INTEGRACJA TECHNOLOGII PROCESOWYCH W MI DZYORGANIZACYJNYM SYSTEMIE INFORMATYCZNYM KRZYSZTOF MICHALAK Politechnika Szczeci ska Streszczenie Przedsi biorstwa coraz cz ciej zaczynaj stosowa technologie procesowe. Jest to odpowied na zwi kszaj c si konkurencj i wymagania klientów. Wiele firm w metodach opartych na technologiach procesowych widzi szans pozostania na globalizuj cym si rynku. Pytanie, które nale y postawi to czy systemy informatyczne stosowane w przedsi biorstwach potrafi w pełni wykorzysta potencjał, jaki znajduje si w podej ciu procesowym, czy s przygotowane do zastosowania X-engineering u procesów, a je li nie to czy mo na zaprojektowa taki system, który w istotny sposób wspomagałby by optymalizacj procesów. Słowa kluczowe: technologie procesowe, rachunek kosztów działa, X-engineering, integracja systemów informatycznych, mi dzyorganizacyjne systemy informatyczne, transakcyjne systemy informatyczne 1. Wst p Funkcjonowanie na rynku przedsi biorstw staje si coraz trudniejszym zadaniem. Globalizacja rynku, zaostrzaj ca si konkurencja oraz coraz wi ksze wymagania klientów zmuszaj zarz dy firm do wprowadzania programów maj cych na celu podnoszenie jako ci produktów, terminowo ci realizacji zlece oraz obni ania kosztów, co w efekcie ma prowadzi do zwi kszenia satysfakcji klientów. Do osi gni cia tych celów w istotny sposób mo e si przyczyni wykorzystanie technologii procesowych zaimplementowanych w systemach informatycznych. Przedsi biorstwa, które stosuj technologie procesowe staraj si, wi c usprawnia swoje procesy oraz eliminowa procesy zb dne. W latach 80 du popularno zyskała metoda Reengineering u opracowana przez M. Hammer a i J. Champy ego [1]. Wiele nieudanych projektów reengineringu procesów skłoniło jej autorów do opracowania nowej metody Business Process Reengineering. BPR polega na zaprojektowaniu procesów od pocz tku w celu obni enia ich kosztów, podwy szenia jako ci, skrócenia czasu realizacji itd. Metoda ta skupiała si na procesach wewn trznych przedsi biorstwa. To, w jaki sposób organizacja gospodarcza funkcjonuje na rynku nie zale y jednak tylko od niej. Przedsi biorstwa poł czone s mi dzy sob i z klientami w swoist sie. Z jednej strony s poł czone ze swoimi dostawcami, którzy zapewniaj surowce, półprodukty czy te rodki produkcji niezb dne do wytwarzania własnych wyrobów. Z drugiej strony wyst puj relacje z klientami lub innymi przedsi biorstwami, którym dostarczaj własne produkty. Zwi zki te przypominaj symbioz, któr mo na obserwowa w przyrodzie mianowicie mo na powiedzie, e przedsi biorstwo b dzie dobrze funkcjonowało, je li zarówno jego dostawcy jak i odbiorcy b d dobrze funkcjonowali. Inaczej mówi c nasze procesy oraz procesy naszych dostawców i odbiorców powinny funkcjonowa bez zarzutu. Je eli w ten sposób spojrzymy na reorganizacj
114 Integracja technologii procesowych w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym procesów okazuje si, e metoda BPR jest niewystarczaj ca, poniewa skupia si ona na procesach wewn trz organizacji a nie obejmuje procesów mi dzyorganizacyjnych realizowanych na styku przedsi biorstw. Według Champy ego to wła nie na styku organizacji cz sto mamy do czynienia z niewydajnymi procesami. Champy zaproponował rozwini cie reengineering u, czyli X- engineering [2]. Metoda ta absolutnie nie neguje reorganizacji procesów BPR jest jednym z etapów X-engineering u lecz rozszerza zakres wprowadzanych zmian. W tym miejscu pojawia si istotny problem, skoro reorganizacji podlegaj procesy przebiegaj ce na styku organizacji to oznacza, to, e dane o tych procesach znajduj si w odr bnych systemach informatycznych. X- engineering przyjmuje, e przedsi biorstwa powinny udost pnia dane o swoich procesach za wyj tkiem procesów maj cych znaczenie strategiczne po to, aby łatwiej mo na je było podda reorganizacji. Rozwi zaniem tego problemu mógłby by mi dzyorganizacyjny system informatyczny, w którym zaimplementowane by były metody procesowe. 