Prakseologia Nr 151/2011

Prakseologia Nr 151/2011 TRE!" NUMERU OD REDAKCJI 5 PRZYWÓDZTWO W PERSPEKTYWIE TEORETYCZNEJ I EMPIRYCZNEJ Bronis!aw Bomba!a FENOMENOLOGIA PRZYWÓDZTWA: BY" KIM# CZYNI" CO# 11 Wojciech Gasparski POSTAWA DOBREGO GOSPODARZA WYMOGIEM WSPÓ$CZESNEGO PATRIOTYZMU 35 Ryszard Banajski SZEF FIRMY JAKO SPOLEGLIWY OPIEKUN 47 Anna Lewicka-Strza!ecka ETYCZNY WYMIAR PRZYWÓDZTWA W BIZNESIE: DWA BIEGUNY 65 Robert Karaszewski PRZYWÓDZTWO ASPEKTY ETYCZNE 85 Andrzej Strza!ecki PSYCHOLOGICZNE WYMIARY PRZYWÓDZTWA A SPRAWNO#" OSOBOWO#CI 105

PRZYWÓDZTWO W CZASACH KRYZYSU Grzegorz Szulczewski ETYKA PRZYWÓDZTWA KORPORACYJNEGO W KONTEK#CIE DO#WIADCZE% ZWI&ZANYCH Z KRYZYSEM 2008+ 133 El'bieta Kolasi(ska ROLA PRZYWÓDZTWA W WARUNKACH KRYZYSU 155 Marek Kruk PRZYWÓDZTWO ODDOLNE IDEA NA CZASY KRYZYSU CZY PROSPERITY? 167 Piotr Masiukiewicz HAZARD MORALNY A SYSTEMY MOTYWACJI W BANKOWO#CI 179 Barbara Mazur KRYZYS JAKO SZANSA INNOWACJI W ZARZ&DZANIU 197 Magdalena Bielenia-Grajewska PLOTKA W KORPORACYJNEJ KOMUNIKACJI KRYZYSOWEJ 209 ZAGADNIENIA PODSTAWOWE Bo'ena Czernecka-Rej POGRANICZE LOGIKI I PRAKSEOLOGII W PRACACH EWY )ARNECKIEJ-BIA$Y 223 OPINIE I INFORMACJE O PUBLIKACJACH 237 KRONIKA 250

CONTENTS EDITORIAL 5 THEORETICAL AND EMPIRICAL PERSPECTIVE OF LEADERSHIP Bronis!aw Bomba!a PHENOMENOLOGY OF THE LEADERSHIP: TO BE SOMEBODY TO MAKE SOMETHING 11 Wojciech Gasparski THE PROPRIETOR S ATTITUDE AS A PRECONDITION OF CONTEMPORARY PATRIOTISM 35 Ryszard Banajski BOSS AS A TRUSTWORTHY GUARDIAN IN THE COMPANY 47 Anna Lewicka-Strza!ecka ETHICAL DIMENSION OF LEADERSHIP IN BUSINESS: TWO POLES 65 Robert Karaszewski LEADERSHIP ETHICAL ASPECTSSUMMARY 85 Andrzej Strza!ecki EFFICACY OF PERSONALITY AND LEADERSHIP 105 LEADERSHIP IN TIMES OF CRISIS Grzegorz Szulczewski CORPORATE GOVERNANCE ETHICS WITHIN THE CONTEXT OF 2088+ FINACIAL CRISIS 133 El'bieta Kolasi(ska THE ROLE OF LEADERSHIP IN CRISIS 155

Marek Kruk GRASS ROOTS LEADERSHIP AN IDEA FOR CRISIS OR PROSPERITY? 167 Piotr Masiukiewicz MORAL HAZARD AND MOTIVATION SYSTEMS IN BANKING 179 Barbara Mazur CRISIS AS A CHANCE FOR INNOVATIONS IN MANAGEMENT 197 Magdalena Bielenia-Grajewska GOSSIP IN CORPORATE CRISIS COMMUNICATION 209 Bo'ena Czernecka-Rej BORDERLINE BETWEEN LOGIC AND PRAXIOLOGY IN EWA )ARNECKA-BIA$Y S WORKS 223 BOOK REVIEW 237 THE CHRONICLE 250

P r a k s e o l o g i a nr 151/2011 Od Redakcji Globalny kryzys nansowy, recesja gospodarcza, nadzwyczajne sytuacje spowodowane katastrofami naturalnymi lub technologicznymi sk!aniaj* do re eksji nad rol* przywództwa w biznesie, zarówno w wymiarze prakseologicznym, jak i etycznym. Ju' z pobie'nych analiz i ocen +róde! i konsekwencji kryzysu nansowego lat 2008 2010 wynika, 'e dotychczasowy styl zarz*dzania, zw!aszcza w instytucjach nansowych, nie sprawdzi! si,, a przynajmniej budzi wiele krytycznych uwag. Towarzystwo Naukowe Prakseologii, kontynuuj*c tradycj, poddawania re eksji prakseologicznej i etycznej aktualnych, maj*cych istotne znaczenie w 'yciu spo!ecznym i gospodarczym, zjawisk zorganizowa!o w dniu 21 pa+dziernika 2010 r. konferencj, naukow* pt. Prakseologiczne i etyczne aspekty przywództwa w biznesie. By!o to ju' dziesi*te, ca!odniowe spotkanie zorganizowane w Warszawie, którego wspó!organizatorami, obok TNP by!o Centrum Etyki Biznesu Instytutu Filozo i i Socjologii PAN i Akademii Leona Ko+mi(skiego, Szko!a G!ówna Handlowa oraz Konferencja Przedsi,biorstw Finansowych. Niniejszy tom Prakseologii zawiera artyku!y przygotowane na podstawie wybranych referatów wyg!oszonych podczas konferencji oraz zwi*zane z tematyk* przywództwa artyku!y, nades!ane do Redakcji. Znalaz! si, w nim tak'e tekst nawi*zuj*cy do zagadnie( podstawowych dla naszej dyscypliny. Artyku!y zosta!y zamieszczone w trzech dzia!ach. W pierwszym z nich zgrupowano prace koncentruj*ce si, na zjawisku przywództwa w perspektywie teoretycznej i empirycznej. Dzia! otwiera artyku! Bronis!awa Bomba!y, który poszukuje istoty przywództwa, pos!uguj*c si, instrumentarium fenomenologicznym. Pozwala ono ujawni- dominuj*cy technokratyczny paradygmat przywództwa w biznesie zasadzaj*cy si, na nadmiernym eksponowaniu kapita!u w ekonomii i niedoceniania innych czynników rozwoju i skutkuj*cy depersonalizacj* pracowników. Pos!uguj*c si, fenomenologicznym wczu- 5

