BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU

BUDOWANIE STRATEGII ROZWOJU

1. Budowanie strategii rozwoju dla instytucji otoczenia biznesu Budowa strategii rozwoju polega na odpowiedzi na trzy kluczowe, omówione poniżej, pytania. PYTANIE NR 1: W jakim punkcie na ścieżce rozwoju znajduje się instytucja oraz jaka będzie jej prawdopodobna droga rozwoju? Jest to faza diagnozy prospektywnej, ujmującej przeszłe i przewidywane, wewnętrzne oraz zewnętrzne czynniki, wpływające na rozwój instytucji. Cel diagnozy to przedstawienie dynamicznego bilansu zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych uwarunkowań, a także identyfikacja przewag konkurencyjnych oraz barier rozwoju. PYTANIE NR 2: Gdzie instytucja powinna się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym horyzontem strategii (np. za 5 lat)? Na tym etapie opisuje się stan docelowy, czyli wizję instytucji na końcu okresu, jakiego dotyczy strategia rozwoju. Dla mniejszych organizacji, takich jak instytucje otoczenia biznesu, zazwyczaj przyjmuje się perspektywę 5-letnią. Dla przyjętego horyzontu czasowego formułuje się misję i cele strategiczne instytucji. PYTANIE NR 3: W jaki sposób pożądany stan zostanie osiągnięty, tj. jak zostaną zrealizowane wyznaczone cele strategiczne? Ta część strategii opisuje, jak zostaną wykorzystane atuty instytucji oraz szanse dla osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych, a także w jaki sposób przezwyciężone będą słabości organizacji i pokonane bariery rozwoju. Wyznaczone zostają cele operacyjne oraz opisane środki i działania, mające zagwarantować prawidłową realizację strategii. Struktura strategii rozwoju odpowiada trzem przedstawionym powyżej zagadnieniom tematycznym. Przed uruchomieniem procesu opracowywania strategii rozwoju, warto jeszcze wcześniej zastanowić się nad tym, co będzie katalizatorem strategii, czyli jej siłą napędową. Badania pokazują, że istnieje dziewięć głównych obszarów strategicznych, które wywierają największy wpływ na istotę i kierunki działania organizacji. Te dziewięć obszarów można zakwalifikować do trzech podstawowych kategorii, co obrazuje poniższa tabela.

Tabela 3.1: Kategorie i obszary strategiczne Kategoria Produkty lub usługi/rynki Potencjał instytucji Rezultaty Obszar strategiczny Oferowane produkty/usługi Potrzeby rynkowe Technologie Moce produkcyjne Metody sprzedaży Metody dystrybucji (tj. udostępniania produktów/usług) Zasoby naturalne Wielkość/rozwój finansowy Zwrot kapitału/zysk Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice- Hall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 55. Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową są oferowane produkty/usługi, rzadko zmieniają swoją ofertę, a nawet jeśli to robią, to nowe produkty/usługi są bardzo podobne do wcześniejszych. Strategia rozwoju takich instytucji koncentruje się na poszukiwaniu i zdobywaniu nowych rynków, tj. nabywców, dla stałych produktów/usług. Potencjał wewnętrzny jest wykorzystywany do wspierania dotychczasowych produktów/usług, np. w celu ich udoskonalenia i zmodyfikowania, a nie do opracowania nowych. Odmiennie postępują instytucje, dla których strategii rozwoju katalizatorem są potrzeby rynku. Takie organizacje bezustannie szukają na rynku nowych potrzeb i jednocześnie wdrażają nowe produkty/usługi oraz nowoczesne rozwiązania, gwarantujące jak najlepsze zaspokojenie tych potrzeb. Potencjał wewnętrzny instytucji o takiej sile napędowej strategii służy wspieraniu dotychczasowych produktów i rynków. Jednocześnie jednak

