Biuletyn CFO Październik 2016 KPMG.pl
30 % dyrektorów zarządzających uważa, że ich dyrektorzy finansowi nie rozumieją lub nie wspierają ich w zarządzaniu biznesem 2 Biuletyn CFO październik 2016 2016 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Szanowny/Szanowna CFO, Biuletyn CFO swą premierę miał w lipcu tego roku, aby pojawiać się na Państwa biurkach w każdym kwartale i przybliżać najbardziej atrakcyjne i na czasie zagadnienia z obszaru zarządzania finansami w przedsiębiorstwie. Violetta Małek Dyrektor vmalek@kpmg.pl Październikowe wydanie dotyka jednego z najważniejszych tematów dla każdej organizacji, a mianowicie roli dyrektora finansowego (CFO) w czasach, kiedy już nie wystarczy być księgowym, strażnikiem aktywów czy kontrolerem a raczej trzeba być strategiem, liderem zmiany i kreatorem wartości. Nowe czasy kreują wiele możliwości rozwoju, ale również całkiem sporo wyzwań dla nowoczesnego CFO. Biznes oczekuje ciągłej optymalizacji kosztowej, aktywnego udziału w strategicznych działaniach firmy oraz skuteczności w budowaniu rentownej organizacji przy jednoczesnym zarządzaniu ryzykiem. Ryzykiem, które może zagrozić sprawdzonym w przeszłości i aktualnie działającym modelom biznesowym, nieoczekiwanie pojawiając się w obszarach, takich jak technologia czy zarządzanie talentem. Talentem, który nigdy wcześniej nie stanowił tak gigantycznego wyzwania jak dziś, w świetle globalizacji, robotyzacji i automatyzacji procesów. Wiele firm już dziś myśli o zastąpieniu pracy ludzkiej robotami wykonującymi podstawowe i powtarzalne czynności w procesach finansowo-księgowych, aby nie tylko uzyskać oszczędności na kosztach pracy, ale również zapewnić szybkość, dokładność i odpowiednią kontrolę. To sprawia, że jutro będą potrzebne inne kompetencje niż te dziś poszukiwane na rynku pracy. Zapraszam, Violetta Malek Biuletyn CFO październik 2016 3
Zwycięski CFO Dynamiczny biznes potrzebuje nowoczesnego CFO kreatora wartości, stratega i lidera zmiany. Nowa rola nowoczesnego CFO to rola partnera w biznesie, który wspiera zarządzanie firmą poprzez budowę nowoczesnych modeli operacyjnych inspirowanych innowacjami, m.in. w technologii i zarządzaniu kapitałem ludzkim. Dziś już nie wystarczy być księgowym, strażnikiem aktywów czy kontrolerem, a raczej trzeba być strategiem, liderem zmiany i kreatorem wartości. Nowe czasy dają wiele możliwości rozwoju, ale również całkiem sporo wyzwań dla nowoczesnego CFO. Biznes oczekuje ciągłej optymalizacji kosztowej, aktywnego udziału w strategicznych działaniach firmy oraz skuteczności w budowaniu rentownej organizacji przy jednoczesnym zarządzaniu ryzykiem. Ryzykiem, które może zagrozić, sprawdzonym w przeszłości i aktualnie działającym modelom biznesowym, nieoczekiwanie pojawiając się w obszarach, takich jak technologia czy zarządzanie talentem. Recepta na zwycięstwo zawiera się w pięciu prostych, a jednocześnie trudnych do osiągnięcia krokach. Pięć kroków do zwycięstwa Kompetencje zespołu finansowego Potrzeba konsultacji finansowej Kultura wspólnych rozwiązań Nowy model działania Ciągłe dążenie do optymalizacji Zbudowanie nowych lub wzmocnienie istniejących kompetencji w zespole finansowym, który dobrze rozumie model biznesowy firmy i aktywnie angażuje się w poszukiwanie obszarów wymagających ich merytorycznego wsparcia. Wywołanie potrzeby konsultacji finansowej w organizacji w taki sposób, że menedżerowie sami zaczynają poszukiwać opinii osoby biegłej w tematach finansowych. Wzięcie przez dyrektora finansowego na siebie trudu uświadomienia innym członkom zarządu i kluczowym menedżerom korzyści wynikających z większego zaangażowania działu finansów w