanie: Decyzje w przedsibiorstwie podejmowane s czsto przez wielu specjalistów i menederów. Dlatego ich dziaania musz by koordynowane. Mona to zapewni tylko wtedy, kiedy indywidualne zasady dotyczce podejmowania decyzji s jawne i tym samym dostpne w dyskusji w ramach zarzdzania. 3. Funkcja ograniczania ryzyka: Przedsibiorstwa musz czsto podejmowa decyzje na podstawie informacji, które nie zawieraj pewnych wniosków w odniesieniu do skutków. Planowe dziaanie pozwala jednak w wielu przypadkach na znalezienie alternatywy, która bdzie przynajmniej niosa za sob mniej ryzyk od innych. Ponadto, systemowe podejcie do planowania z uyciem modeli ilociowych moe to ryzyko uwiadomi osobom odpowiedzialnym. 4. Zwikszanie wydajnoci: Komercyjne przedsibiorstwa dziaaj systemowo z punktu widzenia gospodarnoci. Uwzgldnienie tego postulatu wymaga we wszystkich decyzjach oszacowania relacji cel-rodki. W podejmowaniu skutecznych decyzji w przedsibiorstwie niezwykle wanym jest waciwe przygotowanie podstaw do podejmowania decyzji. W tej czci podjta zostanie próba usystematyzowania rónorodnych sytuacji decyzyjnych, take w odniesieniu do planowania, okrelenia struktury procesu planowania i przedstawienia licznych instrumentów planowania, które czciowo zostay omówione w tej ksice. Troch metaplanowania Pod pojciem metaplanowania rozumie si wybór odpowiednich narzdzi wspierajcych planowanie i podejmowanie decyzji. Na wybór ten wpyw maj zasadniczo cztery elementy (patrz rys. A-4): 1. obszar planowania, z którego wynika niejako potrzeba wsparcia planowania, 2. wymagania i oczekiwania stawiane przez podmiot decyzyjny wzgldem planowania, 3. trudnoci towarzyszce danemu problemowi planowania, oraz 4. narzdzia do planowania stojce (zasadniczo i aktualnie) do dyspozycji, które dziki swoim waciwociom i wymaganiom informacyjnym tworz prawie ofert planowania. Rysunek A-4 nie powinien sprawia wraenia, jakby wybór instrumentów planowania i ich przydzia do podmiotów objtych planowaniem by zawsze jednoznaczny. Mona raczej zastosowa róne techniki razem lub kolejno. Poza tym, zastosowanie okrelonych technik zaley oczywicie od preferencji i zdolnoci poznawczych uytkownika. 19