waniem si,, Bomba!a znajduje istot, przywództwa w idei przywództwa personalistycznego i s!u'ebnego oraz zwi*zanym z nimi upe!nomocnianiem pracowników. Podstaw* tak uj,tego przywództwa jest komunikacja rozumiana jako do.wiadczanie siebie i innych przez dialog. Kolejne dwa artyku!y zorientowane s* na okre.lenie etycznego idea!u przywódcy. Wojciech Gasparski poszukuje tego idea!u we wzorze dobrego gospodarza. Dobrego gospodarza cechuje postawa aktywna, a nie bierna postawa dobrego gospodarza jest tu i teraz wymogiem patriotyzmu spe!nianego, nie za. jedynie g!oszonego. Ryszard Banajski, poszukuj*c po'*danego wzoru etycznego przywództwa w rmie, si,gn*! do etyki niezale'nej odwo-!uj*cej si, do koncepcji opiekuna spolegliwego. Ponad pó! wieku temu profesor Tadeusz Kotarbi(ski przedstawi! projekt opiekuna spolegliwego, który odnosi! si, do podmiotu maj*cego przewag, w zakresie w!adzy, kompetencji i w ogóle wi,kszych mo'liwo.ci dzia!ania w relacji do innych podmiotów podlegaj*cych jakim. dzia!aniom opieku(czym. Takim opiekunem spolegliwym mo'e by- szef (mened'er) rmy, którego post,powanie oceniane moralnie ma najwi,kszy wp!yw spo.ród innych czynników decyduj*cych o etyczno.ci rmy. Banajski odnajduje elementy spolegliwego opieku(stwa w wielu przedsi,wzi,ciach wspó!czesnych rm zaliczanych do tzw. dzia!a( CSR-owskich. Jednak w sytuacji kryzysowej, kiedy rma musi podejmowawiele dzia!a( ograniczaj*cych.wiadczenia wobec interesariuszy, ci ostatni, szczególnie pracownicy s* sk!onni je zaakceptowa-, w!*cznie z obni'eniem wynagrodze(, tylko gdy widz* w swoich prze!o'onych spolegliwych opiekunów, na których mo'na polega-. Przywództwo b,d*ce szczególn* relacj* mi,dzy liderem i grup* czy grupami osób rodzi rozmaite wyzwania natury etycznej. Z jednej strony, niemo'no.- sprostania im ods!ania ciemne strony przywództwa, z drugiej za. wierno.- wysokim standardom wytycza pozytywne wzory. Anna Lewicka- -Strza!ecka podejmuje prób, uchwycenia etycznego wymiaru przywództwa, dokonuj*c rekonstrukcji jego przeciwstawnych biegunów, pokazuj*c nie tylko, na czym ma polega- etyczne przywództwo, ale tak'e jak wygl*da jego negacja. Do szerokiej dyskusji na temat budowy solidnych fundamentów etycznych przywództwa, sprowokowanej przez pojawiaj*ce si, praktycznie codziennie informacje o kolejnych aferach zarówno w polityce, jak i w biznesie, podwa'aj*cych cz,sto reputacje osób darzonych zaufaniem spo!ecznym nawi*zuje praca Roberta Karaszewskiego. Autor dokonuje przegl*du etycznych koncepcji przywództwa wywodz*cych si, zarówno z empirii bazuj*cej 6

na obserwacji wybitnych przywódców, jak i koncepcji psychologicznych, a tak'e teorii lozo cznych, w szczególno.ci odwo!uj*cych si, do zasad etyki Kanta. Dzia! zamyka artyku! Andrzeja Strza!eckiego zorientowany na poszukiwanie w!a.ciwo.ci psychologicznych (cech), jakimi powinien charakteryzowa- si, przywódca. Autor w oparciu o badania empiryczne wery kuje hipotez,, 'e ludzie osi*gaj*cy powodzenie w tak zwanym efektywnym zarz*dzaniu wykazuj*, w stosunku do ludzi niepodejmuj*cych dzia!alno.ci w biznesie (ogólnie w dzia!alno.ci organizacyjnej), charakterystyczn* kon- guracj, cech wi*zanych ze sprawno.ci* osobowo.ci wyra'on* w modelu Stylu Twórczego Zachowania. Drugi dzia! obejmuje prace poddaj*ce re eksji wp!yw kryzysu na rol, i postrzeganie przywództwa. Dzia! rozpoczyna artyku! Grzegorza Szulczewskiego próbuj*cego ustali- jak w warunkach kryzysowych sprawdza si, etyka jako narz,dzie kierowania korporacj*. Poddaje on w tym celu analizie zachowania kierowników najwi,kszych korporacji w skali globalnej, jak i znacz*cych korporacji krajowych i poszukuje idei etycznego przywództwa w aksjologii, zak!adaj*c, i' ta idea mo'e by- pomocna w budowie pokryzysowej etyki przywództwa korporacyjnego. Do poszukiwa( wzoru przywództwa najbardziej w!a.ciwego w sytuacji kryzysu do!*cza równie' El'bieta Kolasi(ska. Zwraca ona uwag, na ambiwalentny stosunek do przywództwa w kryzysie, gdy' z jednej strony traci ono wiarygodno.- i jest oskar'ane o spowodowanie b*d+ niezapobie'enie kryzysowi, z drugiej za. pojawiaj* si, silne oczekiwania ró'nych grup spo!ecznych, 'e wy!oni si, przywódca, który przywróci zaufanie,!ad gospodarczy i zaspokoi potrzeb, bezpiecze(- stwa. A zatem przywództwo w czasach kryzysu to skomplikowane dzia!anie i wi*zka ró'nych ról podejmowanych przez lidera, a mianowicie: po pierwsze odpowiedzialnego i skutecznego mened'era, potra *cego podejmowadecyzje w sytuacji zagro'enia i ponosi- za nie konsekwencje, po drugie kreatywnego wizjonera ukierunkowanego na tworzenie niestandardowych rozwi*za(, po trzecie troskliwego opiekuna, który otoczy opiek* swoich podw!adnych, co pozwoli im!agodniej przej.- przez sytuacje kryzysowe, po czwarte kompetentnego doradcy, który b,dzie s!u'y! rad* i pomoc*, po pi*te mentora, który podzieli si, swoim do.wiadczeniem, wiedz* i wska'e w!a.ciw* drog, po.ród kryzysowego slalomu. Interesuj*c* odpowiedzi* na pytanie o model przywództwa w sytuacji kryzysu jest idea oddolnego przywództwa, któr* przedstawia w swoim artykule Marek Kruk. Polega ona na stworzeniu takiego klimatu, w którym pra- 7