podejmowanie decyzji. Przyczynienie się do zmiany modelu działania, zmierzającej w stronę większego zaangażowania finansów w bieżące funkcjonowanie organizacji. Najlepszym sposobem na uświadomienie pracownikom korzyści wynikających z takiego zaangażowania są działania przynoszące szybki efekt (tzw. "quick wins"). Budowanie i podtrzymywanie trwałości zmian oraz kultury ciągłych usprawnień. Cel ten można osiągnąć przede wszystkim dzięki stałemu poszukiwaniu przedsięwzięć wewnętrznych, które dyrektor finansowy (CFO) może wesprzeć dzięki swojej wiedzy, a także aktywnemu uczestnictwu w dyskusjach na temat strategii firmy. 4 Biuletyn CFO październik 2016
85 % dyrektorów zarządzających najbardziej rentownymi przedsiębiorstwami twierdzi, że ich dyrektor finansowy odgrywa strategiczną rolę w tworzeniu inteligentnych narzędzi analitycznych i zestawów informacji finansowej, umacniając w ten sposób długoterminowy efektywny wzrost przedsiębiorstwa. Zwycięski CFO: podnosi jakość, stopień elastyczności i szybkość informacji finansowej wspiera proces podejmowania decyzji i budowy przewagi konkurencyjnej kreuje naturalny klimat dążenia do poszukiwania ciągłych usprawnień w procesach uruchamia dialog z biznesem, budując wzajemne partnerstwo wytycza ramy potrzeb systemowych i inteligentnych rozwiązań analitycznych podnosi świadomość przyszłych potrzeb kompetencyjnych zespołu finansowego Biuletyn CFO październik 2016 5
Rewolucja Robotów Przebić się przez szum informacyjny i ustalić fakty RPA (Robotic Process Automation), czyli robotyka wykorzystywana w automatyzacji procesów biznesowych, jest gorącym tematem, z którym wiążą się ogromne oczekiwania. Prace nad tym zagadnieniem nabierają tempa i stanowią zapowiedź powstania nowego ekosystemu, który doprowadzi do przekształcenia zarówno wykorzystywanych modeli biznesowych, jak i całych społeczeństw w XXI wieku. Integracja podstawowych zautomatyzowanych procesów biznesowych ze sztuczną inteligencją oraz narzędziami poznawczymi oznacza zmianę paradygmatu sposobu wykonywania pracy. Co prawda obecnie trudno wyobrazić sobie wykorzystanie na szeroką skalę robotów pełniących rolę doradców finansowych bądź osobistych asystentów, jednakże biorąc pod uwagę dynamiczne tempo rozwoju robotyzacji, możemy już wkrótce spodziewać się powstania nowych kategorii czynności, określanych mianem digital labour. Wyniki badania przeprowadzonego przez KPMG są potwierdzeniem oczekiwań, że automatyzacja procesów z wykorzystaniem rozwiązań robotyzacji przyniesie znaczące korzyści dla przedsiębiorstwa zarówno z perspektywy przekształcenia struktury zatrudnienia, jak również zmniejszenia kosztów. Uwalnianie pracowników od rutynowych/ transakcyjnych zajęć umożliwi położenie większego nacisku na rozwój ról o charakterze strategicznym. Rewolucja poznawcza postępuje, jednakże wciąż należy pamiętać o występujących ograniczeniach będących efektem różnego stopnia dojrzałości rozwiązań technologicznych. Tylko rozsądna i rzetelna ocena realnych możliwości pozwoli uniknąć ewentualnych rozczarowań. Ludzie są coraz bardziej podekscytowani automatyzacją procesów z wykorzystaniem robotów oraz tym, jak roboty zmienią świat. Możliwości są z pewnością bezprecedensowe. Jednakże dostrzegamy również, że postępująca ewolucja będzie dłuższa niż napływające z rynku sugestie i oczekiwania. Kluczem do podjęcia odpowiedzialnych i mądrych decyzji biznesowych jest zrozumienie różnorodnych rozwiązań robotyzacji, zarówno tych dostępnych obecnie, jak i pojawiających się na horyzoncie. Tylko wtedy można mówić o realistycznych rozważaniach dotyczących rzeczywistości oraz korzyściach, jakie może dostarczyć