podmioty te starają się wzbogacić swój potencjał w taki sposób, aby umożliwiał im rozwój nowych produktów/usług. Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową jest potencjał instytucji (np. metody sprzedaży czy dystrybucji) koncentrują się na rozwijaniu takich produktów/usług, jakie pozwalają im ten potencjał maksymalnie wykorzystać (np. oferują produkty/usługi, które mogą sprzedawać lub udostępniać przy pomocy tej samej metody). Właśnie dla tych produktów/usług poszukują rynków zbytu. Instytucje, których strategia rozwoju opiera się na kategorii trzeciej, tj. rezultatach, wyznaczają sobie bardzo konkretne, ściśle określone cele (np. finansowe) i robią wszystko, aby te cele osiągnąć. Temu podporządkowują zakres swojej oferty produktowej/usługowej oraz rynki, na jakich działają. Z tego powodu często ich oferta jest niespójna tematycznie, a zróżnicowanie rynków znaczne. Jak pokazują opisane powyżej przykłady, koncepcje, na których opierają się strategie rozwoju, są bardzo zróżnicowane. Ponadto, organizacje poszukują niekiedy nowych rozwiązań i dokonują zmian. Dość powszechne jest przechodzenie od strategii, zasadzającej się na oferowaniu produktów/usług, do strategii, bazującej na potrzebach rynkowych oraz od strategii mocy produkcyjnych do oferowanych produktów/usług. Stosunkowo najrzadziej spotykana jest ostatnia kategoria, tj. strategia, opierająca się na rezultatach. Wyznaczanie celów finansowych to naturalna część procesu planowania każdej instytucji, ale bardzo rzadko stanowi ono siłę napędową strategii rozwoju. Ze względu na specyfikę działania instytucji otoczenia biznesu, ich strategie rozwoju najczęściej bazują na potrzebach rynkowych. Organizacje te często mają charakter regionalny i nie dążą do ekspansji terytorialnej, co jest sprzeczne ze strategią zasadzającą się na oferowanych produktach/usługach. Nie zajmują się produkcją, co znacznie ogranicza możliwość budowania efektywnej strategii rozwoju w oparciu o potencjał. Wiele z nich to instytucje non-profit, których podstawy funkcjonowania nie stanowi osiągnięcie określonego zysku. 1.1 Diagnoza prospektywna

Pierwszy etap formułowania strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu polega na przeanalizowaniu bieżącej sytuacji organizacji, przy uwzględnieniu wszystkich czynników wewnętrznych oraz uwarunkowań zewnętrznych, a także ich przyszłych konsekwencji. 1.1.1 Analiza SWOT Narzędziem, które się w tym celu wykorzystuje najczęściej jest analiza SWOT (ang. S strengths, W weaknesses, O opportunities, T threats), tj. silnych i słabych stron instytucji oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu. Wyniki analizy prezentuje się w formie tabelarycznej. Poniżej znajduje się przykładowa, uproszczona analiza SWOT dla hipotetycznej instytucji otoczenia biznesu. Tabela 3.2: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu Atuty szybkość obsługi duża dostępność i zasięg geograficzny usług stabilna sytuacja finansowa instytucji wykwalifikowana kadra dobry system motywacyjny Szanse porozumienia z innymi partnerami, przynależność do sieci organizacji dostęp do środków UE prywatyzacja przedsiębiorstw potencjalnych klientów Słobości wąski zakres świadczonych usług brak kompleksowej oferty brak nowych produktów nieskoordynowane działania promocyjne brak badań marketingowych Zagrożenia nasilająca się konkurencja mała siła nabywcza klientów zwiększone wymagania klientów w zakresie kompleksowości obsługi ryzyko utraty klientów Źródło: Opracowanie http://archiwum.parp.gov.pl/partnerinfo/doc/oprac_4.pdf