cownicy b,d* brali odpowiedzialno.- za zadania, decyduj*c nie tylko o tym, jak dane zadanie ma by- wykonane, ale równie' co powinno by- zrobione dla poprawy funkcjonowania organizacji. Kruk pokazuje, i' realizacja idei oddolnego przywództwa nie tylko sprzyja prosperity rmy, ale tak'e pozwala lepiej radzi- sobie z problemami w okresie kryzysu. Skutki.wiatowego kryzysu nansowego 2008 odczuwane s* bole.nie do dzisiaj i dlatego nie ustaje poszukiwanie jego przyczyn. Piotr Masiukiewicz stawia tez,, i' jednym z wa'nych czynników akceleracji kryzysu na rynkach nansowych by!y stosowane systemy motywacyjne zarz*dów instytucji bankowych i szerzej nansowych, które sprzyja!y hazardowi moralnemu. Systemy motywacyjne mened'erów w wielu krajach nie premiowa!y ograniczania ryzyka w instytucjach nansowych, lecz wspiera!y sk!onno.- do hazardu, umo'liwiaj*cego wysok* dynamik, zysków w krótkim okresie i w konsekwencji wzrost warto.ci akcji. G!ównym problemem zarz*dzania by!o jak osi*gn*- najwi,ksz* warto.- w najkrótszym czasie, pokonuj*c konkurencj,. Hazard moralny mened'erów sta! si, w niektórych instytucjach sta!ym elementem zarz*dzania. W!a.ciciele i reprezentuj*ce ich rady nadzorcze nie docenia!y zatem ryzyka strat, bankructwa i utraty kapita!ów. Odwo!uj*c si, do konkretnych przyk!adów Masiukiewicz dokonuje rekonstrukcji czynników, sprzyjaj*cych hazardowi moralnemu, w.ród których najbardziej istotne s* brak wyra+nie sprecyzowanych zasad odpowiedzialno.ci za b!,dy, za nadmierne ryzyko, za z!e decyzje podleg!ych mened'erów.redniego szczebla i wyj*tkowo silne premiowanie krótkoterminowych zysków. Globalny kryzys nansowy, który spowodowa! os!abienie dzia!alno.ci gospodarczej i pogorszenie warunków funkcjonowania przedsi,biorstw, mo'e by- równie' postrzegany jako szansa dla innowacji, pozwalaj*cych usprawni- proces zarz*dzania przedsi,biorstwem. Tak* perspektyw, przyj,-!a Barbara Mazur, koncentruj*c si, na ukazaniu kulturowych uwarunkowa( innowacyjnych zmian oraz strategii umo'liwiaj*cych skuteczne ich wprowadzanie i w konsekwencji umo'liwiaj*cych przedsi,biorstwom dzia!aj*- cym w okre.lonym.rodowisku kulturowym wej.cie na.cie'k, zmian prowadz*c* do zarz*dzania bardziej odpowiedzialnego spo!ecznie. Jednym z nieformalnych narz,dzi komunikacji, pe!ni*cych szczególnie wa'n* rol, w sytuacji kryzysu, okazuje si, by- plotka. Magdalena Grajewska poddaje analizie zarówno sens tego poj,cia, jego wymiar moralny, jak i rol,, jak* mo'e pe!ni- w organizacji. Autorka pokazuje, i' w poszukiwaniu potencjalnie pozytywnych stron plotkowania mo'na odwo!a- si, do jego 8

funkcjonalnego, transakcyjnego b*d+ kon iktowego charakteru. Jednak pomimo posiadania cech pozytywnych plotka jest narz,dziem komunikacyjnym o w*tpliwej warto.ci etycznej. Szczególnie jest to widoczne w sytuacji kryzysu, czasie charakteryzuj*cym si, wysokim wspó!czynnikiem stresu i ryzyka, kiedy to informacja i sposób jej przekazania mo'e przes*dzi- o istnieniu, sukcesie lub pora'ce rmy, szybciej ni' w neutralnym otoczeniu korporacyjnym. Dzia! trzeci tomu nawi*zuje do zagadnie( podstawowych. Znalaz! si, w nim artyku! rekonstruuj*cy koncepcje profesor Ewy )arneckiej-bia!y dotycz*ce zwi*zków logiki i prakseologii autorstwa Bo'eny Czerneckiej-Rej. Numer Prakseologii ko(cz* dzia!y Opinie i informacje o publikacjach oraz Kronika.

P r a k s e o l o g i a nr 151/2011 Przywództwo w perspektywie teoretycznej i empirycznej BRONIS$AW BOMBA$A * Instytut Nauk Politycznych UWM w Olsztynie Fenomenologia przywództwa: by! kim" czyni! co" 1. Wprowadzenie Re eksja fenomenologiczna zmierza do zrozumienia fenomenu cz!owieka, a fenomenologia przywództwa do zrozumienia pracy mened'era. Fenomenologia pozwala nadto na stwierdzenie, i' ekonomizm wspó!czesnej cywilizacji godzi w ów fenomen. To w!a.nie pod wp!ywem nazbyt pozytywistycznego traktowania ekonomii dosz!o w sferze gospodarczej do negatywnych zjawisk depersonalizacji cz!owieka. Depersonalizacja dokona-!a si, przede wszystkim w wyniku nadmiernego eksponowania kapita!u w ekonomii i niedoceniania innych czynników rozwoju 1. Tak'e dominuj*cy technokratyczny paradygmat przywództwa w biznesie ma w tym swój udzia!. Jego zmiana wymaga nowego spojrzenia zarówno na teori,, jak i na prak- * 1dak@wp.pl 1 B. Bomba!a, Personalistyczna lozo a zarz!dzania jako odpowiedzialno"# pozytywna, Prakseologia 2002, nr 142. 11