2. Klasyczne podej cie do stosowania technologii procesowych Druga połowa XX wieku to okres, w którym do przedsi biorstw zacz to wprowadza metody oparte na technologiach procesowych. Przyczyniły si do tego takie czynniki jak z jednej zaostrzaj ca si konkurencja i wzrost wymaga klientów z drugiej za szybki rozwój technologii informatycznych. Mo liwo zaimplementowania metod procesowych w systemach informatycznych wykorzystywanych w przedsi biorstwach doprowadziła do cz stszego wykorzystywania tych e technologii. W ród metod, u których podstaw le y orientacja na procesy wyró ni mo na mi dzy innymi: 1. Total Quality Management systemy zarz dzania jako ci gwarantuj ce wysok jako produktów. 2. Just In Time systemy dostaw na styk zapewniaj ce ci gło produkcji bez przestojów spowodowanych brakiem materiałów. 3. Business Process Reneginering czyli metody przeprojektowywania procesów. 4. Benchmarking czyli porównywanie własnych procesów z procesami partnerów lub konkurencji w celu uczenia si i poprawy własnych metod działania. 5. Kaizen Costing system ci głego usprawniania procesów produkcyjnych (stosowany ju w latach 50 w zakładach Toyoty). 6. Target Costing system planowania kosztów docelowych, w którym koszty s ju ograniczane na etapie projektowania nowych produktów. 7. Activity Based Costing system rachunku kosztów działa, w którym przyjmuje si, e to nie obiekty kosztowe generuj koszty lecz działania, które nale y wykona, aby te obiekty wytworzy. Metody procesowe pocz tkowo wprowadzano do przedsi biorstw jako dedykowane systemy. Z czasem zacz to je integrowa jako moduły w systemach MRP i ERP (np. w SAP znajduje si moduł Activity Based Costing). Trend ten powinien doprowadzi do tego, e pojawi si systemy, w których b dzie zintegrowanych wiele metod procesowych a do kadry zarz dzaj cej przedsi biorstwa b dzie nale ał wybór, z których modułów korzysta.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008 115 Klasycznie podej cie do stosowania metod procesowych przedstawione jest na rysunku nr 1. W podej ciu tym przyjmuje si, e tak samo jak mo na wyznaczy granice pomi dzy przedsi biorstwami takie same granice funkcjonuj pomi dzy procesami realizowanymi w tych przedsi biorstwach. Firmy staraj si trzyma w ukryciu informacje o swoich procesach i nie ujawniaj ich organizacjom, z którymi współpracuj. Ka da z firm posiada system informatyczny, w którym zintegrowane s te metody procesowe, które według kierownictwa s niezb dne. Rys. 1. Klasyczne podej cie do zastosowania technologii procesowych w przedsi biorstwach ródło: opracowanie własne To podej cie nie odzwierciedla jednak prawdziwych relacji pomi dzy przedsi biorstwami. Ka da z organizacji jest uzale niona od swoich dostawców i klientów. Nie wszystkie procesy ko cz si wraz z ko cem organizacji. Cz z nich wyst puj na styku przedsi biorstw i optymalizacja takich procesów przy klasycznym podej ciu do stosowania technologii procesowych mo e by niemo liwa. Skoro współpracuj ce organizacje ukrywaj swoje procesy mo e si okaza, e pewien zbiór działa jest dublowany. Optymalizacja procesów na styku organizacji jest domen X- engineering u, któremu po wi cony jest nast pny punkt. 3. X-engineering przedsi biorstwa Jak ju wcze niej wspomniano X-engineering jest rozwini ciem metody reengineering u procesów. Przed przyst pieniem do wprowadzania X-engineering u nale y w przedsi biorstwie przeprowadzi reorganizacj procesów wewn trznych. Idea X-engineering u polega na wyj ciu z procesami poza obr b własnej organizacji gospodarczej. Integracja własnych procesów z procesami innych firm daje mo liwo utworzenia wielo firmowego przedsi biorstwa posiadaj cego poten-
116 Integracja technologii procesowych w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym cjał znacznie przekraczaj cy mo liwo ci ka dej z tych firm w przypadku gdyby działały samotnie. Według Champy ego [2] X-engineering pozwala udzieli odpowiedzi na trzy pytania: 1. Jak si powinna firma zmieni? Analizie poddawane s procesy wytworzenia i sprzeda y produktów lub usług oraz procesy zwi zane z transakcjami handlowymi z podmiotami zewn trznymi. 2. W czyim interesie? Analizowana jest propozycja firmy wobec klienta. 