andrzej.blikle@blikle.pl Dylemat lidera: przemoc Andrzej Blikle wykład w ramach kursu Przywództwo i Innowacyjne Zarządzanie Firmą Rodzinną Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-bez utworów zależnych 3.0 Unported License. Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez w.w. ustawę.
Radio TOK FM 6 października 2010 92% firm notuje zjawisko okradania firmy przez pracowników (Euler Hermes). Mówi ekspert doradzający firmom, jak radzić sobie z tym problemem: jest kilka sposobów 1. telewizja przemysłowa, 2. firmy ochroniarskie, 3. programy śledzące użytkownika komputera, 4. donosicielstwo (60 % firm); ang. whistle blower Ten ostatni sposób jest szczególnie godny polecenia jako skuteczny i niedrogi. 2
Przemoc? Każdy wybór niesie pewne koszty Żeby być sobą, trzeba być kimś. Jacek Santorski PRZEMOC PARTNERSTWO MUSISZ: POZBAWIASZ SIĘ: MUSISZ: sam wszystkiego dopilnować być podejrzliwy pamiętać, że każde twoje słowo może być wykorzystane przeciwko tobie źródeł najważniejszych informacji inicjatywy członków zespołu zbiorowej wiedzy być otwartym, pokazać siebie takim jakim jesteś być asertywny umieć aktywnie słuchać, zmieniać swoje poglądy i postawy posługiwać się metodą wygrał-wygrał Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi wokół ciebie Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi wokół ciebie 3
Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy, a ich pracownicy nie odchodzą z pracy? Test Q12. Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milionem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na 12 pytań: 1. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy? 5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy? 8. Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna? 9. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? 2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia? 3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej? 4. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 6. Czy w ciągu ostatnich 7 dni byłem choć raz doceniony? 7. Czy ktokolwiek zachęca mnie, abym się rozwijał? 10. Czy moim współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej? 11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? 12 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o moich postępach? 80% pracowników w 100 firmach z 36 krajów odpowiada NIE 4
Czy to oznacza, że tradycyjne atrybuty sukcesu rynkowego: dobry produkt, nowoczesne technologie, wykwalifikowani sprzedawcy, nie są ważne? NIE! To jedynie oznacza, że firmy z grupy G12 osiągają te atrybuty szybciej, mniejszym kosztem i na dłużej niż pozostałe. 5
Jak powinni postępować szefowie, aby ich pracownicy odpowiadali TAK na wszystkie 12 pytań? A jak postępować nie powinni? 6
Wszelkie działanie człowieka jest podejmowane dla zaspokojenia jego potrzeb 7
potrzeby potrzeby korzyści potrzeba godności potrzeby rzeczowe ambicje potrzeby społeczne p. radości z działania przemoc pieniądze, rzeczy, zdrowie, honory, stanowiska, tytuły miłość, przyjaźń, bezpieczeństwo akceptacja możliwość działania wartości 8
Wartości czyli wzorce postępowania uczciwość, rzetelność, sprawiedliwość, odwaga, lojalność, solidarność, dobroć, odpowiedzialność, prawdomówność, wielkoduszność, patriotyzm, tolerancja, bezstronność, profesjonalizm, niezależność wolność osobista 9
Sytuacja pokusy chronią biologię dysonans godnościowy chronią godność korzyści JA wartości Wybór korzyści kosztem wartości wymaga społecznego uzgadniania. Nie ma ludzi złych ani dobrych. Wszyscy jesteśmy czasami źli, a czasami dobrzy. Marek Kosewski Philip Zimbardo 10
Korzyści i wartości KORZYŚCI określają co mam uzyskuję, gdy biorę można dać lub odebrać wymiana: korzyść za korzyść kalkulacja koszt-zysk zaspokajanie braku nasycenie dysonans godnościowy wymaga uzgadniania WARTOŚCI określają jaki jestem uzyskuję gdy daję nie można ani dać ani odebrać nie ma wymiany etos dążenie do czegoś chęć powtórzenia konsonans godnościowy nie wymaga uzgadniania model przemocy model partnerstwa 11
Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe wobec pracownika PRZEDMIOTOWE człowiek jest wart tyle, ile dla mnie zarobi; zasoby ludzkie jak najmniej z góry, marchewka i negocjacje, zawsze coś za coś, ludzie są leniwi i nieuczciwi, swoim stosunkiem do pracownika dostarczam mu argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, anomia pracownicza. PODMIOTOWE człowiek jest wartością samą w sobie; partnerzy pracownikowi daję z góry to, co mu się z racji człowieczeństwa należy, etos wypiera coś-za-coś, swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, etos pracowniczy. model przemocy model partnerstwa 12
Dwa źródła motywacji pozytywne emocje MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian otrzymam marchewkę lub uniknę kija Sport zawodowy Nauka dla stopnia Prostytucja Praca niewolnicza MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia właśnie tego Sport rekreacyjny Poznawanie prawdy Seks Praca ochotnicza Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Peter Drucker 13
Sprzężenia zwrotne Potrzeba nagrody Działanie motywacja zewnętrzna Nagroda Potrzeba działania Działanie motywacja wewnętrzna 14
MODEL PRZEMOCY zarządzanie przedmiotowe 15
Narzędzia przemocy: kij i marchewka KIJ Niemiłe działanie zapowiedziane i podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Nagana przed frontem Pozbawienie premii Degradacja na niższe stanowisko Nakazanie przymusowej pracy MARCHEWKA Miłe działanie zapowiedziane i podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania Np.: Pochwała przed frontem Wypłacenie premii Awans na wyższe stanowisko Zwolnienie z przymusowej pracy Kijem może być pozbawienie marchewki Marchewką może być uniknięcie kija 16
WIELKIE TWIERDZENIE O MARCHEWCE Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij marchewkij Pierwsze prawo dwoistości: marchewka i kij Komunikat marchewkowy: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. Wyraz wyższości i pogardy. 17
Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy E.Aronson, G.Wieczorkowska, Kontrola naszych myśli i uczuć Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania Alfi Kohn, Punished by rewards 18
Postawa a zachowanie postawa zachowanie zgodnie z oczekiwaniami zgodnie z oczekiwaniami pozytywne emocje przeciwnie do oczekiwań marchewkij pisarz geografia 19
Dwa w jednym przykład z życia wzięty Madryt wziął się za szkoły za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach. Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007 Wzmocnienie chęci do używania telefonów Wzmocnienie niechęci do lekcji Walka o godność własną Trudno polubić karę 20
Zakres zastosowań marchewkija Przy pomocy marchewkija można łatwo i szybko (!) zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego z jednym wyjątkiem: by coś polubił np. by polubił swoją pracę A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania 21
Skutki stosowania marchewkija 1. Niszczy stosunki międzyludzkie: niepartnerski stosunek przełożonypodwładny, niszczy współpracę, niszczy samodzielność. 2. Prowadzi do ignorowania przyczyn: eliminuje konieczność racjonalnego działania przełożonego. 3. Zniechęca do podejmowania wysiłku i ryzyka: nie masz szans zaniechaj starań, tylko działania nagradzane marchewką. 4. Niszczy motywację wewnętrzną: celem ostatecznym jest marchewka, sugeruje że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli. Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, gdyż odbierają mu naturalną motywację do pozytywnego działania. Alfie Kohn 22
Samosprawdzająca się przepowiednia ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych reagują jedynie na kij i marchewkę stosowanie kija i marchewki niezaspokojone potrzeby godnościowe działa jedynie kij i marchewka jeżeli kontrola jest jedynym przejawem zainteresowania, ludzie oczekują kontroli 23
Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. Argumenty operacyjne: Edwards Deming 1. tylko 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy, 2. premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn, 3. nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę, 4. prawo Pareto, 5. premiowa dźwignia, 6. MBO: pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma. Argumenty psychologiczne: o tym później 24