tyk, zarz*dzania 2. W uj,ciu fenomenologicznym przywództwo uwzgl,dnia ca!ego cz!owieka, tak'e jego wymiar duchowy. Fenomenologia przywództwa to takie uj,cie, które sprawia, 'e idea by# kim" czyni# co" ulega materializacji. Poszukuj*c odpowiedzi na pytanie o istot, przywództwa, odnajdujemy odpowied+ przez wczucie si, w bycie mened'erem. T* odpowiedzi* jest przywództwo personalistyczne i s!u'ebne (servant leadership) i zwi*zane z nimi upe!nomocnianie pracowników (empowerment). Podstaw* tak uj,tego przywództwa jest komunikacja rozumiana jako do.wiadczanie siebie i innych przez dialog. 2. Zagadnienie wczucia jako podstawa przywództwa Fenomenologia, poszukuj*c odpowiedzi na pytanie o istot, cz!owieka, pos!uguje si, terminem wczucia (Einfühlung) 3. Podobnie, poszukuj*c odpowiedzi na pytanie o istot, przywódcy, u'ywam tego samego terminu. W fenomenologii przywództwa kluczowym jest zatem wczucie. Termin ten zosta! wprowadzony do lozo i pod koniec XIX wieku przez psychologizuj*cych estetyków, jako wczucie estetyczne, polegaj*ce na wczytywaniu prze'y- postrzeganych przedmiotów dzie! sztuki. Wspó!czesne znaczenie zawdzi,czamy fenomenologom, którzy byli prekursorami w operowania terminem wczucia w do.wiadczaniu innego podmiotu, jakim jest cz!owiek. Wczucie jest form! uczestnictwa w bycie drugiego cz$owieka, wspó$udzia$u, w jego %yciu duchowym 4. 2 W tym kontek.cie s!uszne jest spostrze'enie M. Krupy: Musi jednak budzi- zdziwienie i zarazem przera'enie nast,puj*cy fakt: prawie wszystkie podr,czniki z tego zakresu (krajowe i zagraniczne), nawet w takich szczegó!owych analizach przedmiotowych, jak: ergonomia, humanizacja procesu pracy, zarz*dzanie zasobami ludzkimi, kultura organizacyjna, socjologia organizacji itd., nie przedstawiaj* w sposób pog!,biony praktycznie 'adnej wizji cz!owieka, modelu antropologicznego ani te' nie prowadz* powa'nej dyskusji na temat tego, kim jest cz!owiek, jaka jest jego rola i miejsce w procesie gospodarczym. Pojawia si, w tym momencie pytanie wr,cz retoryczne: jak zatem mo'na bez g!,bszej re eksji antropologicznej budowa- wiarygodne modele, teorie organizacyjne?. M. Krupa, D%ungla teorii organizacji i zarz!dzania poznanie zdeterminowane pytaniem o "wiatopogl!d?, Annales. Etyka w 'yciu gospodarczym 2006, t. 9, nr 1, s. 342 343. 3 E. Stein, O zagadnieniu wczucia, Wyd. ZNAK, Kraków 1988. 4 A. W,grzecki, O poznawaniu drugiego cz$owieka, Wyd. Naukowe PAT, Kraków 1992, s. 28. 12

Wczucie jako bezpo.rednie poznanie, fenomenologiczne do.wiadczenie, wymaga bezpo.redniego kontaktu spotkania. Z kolei pole czystego badania, czyli wczucie opiera si, na redukcji fenomenologicznej. Przy czym jest to poznanie nie tyle natury intelektualnej, ile czuciowej, czym., co dzi. okre-.la si, mianem inteligencji emocjonalnej. Jest to akt poznawczy nastawiony na wewn,trzne prze'ycia Innego. Dla E. Stein jest ono do.wiadczeniem cudzej.wiadomo.ci w ogóle, niezale'nie od tego, jakiego rodzaju jest do-.wiadczany przedmiot i jakiego rodzaju podmiot, którego.wiadomo.ci si, do.wiadcza 5. Oczywi.cie wczucie jest najcz,.ciej odnoszone wobec podmiotu, jakim jest drugi cz!owiek. Jednak w pe!ni +ród!owo (bezpo.rednio) uchwytujemy tylko w!asne prze'ycia, natomiast prze'ycia innych dane s* nie+ród!owo (po.rednio). Fenomen cudzego prze'ycia, do.wiadczenie prze'ywania, jest przedmiotem wczucia. Jednak prze'ycia przys!uguj*ce Innemu nie s* dane w sposób +ród!owy wczuwaj*cemu. Nie nale'y wczucia ca!kowicie uto'samiaz zewn,trznym spostrze'eniem. Wspólna dla nich jest jedynie obecno.- tu i teraz badanego przedmiotu. Na przyk!ad fenomenologiczne do.wiadczanie dumy robotnika z dobrze wykonanej pracy, to d*'enie do uchwycenia istoty tej dumy. Jest ona przez badacza konstruowana i wyobra'ana poprzez wczucie, które pozwala na uchwycenie prze'ycia nie+ród!owo za po.rednictwem prze'ywania +ród!owego podmiotu wczuwanego. Podmiot, który w akcie wczucia do.wiadcza prze'ycia Innego, bierze je za swoje, prze'ywaj*c np. dum, za jego po.rednictwem, lecz nie w ten sam sposób, poniewa' podmiot uj,tego we wczuciu prze'ycia i to jest fundamentalna nowo.- w stosunku do przypomnienia, oczekiwania, wytwórczego wyobra'ania sobie w!asnych prze'y- nie jest tym samym, który dokonuje wczucia, lecz innym; oba s* rozdzielone nie za. [...] zwi*zane.wiadomo.ci* to'samo.ci, ci*g!o.ci prze'y- 6. Tym samym wczucie nie doprowadza do naruszenia i wymieszania odr,bno.ci w!asnego i cudzego Ja. Nie jest te' ono ani wspó!odczuwaniem, ani odczuwaniem jedno.ci, a wczuwaniem si, w analizowanym przypadku w czyj*. dum, i nie oznacza, 'e sam wczuwaj*cy doznaje dumy. Wczucie jedynie uchwytuje dum, innego cz!owieka. Tylko wczucie pozwala odkry- cielesno-psychiczn* istot, cz!owieka, a nadbudowuj*ce si, nad wczuciem rozumienie otwiera dost,p do bytu 5 E. Stein, O zagadnieniu..., dz. cyt., s. 25. 6 Tam'e, s. 24. 13