Atutów i słabości organizacji należy poszukiwać, dokonując wnikliwej analizy następujących obszarów jej funkcjonowania: marketing: zakres świadczonych usług cykl życia usług jakość i poziom oferowanych usług: kompleksowość, dostępność, poziom informatyzacji, szybkość i profesjonalizm obsługi poziom cen wahania cen kanały dystrybucji usług (tj. formy udostępniania, np. osobiście, przez telefon lub Internet) zasięg geograficzny zewnętrzny przepływ informacji, tj. kontakt instytucji z otoczeniem (klientami oraz potencjalnymi klientami) znajomość rynku (prowadzenie badań marketingowych) umiejętność dostosowania się do rynku skuteczność, spójność, umiejętność planowania oraz realizowania działań promocyjnych i public relations wizerunek instytucji wizerunek oferowanych usług finanse: środki płynne, czyli wielkość aktywów o najwyższym stopniu płynności (krótkoterminowych) zapotrzebowanie na środki obrotowe, tj. w jakim stopniu kapitał obrotowy organizacji gwarantuje zachowanie bieżącej płynności samofinansowanie, czyli wykorzystanie funduszy własnych instytucji do finansowania jej działalności ogólne zadłużenie, tj. stosunek zobowiązań ogółem do aktywów ogółem fundusze własne instytucji

koszty ogólne zysk brutto zysk netto rentowność ekonomiczna rentowność finansowa, przy czym warto tutaj zwrócić uwagę na fakt, iż wskaźniki takie jak zysk i rentowność nie mają istotnego znaczenia dla instytucji o charakterze niedochodowym, gdyż z założenia nie osiągają zysku albo jest on minimalny; dla wszystkich instytucji otoczenia biznesu bez względu na formę prawną w szczególności dla instytucji typu non-profit kluczowym czynnikiem sukcesu o charakterze finansowym jest płynność finansowa oraz sposoby radzenia sobie z jej brakiem albo zapobiegania temu brakowi, np. poprzez angażowanie się głównie w te projekty pomocowe, które są finansowane z góry lub na zasadzie zaliczki, a nie refundacji kosztów kontrola zarządcza: opracowywanie oraz wdrażanie i weryfikowanie strategii rozwoju oraz planów długoi krótkoterminowych system zarządzania jakością dostęp do baz danych i informacji system zarządzania informacjami jakość systemów informatycznych analiza kosztów rachunki klientów, tj. zasób informacji na szczeblu zarządczym na temat rachunków klientów (salda, wysokości obrotów, częstotliwości korzystania z usług) plan finansowania, czyli zarządzanie luką terminową (utrzymywanie zapewniających płynność proporcji między terminem zapadalności oraz wymagalności zobowiązań i należności) plan zarządzania środkami płynnymi, tj. decyzje na szczeblu zarządczym na temat lokowania krótkoterminowych nadwyżek finansowych, związanych z istnieniem nadwyżki płynności potencjał kadrowy:

klarowny podział kompetencji działów / pracowników szkolenie / doskonalenie zawodowe wewnętrzny przepływ informacji system motywacyjny i awansu poziom zarobków system oceny pracowników stosunki międzyludzkie, kultura organizacji rekrutacja struktura wiekowa pracowników. Swoich szans oraz zagrożeń instytucje otoczenia biznesu mogą upatrywać w: makrootoczeniu: stabilność lub brak stabilności politycznej korzystna lub niekorzystna polityka rządu oraz władz regionalnych/lokalnych wobec instytucji otoczenia biznesu (przepisy podatkowe i prawne, instrumenty wsparcia dla instytucji otoczenia biznesu, etc.) istnienie lub brak programów pomocowych państw obcych (zwłaszcza finansowanych przez Unię Europejską) kondycja przedsiębiorstw prywatyzacja przedsiębiorstw stopa lokalnego bezrobocia lokalny poziom zarobków zmiany społeczno-kulturalne: ewolucja postaw klientów, zmiana stylu nabywania usług, wzrost świadomości ekologicznej, etc. stopa procentowa dopływ zagranicznego kapitału lub jego brak dostępne instrumenty rynku kapitałowego kurs wymiany walut stopa inflacji