robotyzacja mówi David Brown, Globalny Lider KPMG, Shared Services and Outsourcing Advisory Practice. Już teraz niezbędna jest ocena potencjału zastosowania RPA w automatyzacji procesów biznesowych, mimo a może właśnie dlatego że implementacja niektórych rodzajów rozwiązań wymaga więcej czasu. Technologie RPA możemy podzielić na trzy główne poziomy: Chwytliwe hasło człowiek kontra maszyna może być mylące, ponieważ zakłada, że praca ludzka pozostaje nadal głównym motorem produkcji. Twierdzenie to nie jest już prawdziwe. PROF. JENS LOWITZSCH kierownik katedry ekonomii Louisa Kelso i profesor prawa na Uniwersytecie Europejskim Viadrina we Frankfurcie nad Odrą 6 Biuletyn CFO październik 2016 2016 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Poziom 1: Automatyzacja prostych procesów biznesowych Automatyzacja procesów opartych na regułach i danych ustrukturyzowanych, np. procesy transakcyjne o dużych wolumenach, księgowość, przenoszenie danych, masowe zadania typu swivel chair wymagające wykorzystania kilku ekranów/systemów. Poziom 2: Automatyzacja rozwiniętych procesów biznesowych Zarządzanie nieustrukturowanymi danymi oraz bazami wiedzy, automatyzacja procesów wykorzystujących nieustrukturyzowane dane. Poziom 3: Automatyzacja poznawcza/autonomiczna Zaawansowane technologie obejmujące sztuczną inteligencję oraz aplikacje samouczące się służące do analiz baz danych oraz dostarczenia badań i innowacji w procesach bezobsługowych. Źródło: KPMG 2Q15 Global Sourcing Advisory Pulse Survey, 2015 Podczas gdy zaawansowana automatyka i technologie poznawcze wciąż są na początku swojej drogi rozwoju, rozwiązania pozwalające na automatyzację procesów bazujących na regułach osiągnęły już znaczną stabilność i dojrzałość. Umożliwiają one nie tylko bezawaryjność realizacji procesów, ale również efektywne zarządzanie zasobem wirtualnej siły roboczej. Obecnie obserwujemy na świecie istotne inwestycje dotyczące robotyzacji prostych, rutynowych procesów, które dokonywane są przede wszystkim przez instytucje finansowe, firmy telekomunikacyjne oraz centra BPO. Firmy te uznały, że cyfryzacja pracy pozwala nie tylko na poprawę efektywności, ale może stać się czynnikiem wpływającym na uzyskanie przewagi konkurencyjnej, związanej z długoterminową strategiczną trans formacją cyfrową. Cyfrowa rewolucja dociera również do Polski, gdzie realizowane są właśnie pierwsze robotyzacje procesów, a kolejne przedsiębiorstwa prowadzą zaawansowane przygotowania i analizy przedwdrożeniowe. Obecna współpraca z klientami w zakresie Robotic Process Automation w Polsce koncentruje się na: selekcji procesów z wykorzystaniem dedykowanej metodyki, realizacji proof of concept w środowisku klienta, przygotowaniu business case, który najczęściej pokazuje możliwości osiągnięcia zwrotu z inwestycji w RPA w okresie od 12 do 18 miesięcy, budowaniu robotów w dedykowanej technologii i wsparcia klientów w zakresie tworzenia centrum kompetencji. Obserwujemy coraz większe zainteresowanie praktycznym aspektem wdrożeń RPA w różnych obszarach firm komentuje Piotr Siciak, Dyrektor w Management Consulting KPMG, Lider zespołu Robotic Process Automation w Polsce. Na drodze do pełnej cyfrowej transformacji przedsiębiorstwa muszą zmierzyć się z wyzwaniem oddzielenia faktów od szumu informacyjnego powstałego wokół zagadnień cyfryzacji pracy, odpowiedniego zaplanowania transformacji zarówno w zakresie procesów IT, jak i procesów biznesowych oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Rewolucja postępuje, a firmy, które nie będą na nią przygotowane, pozostaną w tyle. Badania KPMG pokazują, że upowszechnienie powyższych rozwiązań może