3. I z czyj pomoc? Przedmiotem analizy jest zakres partycypacji w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami. Procesy, propozycja i partycypacja tworz trójk t X-engineering u. Analiza płaszczyzny procesów prowadzi do wyodr bnienia trzech grup: 1. Procesy wykonywane wewn trz przedsi biorstwa. Najcz ciej s to procesy o charakterze strategicznym dla przedsi biorstwa i powinny by utrzymywane w tajemnicy przed konkurencja. Nale y jednak si zastanowi czy, rzeczywi cie s one unikalne i czy ujawnienie ich dostawcom i klientom nie wypłyn łoby na popraw ich efektywno ci. 2. Procesy wykonywane wspólnie z innymi organizacjami. Grup t stanowi procesy, które nie maj strategicznego znaczenia dla firmy. Nale y d y do integracji infrastruktury informatycznej współpracuj cych firm, aby podnie efektywno realizacji procesów. 3. Procesy zlecane innym organizacjom. Zlecenie realizacji procesów innym firmom (outsourcing) wykonuje si najcz ciej wtedy, gdy nie stanowi one podstawy działalno ci przedsi biorstwa i mog by wykonane lepiej i taniej przez firm zewn trzn. W takim przypadku nale y d y to tego, aby dostawca procesu poddał go X-engineering owi we współpracy z odbiorc procesu jego dostawcami i klientami. Drugi k t trójk ta X-engineering u stanowi propozycja firmy wobec klienta. Propozycja powinna stanowi co, co b dzie wyró niało firm na konkurencyjnym rynku. Champy [3] wymienia siedem uniwersalnych propozycji warto ci: indywidualizacja, innowacja, cena, jako, obsługa, szybko, ró norodno. Trzeci k t trójk ta X-engineering u stanowi partycypacja. Partycypacja oznacza wyj cie ze swoimi procesami do klientów czy te dostawców. Do przeprojektowania przedsi biorstwa i jego funkcjonowania wł czani s partnerzy z zewn trz, przekraczane s granice organizacji. Champy wyró nia cztery poziomy partycypacji [2]: 1. Przedsi biorstwo przeprojektowuje własne procesy. 2. Przedsi biorstwo przeprojektowuje własne procesy razem z procesami jednej ze współpracuj cych organizacji np. klienta lub dostawcy. 3. Przedsi biorstwo przeprojektowuje własne procesy oraz dwóch innych organizacji np. klientów lub dostawców. 4. Przedsi biorstwo przeprojektowuje procesy własne oraz procesy trzech odmiennych organizacji np. klientów, dostawców i partnerów. X-engineering pomaga optymalizowa nieefektywne procesy na styku organizacji oraz eliminowa te procesy, które si dubluj. Na rysunku nr 2 przedstawiono proces, którego poszczególne etapy realizowane s w 3 organizacjach. Etap P001.02 jest wykonywany dwukrotnie zarówno w organizacji O1 jak i O2. Podobnie etap P001.04 jest dublowany w organizacjach O2 i O3. Poniewa dane o realizacji procesów przechowywane s w odr bnych systemach informatycznych
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008 117 organizacje mog nie wiedzie, e cz procesów jest dublowana. W takiej sytuacji nale ałoby zastanowi czy mo na wyeliminowa etap P001.02 z organizacji O1 lub O2 oraz etap P001.04 z organizacji O2 lub O3. Wiedza o tym, e dublowane s działania we współpracuj cych organizacjach jest bardzo wa na z punktu widzenia optymalizacji całego procesu. Nie daje nam jednak odpowiedzi na pytanie, w której organizacji nale y wyeliminowa powtarzaj ce si czynno ci. ródło: opracowanie własne Rys. 2. Dublowanie si procesów na styku organizacji Rozwi zaniem tego problemu mógłby by mi dzyorganizacyjny system informatyczny, w którym zintegrowane by zostały metody procesowe. Ka de przedsi biorstwo zyskałoby w ten sposób dost p do wielu metod, które umo liwiałyby sprawniejsz optymalizacj procesów. Ewidencjonowanie informacji o realizowanych procesach, we wspólnym systemie informatycznym i udost pnianie tych e informacji współpracuj cym organizacjom dałoby mo liwo eliminacji procesów, które s powielane. Zało enia do budowy takiego systemu s przedstawione w nast pnym rozdziale. 