duchowego. Ludzkie prze'ywanie jest dane drugiemu cz!owiekowi tylko w akcie wczucia, prowadz*c do poznania ducha (.wiadomo.ci). Wczucie w przypadku podmiotu traktowanego jako osoba, pozwala na uchwycenie i prze'ywanie warto.ci tak w!asnej, jak i drugiej osoby. W ten sposób wytwarzany jest obszar porównywania warto.ci. To w!a.nie wczucie wprowadza w obszar aksjologiczny. Wczucie wobec Innego umo'liwia zarazem poznanie siebie jako osoby: We wczuciu mog, prze'ywa- warto.ci i odkrywa- odpowiednie warstwy mojej osoby, do których ods!oni,cia moje +ród!owe prze'ywanie jeszcze nie da!o sposobno.ci. Kto sam nie spojrza! nigdy w oczy niebezpiecze(stwu, mo'e jednak we wczuwaj*cym uobecnieniu sobie sytuacji kogo. innego prze'y- siebie jako dzielnego albo tchórzliwego 7. Poznawanie osobowo.ci innego jest zatem drog* do samopoznania. Dzi,ki obecno.ci i spotkaniu drugiego cz!owieka, mog, doj.- do pe!niejszego zrozumienia siebie. Rysunek 1. Fenomenologia przywództwa w soczewce fenomenologicznej to, co ontologiczne personalizm fenomenologiczny wczucie to, co ontyczne psychologia fenomenologiczna /ród!o: opracowanie w!asne W warstwie ontycznej wczucie jest podstawowym terminem psychologii fenomenologicznej (rys. 1) 8. Donald Snygga zaproponowa! tzw. system fenomenologiczny jako podstaw, bada( psychologicznych 9. Przez feno- 7 Tam'e, s. 149. 8 Soczewka fenomenologiczna skupia to, co ontologiczne i to, co ontyczne, egzystencjalne i egzystencyjne w sensie heideggerowskim. Pozwala ona na dok!adniejsze uj,cie przedmiotu poddanego analizie obejrzenie w perspektywie lozo cznej (ontologicznej) i perspektywie nauk szczegó!owych (ontycznej). Soczewka fenomenologiczna jest kluczowym poj,ciem fenomenologii zarz*dzania i zarazem podstawowym instrumentem badawczym w diagnozie i doskonaleniu organizacji. Pozwala ona na ogl*d badanego przedmiotu z ró'nych perspektyw. Zob. B. Bomba!a, Fenomenologia zarz!dzania. Przywództwo, Di n, Warszawa 2010. 9 H. Spiegelberg, Phenomenology in Psychology and Psychiatry: A Historical Introduction, Northwestern University Press 1972, s. 146 148. 14

menologiczne rozumie on takie badanie, które obserwuje zachowanie si, od strony badanego podmiotu, inaczej ni' w badaniu obiektywnym, przeprowadzanym z perspektywy obserwatora. Taki system fenomenologiczny, s!u'*cy przewidywaniu i kontroli zachowa(, opiera si, na za!o'eniu, 'e zachowanie jest wyznaczone przez pole fenomenologiczne organizmu, tj. posta- ca!o.ci.wiata,!*cznie z tym organizmem, w jakiej ten.wiat tej jednostce si, jawi. Charakter zró'nicowania w obr,bie tego.wiata, czyli zró'nicowanie na t!o i pierwszy plan, ustrukturowanie ca!o.ci, stopie( jej wyra+no.ci i zró'nicowania okre.laj* zachowanie jednostki i pozwalaj* je przewidywa- na podstawie rekonstrukcji pola fenomenologicznego i ustalenia kierunku jego zmian. Podobnie Carl Rogers pos!ugiwa! si, terminem pole postrze'eniowe, uto'samiaj*c je z polem fenomenologicznym 10. Pole to jest g!ównym czynnikiem sprawczym ludzkiego zachowania, a zarazem tym, do czego terapeuta odnosi si, na drodze wczucia. Samorozpoznanie w!asnego pola przez pacjenta, a tak'e pewne zachowania terapeuty prowadz* do zmian tego pola u pacjenta. Podej.cie fenomenologiczne wymaga od badacza prze!amania bariery scjentystycznej. Musi on zerwa- z atomistycznym redukcjonizmem, z my-.leniem w kategoriach bodziec reakcja itp. Obserwacja fenomenologiczna pozwala dostrzec organizacj, pola postrze'eniowego niedost,pn* metodom laboratoryjnym. W szczególno.ci psychologia spo!eczna, tj. psychologia relacji mi,dzyludzkich (a ta jest podstaw* psychologii zarz*dzania), je.li ma byfenomenologiczna, musi równie' uwolni- si, od pewnych uprzedze(. Musi zerwa- z orientacj* na organizm, tj. z pogl*dem, 'e zachowania spo!eczne determinuj* uwarunkowania danego organizmu (instynkt, pop,d, interesy, motywacje itp.), tak'e jego uwarunkowania genetyczne oraz socjologiczne. Fenomenolog przyjmuje, 'e ja+( (self), inna osoba i spo!ecze(stwo stanowi* dane fenomenalne. Zachowanie jednostki nie jest stanem jej ja+ni, lecz stanem pola, którego jest ona cz,.ci*. Inna osoba a tak'e.wiat spo-!eczny równie' wyst,puj* w okre.lony sposób w obr,bie tego pola. 10 Tam'e, s. 149. 15