zająć od trzech do pięciu lat. Warunkiem skutecznego wdrożenia robotyzacji jest rozpoznanie i zrozumienie długoterminowego potencjału, a także ewentualnych przeszkód. Respondenci badania wskazali również szereg potencjalnych wyzwań dla wdrożenia RPA, takich jak: duży stopień niespójności oraz brak standaryzacji procesów biznesowych; brak odpowiedniego doświadczenia u dostawców rozwiązań RPA; brak budżetu/finansowania; brak jednoznacznego uzasadnienia biznesowego; niewystarczające umiejętności/brak doświadczenia w standaryzacji procesów biznesowych; niechęć do zmian w strukturze zatrudnienia. W związku ze wzrostem doświadczenia dostawców, rozwojem technologii i spadkiem jej kosztów część powyższych czynników traci i będzie traciła na znaczeniu. Analizy dokonywane przed transformacją procesów powinny uwzględniać wspomniane trendy. Biuletyn CFO październik 2016 7
Kolejnym wynikiem badania przeprowadzonego przez KPMG jest określenie poziomu zapotrzebowania na stosowanie rozwiązań robotyzacji. Zdaniem respondentów w najbliższych trzech latach widoczny będzie znaczący wzrost popytu na rozwiązania automatyzacji. Zapotrzebowanie na robotyzację z perspektywy procesowej Stan obecny IT 36% 53% 11% Zakupy 59% 37% 3% Finanse i Księgowość 60% 36% 4% Łańcuch dostaw / Logistyka 60% 36% 3% Sprzedaż / Marketing 72% 28% HR 83% 17% 1% Zarządzanie nieruchomościami 90% 10% Legal 94% 6% Perspektywa 3-letnia IT 9% 44% 47% Zakupy 17% 47% 36% Finanse i Księgowość 12% 60% 28% Łańcuch dostaw / Logistyka 22% 53% 25% Sprzedaż / Marketing 41% 43% 16% HR 36% 56% 8% Zarządzanie nieruchomościami 56% 41% 3% Legal 64% 34% 2% Niskie Średnie Wysokie Źródło: KPMG 2Q15 Global Sourcing Advisory Pulse Survey, 2015 Przełoży się to na duże zmiany w zapotrzebowaniu na określone stanowiska/umiejętności oraz w odpowiadających im kosztach. Praca ludzka w coraz większym stopniu łączyć się będzie z wykorzystywaniem nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Wdrożenie narzędzi RPA z poziomu 1 może wyeliminować od 60% do 80% pracy manualnej z zakresu prostych zadań biznesowych, natomiast pojawienie się rozwiązań z poziomu 3 może zapewnić dalszą redukcją o około 40% 75% pozostałych funkcji/czynności manualnych. Nie ma wątpliwości, że rozwój robotyzacji największy wpływ wywrze na sektorze outsourcingu, głównie w zakresie usług IT oraz obsługi procesów biznesowych. Uwolnienie pracowników od rutynowej pracy manualnej stworzy możliwość do reinwestowania zaoszczędzonego kapitału oraz zwiększy zapotrzebowanie na role strategiczne i kreatywne. Organizacje będą mogły lepiej zarządzać zasobami pracy oraz rozwiązywać problemy niedoborów siły roboczej poprzez przekwalifikowanie pracowników. Może stworzyć to przewagę w obszarze pozyskiwania talentów i poszerzania kapitału wiedzy. Pomimo oczywistego faktu istnienia luki między oczekiwaniami a rzeczywistością nie można ignorować kierunku, w którym zmierza fala innowacji. Liderzy rozwoju, opracowując plany robotyzacji, identyfikują obszary funkcjonalne o wysokiej podatności na zmiany, a także zapewniające potencjał do osiągnięcia oszczędności oraz korzyści o wymiarze strategicznym. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie, że automatyzacja procesów biznesowych nie jest małą zmianą w obszarze IT, ale ewolucją obejmującą całą organizację. Na podstawie artykułu Robotic Revolution separating hype from reality Key Findings from KPMG s 2Q15 Global Sourcing Advisory Pulse Survey. 8 Biuletyn CFO październik 2016