zmiana cen paliw i energii infrastruktura dostępna na obszarze funkcjonowania organizacji, przy czym dla organizacji, działających na rzecz biznesu, najistotniejsza jest polityka władz regionalnych i lokalnych na terenie objętym ich działalnością, otwartość tych instytucji na współpracę, zaangażowanie w inicjatywy organizacji pozarządowych oraz ich sprawne funkcjonowanie; kolejnym ważnym obszarem analizy jest kondycja grup docelowych, tj. MŚP (dochodowość przedsiębiorstw, innowacyjność, wielkość, stabilność etc.) lub/i bezrobotnych (wielkość i struktura bezrobocia); warte dokładniejszego przeanalizowania są także dostępne środki i programy pomocowe (dziedziny i wysokość wsparcia) mikrootoczeniu: rosnąca lub umiarkowana konkurencja ryzyko nowych konkurentów łączenie się i porozumienia konkurentów rosnąca lub malejąca siła nabywcza klientów i potencjalnych klientów rosnące lub stałe wymagania klientów możność zawarcia porozumienia z partnerami i budowania sieci lub brak takiej możliwości pozyskanie nowych rynków lub ryzyko utraty dotychczasowych pojawienie się substytutów, tj. usług spełniających podobne bądź zupełnie pokrywające się funkcje, mających podobne zastosowanie i dających podobne korzyści (np. dla szkoleń w zakresie HCCP substytutem może być doradztwo w tej dziedzinie) zmiany w zakresie dystrybucji (np. zwiększenie dostępności usług przez Internet), przy czym najistotniejszym obszarem analizy z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu są konkurenci oraz oferowane przez nich usługi, a także ich substytucyjność oraz dystrybucja czyli sposoby ich udostępniania klientom w kontekście wymagań oraz oczekiwań nabywców; dokładna analiza niniejszych aspektów pozwala zdefiniować cele marketingu, który służy m.in. udoskonalaniu usług, ulepszaniu ich dystrybucji (czyli zwiększaniu dostępności) oraz właściwemu pozycjonowaniu na rynku, np. poprzez wyróżnianie ich spośród innych im podobnych (w tym także substytutów).

Oczywiście każda instytucja powinna poddać analizie jak najwięcej obszarów tematycznych. Przedstawiona wyżej lista może zostać rozbudowana w zależności od potrzeb oraz zakresu i zasięgu działania danej organizacji. Zaprezentowanie wyników analizy SWOT w formie syntetycznej tabeli to efekt końcowy wspólnej pracy tych osób w obrębie instytucji otoczenia biznesu, które są odpowiedzialne za poszczególne dziedziny jej funkcjonowania, takie jak marketing, finanse, zarządzanie i polityka personalna. Obok analizy SWOT, która jest w praktyce najpowszechniej stosowana i z tego powodu została tak szczegółowo omówiona w niniejszym opracowaniu, istnieją również inne instrumenty analizy strategicznej. Mogą one pełnić dwojaką funkcję z jednej strony uzasadniać obranie przez organizację pewnej strategii w przyszłości, a z drugiej strony zostać wykorzystane jako narzędzia pomocnicze dla analizy SWOT, pomagające zdefiniować aktualną sytuację organizacji przy uwzględnieniu różnych zmiennych. Instrumenty najbardziej przydatne z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu zostały poniżej pokrótce opisane. 1.1.2 Macierz BCG Zgodnie z informacją, zawartą wcześniej w niniejszym opracowaniu, jednym z zagadnień o charakterze marketingowym, branych pod uwagę w analizie SWOT, jest cykl życia poszczególnych usług, oferowanych przez instytucję otoczenia biznesu. Cykl życia odpowiada czterem kategoriom, jakie opisuje macierz Bostońskiej Grupy Konsultingowej, czyli tzw. macierz BCG. Macierz ma podwójne zastosowanie do kategoryzowania usług oraz segmentów działalności organizacji. Schemat jest w obu przypadkach ten sam i odpowiada zamieszczonemu poniżej wzorowi.