4. Mi dzyorganizacyjny system informatyczny W rozdziale drugim przedstawione zostało klasyczne podej cie do wykorzystania metod procesowych stosowane przez przedsi biorstwa. Przyjmuje si w nim, e informacje o procesach s zastrze one i nie ujawnia si ich współpracuj cym organizacjom. Jednak e du a cz procesów wykonywanych w przedsi biorstwach nie jest unikalna, wi c korzy ci z ich ukrywania s niewielkie. Zgodnie z zasadami X-engineering u współpracuj ce firmy powinny ujawnia informacje o wszystkich swoich procesach za wyj tkiem tych, które s procesami strategicznymi dla danej firmy i decyduj o jej trwaniu na rynku. Maj c na uwadze zało enia X-engineering u, projektuj c mi dzyorganizacyjny system informatyczny nale ałoby wprowadzi zmiany zarówno do warstwy procesów jak i warstwy metod. Zmiany te przedstawione zostały na rysunku numer 3. System informatyczny, który miałby by zaprojektowany z uwzgl dnieniem zasad X-engineering u powinien integrowa procesy wszystkich organizacji i udost pnia ka dej firmie taki sam mo liwie najbar-
118 Integracja technologii procesowych w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym dziej rozbudowany zbiór metod. Przy projektowaniu takiego systemu nale ałoby uwzgl dni równie to, e ka de przedsi biorstwo b dzie posiadało zbiór procesów jawnych jak i zbiór procesów zastrze onych, co powinno by uwzgl dnione przy opisie procesu. Nale ałoby si zastanowi czy taki prosty model uprawnie byłby wystarczaj cy czy mo e powinien on by bardziej rozbudowany i dawa mo liwo ujawniania procesów tylko wybranym a nie wszystkim organizacjom. Rys. 3. Zastosowanie technologii procesowych z uwzgl dnieniem zasad X-engineering u ródło: opracowanie własne Dost p do wielu metod dla ka dej ze współpracuj cych organizacji to mo liwo lepszej optymalizacji procesów, a w przypadku wyst powania duplikatów procesów szansa na podj cie lepszej decyzji, z którego procesu zrezygnowa. Jedn z takich metod, które mogłyby pomóc w wyborze, który z dubluj cych si procesów powinien by wyeliminowany jest rachunek kosztów działa. Rachunek kosztów działa został sformalizowany w ko cu lat osiemdziesi tych przez ameryka skich profesorów R. Coopera, S. Kaplana i H. T. Johnsona [3] [4]. Algorytm tej metody umo liwia dokładne okre lanie kosztów wytworzenia wyrobów. Ró nica ABC w stosunku do klasycznych metod kalkulacji kosztów polega na tym, e koszty nie s przypisywane bezpo rednio do obiektów kosztowych. W pierwszym etapie zasoby s przypisywane do działa, które nale y wykona, aby wytworzy obiekty kosztowe i dopiero w drugim etapie działania przypisywane s do obiektów kosztowych [5]. Klasyczna implementacja tej metody w systemach informatycznych przedstawiona jest na rysunku nr 4. W sytuacji, gdy przedsi biorstwa nie korzystaj z mi dzyorganizacyjnego systemu informatycznego informacja o kosztach procesów i miernikach efektywno ci jest niedost pna dla współpracuj cych organizacji. Zarówno organizacja O1 jak i O2 posiadaj własny system informatyczny, w którym przeprowadzana jest kalkulacja ABC. W takiej sytuacji, je li za kryterium eliminacji procesów dubluj cych si przyjmiemy koszty ich realizacji, problematyczne b dzie wyznaczenie procesu do usuni cia ze wzgl du na brak dost pu do informacji. Podj cie
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008 119 decyzji byłoby o wiele łatwiejsze gdyby decydenci mieli dost p do tych danych. Tak mo liwo stwarza mi dzyorganizacyjny system, w którym współpracuj ce ze sob przedsi biorstwa stale maj dost p do informacji o procesach swoich kooperantów. Rys. 4. Klasyczne podej cie do stosowania rachunku kosztów działa w przedsi biorstwach ródło: opracowanie własne na podstawi[5] Na rysunku nr 5 przedstawiony jest moduł rachunku kosztów działa w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym. Odr bno zachowały w dalszym ci gu organizacje, zasoby organizacji oraz obiekty kosztowe. Przypisywanie kosztów zasobów do działa i kosztów działa do obiektów kosztowych równie pozostaje w obr bie konkretnej organizacji. W systemie takim wspólne s w sensie mo liwo ci dzielenia si informacj procesy, działania oraz mierniki efektywno ci. Przy czym przez działanie nale y tu rozumie realizacj wybranego procesu przez okre lon organizacj w okre lonym czasie w celu wytworzenia obiektu kosztowego. Przy takiej architekturze systemu decydenci mog mie stale dost p w zakresie przydzielonych uprawnie do informacji o kosztach realizacji procesów, dzi ki czemu b dzie mo na podejmowa lepsze decyzje optymalizuj ce procesy.