Innowacje Dlaczego tak trudno uwierzyć, a tak łatwo ignorować? Innowacje są motorem wzrostu wartości przedsiębiorstw. Rankingi innowacyjności (np. ranking The World's Most Innovative Companies publikowany przez Forbes) wskazuje, iż przedsiębiorstwa które są innowacyjne osiągają wyższe przychody i wartość w porównaniu ze swoimi mniej innowacyjnymi konkurentami. Nie ma jednego sprawdzonego przepisu, który pozwoliłby na odniesienie sukcesu w zakresie innowacyjności jest to zazwyczaj splot wielu okoliczności. Możliwe jest natomiast zapewnienie sprzyjających warunków do jej rozwoju, poprzez stworzenie ekosystemu wspierającego innowacyjność. KPMG zapewnia przedsiębiorstwom wsparcie w obszarze zarządzania innowacyjnością poprzez diagnozę obecnego stanu zarządzania innowacyjnością, określenie luk i opracowanie docelowego ekosystemu innowacyjności. Elementy ekosystemu innowacyjności System zarządzania projektami innowacyjnymi Zarządzania kapitałem ludzkim Kultura wspomagająca innowacyjność Finansowanie innowacji Strategia Innowacji Modele operacyjne rozwoju i wdrażania innowacji Modele biznesowe pozyskiwania innowacji Ekosystem zarządzania innowacyjnością wyznacza cele działania, zawiera również proces selekcji pomysłów innowacyjnych zgłaszanych przez innowatorów. Pozytywnie ocenione projekty innowacyjne uzyskują środki na realizację i są obejmowane monitoringiem realizacji projektów dostosowanym do specyfiki projektów innowacyjnych. Oprócz aspektów twardych takich jak strategia innowacyjności, odrębny budżet na finansowanie działań innowacyjnych, modele pozyskiwania innowacji i ich rozwoju zwracamy uwagę przedsiębiorców na aspekty miękkie. Kluczowe jest zaangażowanie pracowników i danie im swobody do zgłaszania, dyskutowania i rozwoju swoich pomysłów. Ważne jest aby wiedzieli że ich działania innowacyjne są pożądane przez organizację i za dodatkowy wysiłek zostaną wynagrodzeni. Innowacyjne produkty i usługi to nie jedyna korzyść dla organizacji, które decydują się na stworzenie własnego ekosystemu zarządzania innowacyjnością. Istotne jest również otwarcie wewnętrznej dyskusji odnośnie wyzwań zmieniającego się rynku i wspólne nakreślenie planu rozwoju w obszarze innowacji. Biuletyn CFO październik 2016 9
Talent nie ma wieku Zarządzanie talentem, trzema tak różnymi generacjami pracowników w połączeniu z budową i rozwijaniem nowych kompetencji. Nigdy wcześniej talent jako zjawisko nie stanowił tak gigantycznego wyzwania jak dziś, w świetle globalizacji, robotyzacji i automatyzacji procesów finansowo-księgowych. Globalizacja, której efektem są scentralizowane ośrodki serwisowe wewnątrz lub na zewnątrz firmy, generuje popyt na coraz bardziej wąsko wyspecjalizowane kompetencje twarde na rynku pracy. Dynamika wzrostu na poziomie ok. 20% wzrostu zatrudnienia, na przykład w Polsce w sektorze nowoczesnych usług biznesowych, przyczynia się do wzrostu konkurencji w wynagrodzeniach, co z kolei przekłada się na wysoką rotację pracowników i rosnące koszty zapewnienia ciągłości funkcjonowania firmy. Rynek walczy o talent, organizacje walczą o zatrzymanie pracownika, a liderzy powinni walczyć o rozwój pracownika! Robotyzacja coraz częściej jest nie tylko przedmiotem przemyśleń, ale również działań. Działań, które mają na celu zastąpienie pracy ludzkiej robotami wykonującymi podstawowe i powtarzalne czynności. Natomiast wszelkie usprawnienia w procesach end-to-end eliminujące pracę manualną w celu osiągnięcia pełnego poziomu automatyzacji kreują potrzebę innych, nowych kompetencji w zespołach finansowych. Powstaje zatem pytanie: jak w tak dynamicznych warunkach zarządzać potencjałem ludzkim? Jak zachęcać, zatrzymać i rozwijać talent, kiedy do wyzwań biznesowooperacyjnych dochodzi dodatkowe utrudnienie trzy generacje pracowników? Odpowiedzią, i zarazem sztuką i