Tabela 3.3: Macierz BCG rentowność kapitału 20% wysoka niska stopa wzrostu GWIAZDA DYLEMAT duże potrzeby usługi/segmentu 10% kapitałowe DOJNA KROWA BALAST (PIES) małe 0% 10 1 0 relatywny udział w rynku Źródło: Na podstawie Strategor. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 126. Analiza BCG opiera się na dwóch zmiennych strategicznych stopie wzrostu rynkowego usługi/segmentu analizowanej działalności oraz relatywnego udziału danej instytucji w tej usłudze/segmencie (poziom rentowności). Za średnią stopę wzrostu uznaje się 10% lub ustala się ją na podstawie stopy wzrostu dochodu narodowego brutto. Zazwyczaj wartość ta mieści się w przedziale od 0% do 20%. W przypadku relatywnego udziału, mierzonego relacją udziału instytucji w rynku do udziału w rynku głównego konkurenta, wartością średnią jest 1. Pełen cykl życia usługi przebiega od fazy, w której jest ona dylematem, poprzez gwiazdę aż do dojnej krowy, która wreszcie zamienia się w balast ( psa ).

Dylematami nazywamy usługi/segmenty, wyróżniające się niską rentownością, ale szybkim wzrostem. Potrzebują one znacznych nakładów. Uzyskanie płynności finansowej stanowi dla nich istotne wyzwanie. Dylematy wymagają osiągnięcia przez organizację w dość krótkim czasie dobrej pozycji rynkowej, bo w przeciwnym razie mogą łatwo stać się balastami. Dylematami są często usługi/segmenty nowe dla danej instytucji, np. gdy organizacja szkoleniowa zaczyna oferować doradztwo lub instytucja oferująca usługi dla MŚP zaczyna je również świadczyć bezrobotnym. Usługi/segmenty gwiazdy również charakteryzuje wysoka stopa wzrostu. Instytucja dominująca na rynku, o niskich kosztach i wysokiej rentowności może dość łatwo doprowadzić do samofinansowania gwiazd. Mimo to równowaga finansowa jest tu bardzo chwiejna, gdyż szybki wzrost i niedojrzałość nowych usług/segmentów powodują niebezpieczeństwo spadku udziału organizacji w rynku. Przykładowa instytucja, opisana w poprzednim akapicie, przekształca nową usługę (doradztwo) lub segment (usługi dla bezrobotnych) w gwiazdy, gdy znajduje na nie znaczący popyt. Za dojne krowy uważa się te usługi/segmenty, które wyróżnia słaby wzrost. Znajdują się one w fazie dojrzałości lub schyłku. Wymagają niewielkich dodatkowych nakładów. Ich zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitału, pozwalający finansować środki obrotowe. Są to usługi/segmenty o wysokiej rentowności, jeżeli instytucja ma na rynku pozycję dominującą. Ich cechą charakterystyczną jest dodatnia płynność finansowa. W naszej przykładowej organizacji dojną krową są szkolenia oraz usługi dla MŚP. Balasty (lub psy ) to usługi/segmenty o niewielkim potencjale rozwojowym. Wymagają nieznacznych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest równa 0, a rentowność zerowa lub ujemna. Usługi/segmenty te są mało atrakcyjne i stanowią potencjalne zagrożenie danej dla instytucji. Przykładem balastów mogą być usługi doradcze świadczone prywatyzowanym firmom na obszarze, gdzie proces prywatyzacji dobiega końca i dotyczy nielicznych podmiotów. Dokonując oceny swojej obecnej sytuacji na rynku oraz określając swoją przyszłą pozycję w perspektywie horyzontu czasowego, objętego strategią rozwoju, instytucje otoczenia

biznesu powinny dokładnie przeanalizować wszystkie oferowane przez siebie usługi oraz segmenty, na których działają. Macierz BCG może w tym bardzo pomóc. 1.1.3 Macierz Ansoffa Innym narzędziem, które może okazać się pomocne do opisania zarówno aktualnej sytuacji organizacji, jak i docelowej, jest macierz H. I. Anstoffa. Wyróżnia ona cztery modele działania instytucji w zależności od rodzaju rynku, na którym funkcjonuje oraz rodzaju oferowanej usługi. Obrazuje to poniższa tabela. Tabela 3.4: Macierz Ansoffa usługa dotychczasowa dotychczasowy penetracja rynku nowa rozwój usługi rynek nowy rozwój rynku dywersyfikacja Źródło: Na podstawie Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s. 339. Organizacje funkcjonujące na dotychczasowym rynku i oferujące znane na tym rynku usługi koncentrują się na penetracji tego rynku, tj. intensyfikują działania promocyjne i sprzedaż w celu dostarczenia tej samej usługi dotychczasowym nabywcom. Strategia penetracji rynku polega na dążeniu do zwiększenia sprzedaży i podniesienia poziomu korzystania z usługi przez taki sam typ klientów. Ten efekt można osiągnąć m.in. poprzez