120 Integracja technologii procesowych w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym Rys. 5. Rachunek kosztów działa w przedsi biorstwach stosuj cych X-engineering ródło: opracowanie własne na podstawie [5] Przedstawiony powy ej przykład umo liwia wzajemne udost pnienie informacji o kosztach procesów współpracuj cym przedsi biorstwom. Wykorzystanie metody rachunku kosztów działa daje mo liwo eliminacji tych procesów dubluj cych si, których realizacja jest dro sza. Jest to oczywi cie tylko jedno kryterium i nie zawsze mo e ono by wystarczaj ce do podj cie optymalnej decyzji. Na podj cie decyzji o eliminacji procesu mog mie wpływ inne kryteria takie jak na przykład jako lub czas trwania. Dlatego przy projektowaniu takiego systemu nale y przyj, e b dzie on miał budow modułow tak, aby mo na było w nim zintegrowa wiele metod procesowych. Architektura systemu mogłaby si opiera na budowie systemów transakcyjnych, których przykładem jest TRANS. Dałoby to mo liwo wielowymiarowego postrzegania procesów przedsi biorstwa Problem wielowymiarowo ci transakcji gospodarczych postawiony został przez Budzi skiego oparcie ewidencji na aktywnych transakcjach gospodarczych, czyli na przechowywaniu wszystkich danych dokumentów ródłowych wraz z ich klasyfikatorami w komputerze sprawia, e mo na (na ró ne sposoby) rozwija serwisy informacji i modelowa stany finansów przedsi biorstwa [6]. W systemie TRANS ka demu zdarzeniu mo na przypisa klasyfikator okre- laj cy, w jakim kontek cie dane zdarzenie jest rozumiane w zale no ci od rodzaju klasyfikatora
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 17, 2008 121 na przykład fakturze przypisywane s klasyfikator ksi gowy i magazynowy. Analogicznie ka demu działaniu mo na by przypisywa klasyfikator rachunku kosztów działa, jako ciowy itd. 5. Zako czenie Przedstawiona w artykule propozycja mi dzyorganizacyjnego systemu integruj cego metody procesowe stara si rozwi za problemy z optymalizacj procesów, które przebiegaj na styku organizacji. Wdro enie takiego rozwi zania mogłoby by si istotnie przyczyni do poprawy efektywno ci wykonywanych działa zarówno w ramach własnego przedsi biorstwa jak i tych, które wykonywane s przy współpracy partnerów na styku organizacji. Rozwi zanie to mogłoby w istotny sposób pomóc w identyfikacji procesów dubluj cych si a dzi ki zintegrowanym metodom procesowym ułatwi podejmowanie decyzji dotycz cych eliminacji tych procesów, których efektywno jest gorsza. Bibliografia 1. Muller R., Rupper P. (2000): Process reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław. 2. Champy J. (2003): X-engineering przedsi biorstwa, Wydawnictwo PLACET, Warszawa. 3. Kaplan S., Cooper R. (1998): Cost and Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance, Harvard Bussiness School Press, Boston Massachusetts. 4. Cooper R., Kaplan R. S. (1991): The Design of Cost Management System. Text, Cases and Readings, Prentice Hall International Editions, Englewood Cliffs. 5. Jaruga A., Nowak W., Szychta A. (2001): Rachunkowo zarz dcza koncepcje i zastosowania, Społeczna Wy sza Szkoła Przedsi biorczo ci i Zarz dzania w Łodzi. 6. Budzi ski R. (2001): Metodologiczne aspekty systemowego przetwarzania danych ekonomiczno finansowych w przedsi biorstwie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeci skiego, Szczecin.
122 Integracja technologii procesowych w mi dzyorganizacyjnym systemie informatycznym INTEGRATION OF PROCESS TECHNOLOGIES IN MULTI- ORGANIZATIONAL INFORMATION SYSTEM Summary Enterprises more frequently begin to apply process technologies. It is the answer on growing competition and claims of clients. Many companies see chance to remain on market in methods based on process technologies. The question is, if information systems that are used in companies are able to take advantage of potential that is placed in process approach, if they are prepared for employment X-engineering of processes and if they re not if it is possible to design such a system, which would help to important manner optimization process. Keywords: process technologies, Activity Based Costing, X-engineering, integration of information systems, multi organizational information systems, transactional information systems Instytut Systemów Informatycznych Politechnika Szczeci ska Szczecin, ul. ołnierska 49 e-mail: kmichalak@wi.ps.pl http://www.wi.ps.