wielkim wyzwaniem, jest zbudowanie zespołu w oparciu o nowoczesny model operacyjny, odpowiednio dobierając kompetencje i predyspozycje oraz naturalne zdolności każdego członka zespołu do zadań, które wykonuje. Różnice generacji mogą stać się wtedy istotnym czynnikiem sukcesu! TRZY POKOLENIA W ZESPOLE OSOBOWOŚĆ LIDERA 28% 6% GENEROWANIE ZDOLNOŚĆ PRZYCHODU PRZYSTOSOWAWCZA 66% 32% 10% 57% 49% 11% 41% EFEKTYWNOŚĆ KOSZTOWA 7% 34% 59% ZMYSŁ TECHNOLOGICZNY 4% 18% 78% ZDOLNOSC DO BUDOWANIA RELACJI 34% 53% 13% ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW 26% 17% 57% WSPÓŁPRACA 20% 27% 53% BABY BOOMERS POKOLENIE X MILENIALSI URODZENI: <1963 URODZENI: 1963-1980 URODZENI: 1980-1995 produktywni, ciężko pracujący, gracze zespołowi, mentorzy mniej adaptacyjni, mniej współpracujący zdolności kierownicze, generujący przychody, rozwiązujący problemy + + + mniej efektywni kosztowo, o mniejszej osobowości lidera _ entuzjastyczni, zmysł technologiczny, przedsiębiorczy, oportunistyczni leniwi, nieproduktywni, skupieni na sobie Na podstawie badania przeprowadzonego wśród 1 200 pracowników z różnych pokoleń mającego na celu zdefiniowanie ich mocnych i słabych stron. Źródło: http://www.commsaxis.com/workplace-generations-infographic/ 10 Biuletyn CFO październik 2016
W kolejnym numerze >> >> >> Czy globalne centra są "language dependant"? Raportowanie zarządcze czynnikiem sukcesu? Jak uzyskać pewność, że firma może wypłacić dywidendę? Z ostatniej chwili KPMG zostało wyróżnione jako DORADCA ROKU (2016) za najwyższą jakość dostarczoną sektorowi usług wsparcia biznesu w Europie, przez Global Sourcing Association (dawniej European Outsourcing Association) kpmg.com/pl/ssoa kpmg.com/pl/financialmanagement kpmg.com/pl/subskrypcje Biuletyn CFO październik 2016 11
Znajdź nas: youtube.com/kpmgpoland facebook.com/kpmgpoland twitter.com/kpmgpoland linkedin.com/company/kpmg_poland instagram.com/kpmgpoland pinterest.com/kpmgpoland kpmg.com/pl/app itunes.com/apps/kpmgthoughtleadership itunes.com/apps/kpmgglobaltax itunes.com/apps/kpmgpolandcareer Autorzy Violetta Małek Dyrektor Management Consulting E: vmalek@kpmg.pl Piort Siciak Dyrektor Management Consulting E: psiciak@kpmg.pl Paweł Rychlik Starszy Menedżer Management Consulting E: prychlik@kpmg.pl Tomasz Rey Samodzielny Konsultant Management Consulting E: trey@kpmg.pl Paweł Kade Konsultant Management Consulting E: pkade@kpmg.pl Biura KPMG w Polsce Warszawa ul. Inflancka 4A 00-189 Warszawa T: +48 22 528 11 00 F: +48 22 528 10 09 E: kpmg@kpmg.pl Kraków al. Armii Krajowej 18 30-150 Kraków T: +48 12 424 94 00 F: +48 12 424 94 01 E: krakow@kpmg.pl Poznań ul. Roosevelta 18 60-829 Poznań T: +48 61 845 46 00 F: +48 61 845 46 01 E: poznan@kpmg.pl Wrocław ul. Bema 2 50-265 Wrocław T: +48 71 370 49 00 F: +48 71 370 49 01 E: wroclaw@kpmg.pl Gdańsk al. Zwycięstwa 13A 80-219 Gdańsk T: +48 58 772 95 00 F: +48 58 772 95 01 E: gdansk@kpmg.pl Katowice Łódź ul. Francuska 34 al. Piłsudskiego 22 40-028 Katowice 90-051 Łódź T: +48 32 778 88 00 T: +48 42 232 77 00 F: +48 32 778 88 10 F: +48 42 232 77 01 E: katowice@kpmg.pl E: lodz@kpmg.pl 2016 KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nazwa i logo KPMG są zastrzeżonymi znakami towarowymi bądź znakami towarowymi KPMG International. Informacje zawarte w niniejszej publikacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do sytuacji konkretnej firmy. Ze względu na szybkość zmian zachodzących w polskim prawodawstwie prosimy o upewnienie się w dniu zapoznania się z niniejszą publikacją, czy informacje w niej zawarte są wciąż aktualne. Przed podjęciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami. kpmg.pl