następujące przedsięwzięcia: osłonienie własnego pola działania przed konkurentami, np. przez pogłębioną segmentację rynku, identyfikowanie specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie się na nabywcach często korzystających z usług instytucji oraz poszukiwanie nowych kanałów udostępniania usług) zwiększenie udziału w rynku, np. poprzez przyciąganie nowych nabywców (odciąganie ich od konkurentów), stosowanie obniżek cen, intensyfikację dystrybucji oraz akwizycji sprzedaży zwiększenie częstotliwości korzystania przez nabywców z usług organizacji. Strategia penetracji rynku znajduje zastosowanie na rynkach nasyconych i stabilnych oraz gdy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Z uwagi na dobrą znajomość rynku, instytucja ma do czynienia z mniejszym ryzykiem podjęcia błędnej decyzji. Penetracja rynku jest strategią trudną do stosowania w długim okresie ze względu na swe oczywiste ograniczenia. Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu tej samej usługi, ale o innym przeznaczeniu (np. sporządzania biznesplanu dla potrzeb uzyskania unijnej dotacji zamiast w celu otrzymania kredytu bankowego) i w innych segmentach rynku. Zazwyczaj wybór tej strategii niesie ze sobą konieczność wprowadzania zmian do działań marketingowych instytucji, gdyż wychodzi ona poza dotychczasowe pole działania i wymaga dostosowania się do potrzeb oraz oczekiwań nowych klientów. Organizacje, które oferują nowe lub zmodernizowane usługi w dotychczasowym segmencie klientów stosują strategię rozwoju produktu. Zmiany cech usługi, powodujące np. nowe jej zastosowanie lub lepsze dopasowanie do potrzeb nabywców, prowadzą do zwiększenia popytu, a w rezultacie wzrostu wartości sprzedaży. Instytucje, postępujące zgodnie ze strategią dywersyfikacji, proponują nowe usługi w nowych segmentach klientów. Wymaga to od nich całkowitego przegrupowania swoich zasobów, wykorzystania nowych technik oraz nowych kwalifikacji. Dywersyfikacja może zostać dokonana przez organizacje samodzielnie, poprzez zakup licencji (know-how)

lub przez nabycie innej instytucji lub fuzję z nią. Dokonując analizy swojej bieżącej sytuacji, osoby zarządzające powinny mieć dokładne informacje na temat strategii stosowanej przez organizację na poszczególnych rynkach docelowych. 1.1.4 Segmentacja strategiczna Niezbędnym elementem analizy strategicznej jest segmentacja strategiczna, która pomaga zarówno ujawnić szansę stworzenia lub nabycia przez instytucję nowych form działalności, jak i zwrócić uwagę na konieczność rozwinięcia lub zaniechania przez nią istniejącej działalności. Narzędzie to stymuluje zmiany średnio- i długookresowe. Segmentacja strategiczna polega na wyodrębnieniu przez organizację takich dziedzin działalności, które wyróżniają się unikatową kombinacją kluczowych czynników sukcesu, opartych na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu danej instytucji. Instrument ten służy dokonaniu podziałów, które zagwarantują najbardziej optymalną alokację zasobów, jakimi dysponuje dana instytucja. Podstawę segmentacji strategicznej stanowi analiza kompetencji, umożliwiających podjęcie walki konkurencyjnej w danym segmencie. Każdy segment strategiczny charakteryzuje jednakowa technologia, ten sam rynek oraz ci sami konkurencji. W przeciwieństwie do segmentacji marketingowej, segmentacja strategiczna uwzględnia wszystkie rodzaje działalności organizacji. Do kryteriów, przy użyciu których dokonuje się identyfikacji podobieństw oraz różnic pomiędzy poszczególnymi analizowanymi obszarami działalności instytucji, należą: rodzaj klientów potrzeby nabywców kryteria korzystania przez nabywców z usług, oferowanych w obrębie danego obszaru działalności sposób dystrybucji czyli udostępniania usług konkurencja