3. Przywództwo w soczewce fenomenologicznej 3.1. To, co ontologiczne przywództwo personalistyczne Fenomenologia przywództwa proponuje alternatywne dla mened'eryzmu technokratycznego koncepcje przywództwa personalistycznego i s!u'ebnego (servant leadership). Mo'na je zaliczy- do nurtu nowego przywództwa 11, czy ekoempatycznej koncepcji L. Krzy'anowskiego. Servant leadership to ameryka(ska koncepcja przywództwa bardzo zbli'ona do koncepcji personalistycznej. Ró'nice wynikaj* ze sposobu uzasadniania servant leadership posiada inspiracj, religijn* (biblijn*), koncepcja przywództwa personalistycznego w warstwie ontologiczno-aksjologicznej opiera si, na lozo i personalistycznej, a w warstwie epistemologiczno-metodologicznej na metodzie fenomenologicznej. Ponadto servant leadership ma charakter empiryczny: servant lider to mened'er, który w praktyce zarz*dzania stosuje t, koncepcj,, to przywódca, który s!u'y (rys. 2). Rysunek 2. Przywództwo w soczewce fenomenologicznej to, co ontologiczne to, co ontyczne przywództwo personalistyczne servant leadership servant leader /ród!o: Opracowanie w!asne. Jednym z najwa'niejszych zagadnie( we wspó!czesnych analizach przywództwa jest empowerment (przydawanie w!adzy, upe!nomocnianie). Oznacza ono rozwijanie potencja!u pracowników (kompetencji, wiedzy, motywacji) na ró'nych p!aszczyznach. Upe!nomocnianie jest kluczowe w przywództwie personalistycznym i s!u'ebnym 12. Redukcja fenomeno- 11 P. Makin, C. Cooper, Ch. Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarz!dzanie lud&mi w pracy, PWN, Warszawa 2000, s. 180. 12 W tym kierunku zmierza tak'e popularna w Polsce w ostatnich latach koncepcja zarz*dzanie kompetencjami. Zob. T. Oleksyn, Zarz!dzanie kompetencjami, teoria i praktyka, O cyna Ekonomiczna, Kraków 2006; M. Jab!o(ski, Istota i komponenty kompetencji pracowniczych z perspektywy organizacji ucz!cej si', [w:] Nurt metodologiczny w naukach o zarz!- dzaniu. W drodze do doskona$o"ci, (red.) W. B!aszczyk, Wyd. U$, $ód+ 2008. 16

logiczna unaocznia, i' przywództwo odbywa si, przede wszystkim przez innych ludzi. A to oznacza, 'e podmiot pracy, którym jest mened'er oddzia!uje na przedmiot pracy, którym nie jest rzecz, lecz równie' cz!owiek osoba. Ka'dy uczestnik organizacji powinien by- zatem traktowany jako podmiot, a nie jako przedmiot pracy. Istot* pracy mened'era (eidos) jest bowiem ods!anianie horyzontów, czyli przysz!ych stanów organizacji i dróg do nich prowadz*cych, czyli potencjalnych dzia!a(. Lecz osi*gni,cie nowych poziomów organizacji nie jest mo'liwe tylko dzi,ki aktywno.ci mened'era. Konieczna jest aktywno.- i zaanga'owanie wszystkich uczestników organizacji. By taki stan osi*gn*- mened'er ma pozwala-, a nawet zach,cado swobodnego dzia!ania (Ja mog', Ja czyni', Mog' inaczej, ni% czyni') 13. Fenomenologia przywództwa unaocznia, 'e doskonalenie organizacji rozpoczyna si, od siebie samego jako jej integralnej cz*stki, co oznacza moralny wzlot 14. Wymaga to u.wiadomienia, 'e praca jest dzia!aniem, które wi*'e si, z kszta!towaniem bytu ludzkiego, jednostkowego i spo!ecznego. Jest ni* nie tylko bezpo.rednia produkcja, ale równie' inne czynniki zwi*- zane z ca!ym bytem cz!owieka, przekszta!caj*ce go, intensy kuj*ce i rozwijaj*ce jego 'ycie. Natomiast dzia!ania bezsensowne, degraduj*ce cz!owieka lub przyrod, nie s* prac* w sensie lozo cznym, lecz antyprac* 15. Re eksja fenomenologiczna prowadzi do stwierdzenia, 'e przywództwo nie jest sprawowaniem w!adzy w tradycyjnym znaczeniu tego s!owa. Co prawda, podobnie jak w!adza, jest ono relacyjne, skierowane na inne oso- 13 E. Husserl, Medytacje kartezja(skie, PWN, Warszawa 1982, s. 65. 14 Poj,cie moralnego wzlotu jest kluczowe w fenomenologii Maksa Schelera. Ujmowa! on osob, w aspekcie warto.ci etycznych. Dokonuj*c hierarchizacji warto.ci, na samym dole umie.ci! warto.ci hedonistyczne (zabawa i u'ycie), wy'ej utylitarne (u!atwiaj*ce 'ycie), potem witalne (zdrowie), jeszcze wy'ej duchowe (kultura, wiedza, moralno.-) i najwy'ej absolutne (warto.ci religijne). W swych dociekaniach antropologicznych Scheler koncentrowa! si, na wykryciu istoty cz!owieka. Postrzega! cz!owieka jako witalnego dyletanta (w odró'nieniu od zwierz*t) i dekadenta, który zarazem transcenduje wszelkie, równie' w!asne 'ycie, jest bowiem intencj! i gestem transcendencji. Wznosi si, ponad 'ycie, dzi,ki czynnikowi innej natury ni' biopsychiczne 'ycie. Tym czynnikiem jest duch, przejawiaj*cy si, w rozmaitych aktach intencjonalnych, które s* nieustannym ruchem ku czemu.. Podstaw* osoby jest jej dynamizm i aktowo.-, a zw!aszcza akt moralnego wzlotu. Dost,p do tego, co istotowe, osi*ga si, w!a.nie za pomoc* aktu moralnego wzlotu. W akcie tym uczestniczy ca!y cz!owiek, lecz nie psycho zycznie, a jako duchowe centrum osobowe. Sam wynik poznawczy zale'y od stopnia czysto.ci oraz si!y danego wzlotu moralnego. M. Scheler, Pisma z antropologii lozo cznej i teorii wiedzy, PWN, Warszawa 1987. 15 Zob. C.S. Bartnik, Teologia pracy ludzkiej, IW PAX, Warszawa 1977, s. 15. 17