technologia struktura kosztów. Jeżeli dwa typy działalności według wyżej wymienionych kryteriów są identyczne, to należą do tego samego segmentu strategicznego Zaletą segmentacji strategicznej jest fakt, iż dostarcza ona twórcom strategii rozwoju informacji o odpowiednim stopniu uogólnienia. 1.2 Misja organizacji i cele strategiczne Na drugim etapie budowania strategii rozwoju instytucji należy podjąć decyzję, jaka powinna być instytucja w przyszłości, tj. na końcu okresu, wyznaczonego horyzontem czasowym strategii. Oczywiście odpowiedź na pytanie: Dokąd zmierzamy? pada w oparciu o dokonaną wcześniej diagnozę prospektywną oraz na podstawie identyfikacji powiązań pomiędzy poszczególnymi elementami analizy SWOT. Należy zastanowić się, które atuty można wykorzystać, aby zminimalizować zagrożenia, a także jakie szanse mogą pomóc w zniwelowaniu słabości instytucji. Stan docelowy określa się formułując misję organizacji oraz cele strategiczne. Misja to cel nadrzędny, któremu ma służyć dana instytucja, podstawa jej działania i podejmowania decyzji. Zgodnie z tym, co zostało już powiedziane wcześniej, misja organizacji jest kształtowana przez: historię instytucji preferencje kierownictwa otoczenie zasoby posiadane kompetencje. Prawidłowo sformułowana misja:

koncentruje się na ograniczonej liczbie celów określa zakres konkurencji (usługi i ich zastosowanie, segmenty rynku czy konkretna branża) ma charakter motywujący podkreśla najważniejsze zasady, jakimi instytucja chce się kierować nakreśla wizję przyszłości i kierunki działań. Poniżej zaprezentowane zostały przykłady dobrze sformułowanych misji: przykład 1: Być godnym zaufania wiodącym dostarczycielem usług informacyjnych dla małych i średnich przedsiębiorstw. Uzyskać i utrzymać czołową pozycję w sektorze usług informacyjnych dzięki doskonałej jakości świadczonych usług, wrażliwości na potrzeby klientów i ciągłej innowacyjności. Konsekwentnie dążyć do rozwoju i doskonałości. przykład 2: Zbudowanie silnej, trwałej pozycji instytucji na rynku usług doradczych na podstawie przewagi osiągniętej na rynku usług szkoleniowych. Uzyskanie rangi instytucji doradczo-szkoleniowej pierwszego wyboru dla sektora przedsiębiorstw w oparciu o uniwersalną ofertę oraz wysoką jakość usług Krokiem wtórnym w stosunku do sformułowania misji organizacji jest określenie jej celów strategicznych. Cele strategiczne wyznaczają główny kierunek działania instytucji przy uwzględnieniu jej misji, roli (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu) oraz pełnionych przez nią zadań. Treść celów strategicznych zależy od przyjętej przez instytucję strategii rozwoju. Mogą m.in. dotyczyć następujących zagadnień: wzrost (sprzedaż wartościowo lub ilościowo, wskaźnik wzrostu/spadku sprzedaży) pozycja konkurencyjna (udział rentowność rynku, preferencja marki) innowacyjność (udział nowych usług w sprzedaży, liczba nowych usług) rentowność (wielkość zysku, wskaźnik rentowności)

wartość dla konsumentów (jakość usług, poziom zadowolenia nabywców usług, cena w stosunku do ceny usług oferowanych przez konkurentów). Poniżej podane zostały przykładowe cele strategiczne: utrzymanie wysokiej pozycji na rynku usług szkoleniowych dla małych i średnich przedsiębiorstw wejście na rynek usług szkoleniowych osób rozpoczynających działalność gospodarczą podniesienie profesjonalnego poziomu kadry zarządczej i wykonawczej oraz budowa nowej kultury instytucji, której podstawą będzie szybkie reagowanie na potrzeby klienta, wysoka sprawność oraz konkurencyjność zwiększenie dostępności usług tworzenie technologicznej przewagi w zakresie systemów informacji istotnych dla procesu zarządzania. 1.3 Plan marketingowy Ostatnim elementem budowania strategii rozwoju jest skonstruowanie planu marketingowego, odpowiadającego na pytanie, w jaki sposób wyznaczone cele strategiczne zostaną osiągnięte. Najpierw dobrze jest oszacować tzw. lukę strategiczną, czyli różnicę pomiędzy aktualną a pożądaną pozycją instytucji, a następnie zastanowić się, w jaki sposób wykorzystując optymalnie potencjał organizacji tę lukę zlikwidować Dla potrzeb planu marketingowego należy dokonać segmentacji marketingowej, bardziej szczegółowej w stosunku do omówionej wcześniej segmentacji strategicznej. Dokonuje się jej w obrębie każdego sektora działalności instytucji. Opiera się na grupowaniu nabywców usług według kryteriów takich samych potrzeb, zwyczajów i zachowań rynkowych. Pomaga: dostosować usługi do klientów wybrać preferowane cele rynkowe określić narzędzia marketingu-mix (zakres, warunki, jakość oraz cenę świadczonych

usług, sposób ich dystrybucji i promocji) Kolejnym krokiem jest sformułowanie celów operacyjnych, tj. celów krótkoterminowych, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia wyznaczonych wcześniej celów strategicznych. Cele operacyjne dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania instytucji marketingu (przy uwzględnieniu segmentacji marketingowej), finansów, zarządzania oraz polityki personalnej. Wyznaczają kierunki działań, podejmowanych w tych obszarach. Dla każdego celu operacyjnego plan marketingowy powinien zawierać listę działań, mających doprowadzić do zrealizowania tego celu. Dobrze również jest umieścić informację, kto w obrębie instytucji lub jaki dział będzie odpowiedzialny za realizację poszczególnych działań. W przypadku, gdy działania mogą być finansowane spoza budżetu instytucji (np. ze środków pomocowych), warto umieścić informację o dodatkowych źródłach finansowania. Opisowi poszczególnych działań powinno również towarzyszyć maksymalnie precyzyjnie określenie efektów tych przedsięwzięć wraz z wyznaczeniem wskaźników, które umożliwią monitorowanie procesu wdrażania strategii. Kolejny istotny element planu marketingowego to ramowy harmonogram działań, dotyczący okresu, jaki obejmuje strategia rozwoju. Jest to narzędzie, ułatwiające w dalszej perspektywie planowanie budżetowe, dokonywane w ramach sporządzania rocznych planów finansowych instytucji. 2. Podsumowanie Polskie instytucje otoczenia biznesu, podobnie jak i nabywcy ich usług przedsiębiorcy, funkcjonują na coraz szybciej zmieniającym się rynku. Rynek ten wymusza inne, niż dotychczas stosowane, podejście do procesu zarządzania. Planowanie długookresowe nie

gwarantuje już sukcesu. Decyduje o nim przede wszystkim umiejętność strategicznego myślenia, a także zdolność formułowania oraz wdrażania strategii rozwoju organizacji. Planowanie stanowi niezbędny element strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu, lecz jest ono efektem podjętej wcześniej decyzji o tym, jaka dana organizacja ma być w przyszłości. Wizję przyszłości, tj. misję organizacji oraz cele strategiczne, formułuje się natomiast na podstawie dokonanej uprzednio analizy strategicznej, obejmującej wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji w otoczeniu oraz jej wewnętrzny potencjał. Parafrazując wypowiedź anonimowego autora, można stwierdzić, iż: Istnieją dwa rodzaje instytucji otoczenia biznesu te, które się zmieniają i te, których już nie ma....