by i zorientowane na cele. Istotne jest jednak to, 'e przewodz* oni innym osobom nie za. rzeczom. Traktowa- ludzi jak przedmioty mo'e w!adca, ale nie przywódca. Szczególny rodzaj przywództwa przywództwo personalistyczne ma miejsce wtedy, gdy przywódcy i ich zwolennicy wchodz* we wzajemne zwi*zki, które wynosz* ich na wy'szy poziom moralno.ci. Wa'- ne jest, i' z gruntu moralny charakter takiej relacji polega na podniesieniu na wy'szy poziom zachowa( oraz etycznych aspiracji tak mened'era, jak i tych, którzy z nim wspó!dzia!aj* 16. Punktem wyj.cia w przywództwie warunkowanym przez moralny wzlot jest stwierdzenie, i' dzia!alno.- cz!owieka odznacza si, moralno.ci*, jego czyny s* moralnie dobre lub moralnie z!e: warto.ci moralne dobro i z!o stanowi* nie tylko wewn,trzn* w!a.ciwo.- ludzkich czynów, ale maj* równie' to do siebie, 'e cz!owiek w!a.nie jako osoba poprzez te moralnie dobre lub z!e swoje czyny sam staje si, dobry lub z!y 17. Przywództwo zatem jako relacja osoby do osoby jest jednym ze sposobów etycznego zachowania si, cz!owieka. W zwi*zku z tym mo'na mówi- o moralnym nadu'yciu w!adzy organizacyjnej wsz,dzie tam gdzie owe moralne podstawy zarz*dzania s* naruszane. Istot* wyzysku moralnego jest.wiadomo.- tego, 'e si, jest wyzyskiwanym. Zachodzi to tam, gdzie praca jest oderwana od celów etycznych, którym z istoty i na podstawie wyra+nego zamiaru powinna s!u'y- 18. Wspó!czesny system daleko posuni,tego podzia!u pracy sprzyja powstawaniu ró'nych form wyzysku. Moralny wyzysk pracy niesie za sob* szereg negatywnych nast,pstw: powoduje moraln* dezintegracj, spo!eczno.ci pracy. Prowadzi do braku zaufania, oportunizmu, uniemo'liwia powstanie twórczej wspólnoty pracy. Re eksja fenomenologiczna unaocznia, 'e praca nie stanowi warto-.ci jedynej ani najwy'szej. Istniej* bowiem warto.ci wy'sze, jak prawda, dobro, pi,kno. Cz!owiek to co. wi,cej ni' pracownik. Dlatego nie mo'na sprowadza- homo sapiens do homo faber czy homo oeconomicus. Istnienie cz!owieka co prawda wyra'a si, w czynach, ale ten fakt konstatuje Merton nie powinien wytwarza- w nas przekonanie, 'e przestaniemy istnie- z chwil*, gdy przestaniemy dzia!a-. Nie 'yjemy jedynie, a'eby»co. 16 B. Bomba!a, The Autocreation of a Manager in the Process of Transformational Leadership, w: Life Truth in its Varius Perspectives..., (Analecta Husserliana LXXVI), ed. Anna- -Teresa Tymieniecka, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht 2002, s. 335 346. 17 K. Wojty!a, Osoba i czyn, Polskie Tow. Teologiczne, Kraków 1969, s. 16. 18 J. Tischner, )wiat ludzkiej nadziei, Znak, Kraków 1975, s. 86. 18

zrobi-«bez wzgl,du na to, czym b,dzie to nasze dzie!o 19. Cz!owiek, jego zdaniem, powinien 'y-.wiadomie, odkrywa- siebie, rozwija- w!asn* duchowo.- i osi*ga- w ten sposób wy'szy poziom istnienia: Dzia!anie i zbieranie do.wiadcze( nie s* same w sobie jedynym sposobem wzbogacania naszego 'ycia. Wszystko zale'y od jako.ci naszych czynów i dozna(. Wielka liczba +le wykonanych czynno.ci i tylko na wpó! prze'ytych do-.wiadcze( wyczerpuje i zuba'a nasze istnienie. Spe!niaj*c +le ró'ne zadania, oddalamy si, coraz bardziej od rzeczywisto.ci (...). Trzeba nam najpierw odzyska- posiadanie w!asnego istnienia, dopiero pó+niej b,dziemy mogli rozumnie dzia!a- i prze'ywa- ró'ne do.wiadczenia w ich ludzkiej rzeczywisto.ci. Dopóki nie posiadamy samych siebie, ka'de dzia!anie jest daremne 20. Odzyskanie siebie to wa'na wskazówka i zarazem podstawa fenomenologii przywództwa. W przywództwie, które prowadzi do moralnego wzlotu znaczenie warto.ci moralnych jest podstawowe 21. Pe!ne u.wiadomienie sobie znaczenia tego faktu jest podstaw* wyj.cia poza czysto ekonomiczn* interpretacj, zarz*dzania. Podej.cie takie jest bowiem uproszczeniem, poniewa' nie dostrzega bogactwa, jakim jest mened'er jako osoba. Podej.cie technokratyczne analizuje wszelkie zdarzenia zachodz*ce w gospodarce przez sprowadzenie ich do kategorii korzy.ci. Prowadzi to do przedmiotowego 19 T. Merton, Nikt nie jest samotn! wysp!, Znak, Kraków 1982, s. 154. 20 Tam'e, s. 155 156. 21 Mo'na je uto'samia- z naczelnymi warto.ciami 'ycia, których spe!nienie sprawia, 'e cz!owiek uznaje w!asne 'ycie za satysfakcjonuj*ce. Nale'* do nich: potrzeba poczucia podmiotowo.ci w zachowaniach spo!ecznych, tj. przekonanie, 'e w swoich zachowaniach cz!owiek ma znaczny zakres wolno.ci wyboru, 'e nie jest manipulowany i sprowadzany do roli poci*ganej za sznurki marionetki; potrzeba a liacji, czyli przekonanie, 'e doznawane uczucia przyja+ni, mi!o.ci, gotowo.ci niesienia pomocy s* szlachetne i bezinteresowne, 'e nie s* to postawy wyrachowane; poczucie cz!onkostwa w okre.lonej wspólnocie ludzkiej etnicznej, zawodowej, politycznej i towarzysz*ce mu zadowolenie (.wiadomo.-, 'e jest si, cz!onkiem wspólnoty nie gorszej od innych); potrzeba posiadania nadziei na nie.miertelno.-, 'e.mier- nie jest ca!kowitym unicestwieniem non omnis moriar, co wyzwala d*'enie do pozostawienia po sobie trwa!ych warto.ci (dzie! sztuki, nauki); potrzeba poczucia Wa'nej Misji, któr* mamy w 'yciu do spe!nienia, czyli celu, który jest na tyle wa'ny, by na jego realizacj, po.wi,ci- swoje 'ycie. Brak.wiadomo.ci takiego celu prowadzi do poczucia pustki 'yciowej. Niestety wiele pogl*dów pochodz*cych z nauk szczegó!owych (socjobiologia, behawioryzm) godzi w te warto.ci. T. Bielicki, )wiatopogl!d naukowy i naczelne warto"ci ludzkiego %ycia: harmonia czy dysonans? [w:] Wizje cz$owieka i spo$ecze(stwa w teoriach i badaniach naukowych, (red.) S. Nowak, PWN, Warszawa 1984. s. 190. 19

traktowania zarz*dzania. Jak zauwa'a R. Wi.niewski rzadziej dostrzega si, podmiotowy charakter dzia!alno.ci gospodarczej, a przecie' praca jako urzeczywistnianie warto.ci jest no.nikiem procesów re eksyjnych, twórczo.ci, to dziedzina samorealizacji, niezwykle wa'na dla.rodowisk mened'erskich, które cz,sto traktuj* trudno.ci, wszelki <opór materii> jako wyzwanie (...). Przyk!ad etyki biznesu wykazuje, 'e etyka mo'e rozwa'adzia!alno.- gospodarcz* jako sposób osobowej samorealizacji, tzw. powo-!ania, samospe!nienia, sprawdzenia si, 22. Zmierzaj*c tym tokiem rozumowania, dochodzimy do wniosku, 'e na fundamencie fenomenologii personalistycznej mo'na zbudowa- wzór osobowy mened'era o kompetencji formalnej i moralnej. Nawi*zuj*c do wcze.niejszych re eksji, mo'na stwierdzi-, i' podmiotowo.- osoby wyra'a si, w czynie: Poprzez czyn podmiot zdolny jest dokona- czego. w gruncie rzeczy niezwyk!ego, mianowicie uobecni- si, w»materii«, w której realizuje si, czyn 23. W!a.nie w centrum osoby ostatecznie bior* swój pocz*tek wszelkie.wiadome czyny i dzia!ania. Trzeba podkre.li-, i' rozwój podmiotowo.ci przebiega ró'nie u poszczególnych ludzi. Wy!onienie si,, a nast,pnie rozwój podmiotowo.ci ma miejsce wówczas, gdy cz!owiek wy!amuje si, ze struktury determinizmu. Im mniejszy jest zakres dzia!a( mimowolnych, a wi,cej czynno.ci niepowtarzalnych, daj*cych mo'liwo.- wykorzystania kwali kacji i kreatywno.ci oraz nadania pracy w!asnego pi,tna tym pe!niejszy jest rozwój podmiotowo.ci cz!owieka. W!a.nie przez proces przywództwa personalistycznego dokonuje si, kszta!towanie osoby mened'era i jednocze.nie rozwój pozosta!ych uczestników organizacji. Szczególn* rol, w kszta!towaniu podmiotowo.ci odgrywaj* warto.ci moralne. Post,powanie pozytywne moralne sprawia, 'e 'ycie staje si, konsekwentn*, sensown* ca!o.ci*, a przysz!e wybory oraz czyny zrozumia!e i przewidywalne. Dzia!alno.- w organizacji posiada wtedy wyra+ny wymiar moralny 24. #wiadcz* o tym ró'ne przyk!ady: 22 R. Wi.niewski, Trzy typy teorii etycznych a etyka biznesu, [w:] Etyka biznesu, (red.) J. Dietl i W. Gasparski, PWN, Warszawa 1997, s. 49. 23 A. W,grzecki, Zarys fenomenologii podmiotu, Ossolineum, Kraków 1996, s. 62. 24 Podobnie ujmuje przywództwo Burns, który rozró'nia przywództwo transakcyjne i transformacyjne, J. M. Burns, Leadership, Harper & Row, New York 1978, s. 4 20. W nowszych pracach Burns stwierdza, 'e przywództwo wymaga bardziej pog!,bionej analizy. Podkre.la, 'e jest ono moralnym zobowi*zaniem i odpowiedzi* na pragnienia ludzi: jest przede wszystkim procesem transformacji ludzi, którzy dzi,ki temu powi,kszaj* obszary szcz,.cia, 20

uczciwo.- w transakcjach, sprawiedliwo.- w traktowaniu pracowników, odpowiedzialno.- spo!eczna i ekologiczna. Diametralnie odmienny wp!yw wywo!uje post,powanie moralnie negatywne: powoduje ono wewn,trzne rozbicie podmiotu. W skrajnych przypadkach mo'e doj.- do konsolidowania si, mened'era na fundamencie z!a. Koncentracja aktywno.ci na przekszta!caniu.wiata zewn,trznego prowadzi do zapomnienia.wiata wewn,trznego. Perspektywa w!asnej duchowo.ci!atwo umyka z pola widzenia mened'erów, poniewa' w zachodniej cywilizacji dominuj* warto.ci utylitarne i praktyczne 25. Sytuacja mened'erów w tym wzgl,dzie jest szczególnie trudna ze wzgl,du na rozleg!e i intensywne zwi*zki z innymi lud+mi. Sukces w organizacji odnosi si, raczej przez depersonalizacj,, a nie na drodze pog!,bionej re eksji jak to ma miejsce w sztuce czy lozo i. Proces zmian zachodz*cych w podmiocie mo'e przybra- kierunek negatywny. Wyra+nie odnosi si, to do mened'era, któremu zawód utrudnia zdystansowanie si, wobec.wiata zewn,trznego i przyj,- cie postawy re eksyjnej, skupionej na w!asnym wn,trzu. Powy'sze stwierdzenia maj* istotne implikacje odnosz*ce si, do wyborów dokonywanych przez mened'erów. Bywaj* oni cz,sto postawieni wobec dramatycznego wyboru pomi,dzy warto.ciami ekonomicznymi a moralnymi. Nieuzasadnione preferowanie warto.ci ekonomicznych powoduje negatywn* transformacj, podmiotu i ukszta!towanie si, osobowo-.ci amoralnej, a ta z kolei prowadzi do zarz*dzania niemoralnego 26. Nale'y podkre.li-, i' moralny wzlot mened'era jest warunkiem nie tylko jego osobistego rozwoju, lecz tak'e warunkiem rozwoju pozosta!ych uczestników organizacji. J. M. Burns, Transforming Leadership: A New Pursuit of Happiness, Atlantic Monthly Press, New York 2003, s. 230. 25 Zdaniem H. Marcusa obowi*zuj*ca w cywilizacji zachodniej zasada wydajno.ci kszta!- tuje sztuczn* natur, cz!owieka wypieraj*c wszystko, co nie jest zgodne z rozumem technologicznym. Represji podlega w!a.ciwy naturze ludzkiej transcendentny wymiar istnienia objawiaj*cy si, w poznawczo estetycznym stosunku do.wiata. Zob. H. Marcuse, Cz$owiek jednowymiarowy, PWN, Warszawa 1991. 26 B. Bomba!a, Etyczny wymiar zarz!dzania, Annales. Etyka w 'yciu gospodarczym 2000, t. 3, s. 170 177. 21