Premia za wydajność a prawo Pareto 5% najlepsi 20% dobrzy 55% średni 19% słabi 20% pracowników 80% premii 80% pracowników 20% premii zmotywowani do zdobywania premii zdemotywowani do pracy 1% niezainteresowani Rozkład wydajności pracowników Prawo Pareto 25
Premiowa dzwignia (zachęcanie do stwarzania pozorów) Dopiero po założeniu dźwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał! ajent ubezpieczeniowy kupiec w hipermarkecie upust retrospektywny dopych 26
Zarządzanie przez cele Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada Każde opóźnienie 10pt/mies 50% Dostawa pary technicznej 10% Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25% Zapewnienie spokoju społecznego: binarnie 0% lub 100% 10% Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5% Liczy się terminowość, ale warunki sprzedaży nie są ważne Opłaca się zmniejszyć dostawy by obniżyć koszty Wniosek dyrekcji: Zasada jest dobra, ale cele trzeba skorygować Razem 100% Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam Był strajk, więc i tak dostanę 0% Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał 27
Korekta celów Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca (15%) Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada (25%) Przy niekorzystnych sprzedażach wykonanie 0% 40% Pomniejszenie premii o straty z powodu braku pary 0% Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25% Zapewnienie spokoju społecznego: skala ciągła 0% lub 100% 10% Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5% Razem 100% Kryteria niejasne, trzeba przypodobać się szefowi Para techniczna za wszelką cenę, koszty się nie liczą zmiana zmiana Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam Był strajk, więc i tak dostanę 0% Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał 28
W grze zarządzanie przez cele dyrekcja jest bez szans jakość koszt Teoria sterowania systemami o wielu parametrach: Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe. Czas wykonania Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując pozostałymi dwoma 29
WIELKIE TWIERDZENIE O KIJU Raz zainstalowany kij może być użyty przez każdą ze stron Kto mieczem wojuje, od miecza ginie. Drugie prawo dwoistości: silny i słaby 30
MODEL PARTNERSTWA zarządzanie podmiotowe 31
Model przemocy: słabi i silni -- przeciwnicy BRAK POZYCJI I SIŁY POZYCJA I SIŁA Dzieci Żołnierze Pracownicy Uczenie się posłuszeństwa dyscyplinowanie Rodzice Dowódcy Przełożeni Wymuszanie posłuszeństwa Działanie z motywacji zewnętrznej Stosowanie kija i marchewki 32
Model partnerstwa: młodsi i starsi -- partnerzy CIEKAWOŚĆ WIEDZY Dzieci Żołnierze Pracownicy Partnestwo to nie kumplostwo! wspólne tworzenie środowiska współpracy WIEDZA Rodzice Dowódcy Przełożeni Uczenie się To nie oznacza, że samodzielności żołnierze lekceważą przywódców, Budowanie własnej a motywacji marynarze wewnętrznej kapitana Nauczanie samodzielności Nie oznacza też, że nie robimy remanentów Wspomaganie w magazynie, albo budowania nie motywacji ustalamy pozycji wewnętrznej żaglowca. 33
Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy? Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg 34
Atrybuty dobrej pracy spełnia test Q12 pozwala zaspokoić wszystkie potrzeby spełnia zasadę 4W 35
Zasada 4W wynagrodzenie współpraca wartość wybór 36
Wynagrodzenie Toyota UK wynagrodzenie stanowisko staż pracy wiedza umiejętności 37
PUŁAPKA bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania? NIE! Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania (działania naruszające naszą godność) Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne 38
Kara a konsekwencja Nie ruszaj telefonu bo dostaniesz Możesz się sparzyć 39
Naturalne konsekwencje Archetyp słońca i deszczu Miłe konsekwencje Niemiłe konsekwencje autentyczne wyrazy uznania, ambitniejsze zadania, konkurencyjność na rynku, pójdziemy razem na lody, autentyczna integracja, awans stanowiskowy, firma się rozwija zarabiamy więcej, premia roczna (miseczka), analiza negatywnego zjawiska, rynek odrzuca nasz produkt zarabiamy mniej, tracimy uznanie zespołu, tracimy uznanie szefa, umowne kary dyscyplinarne, niezdany egzamin, zwolnienie z pracy Konsekwencje NIE SĄ ZDARZENIAMI, które prowokuje KTOŚ, aby ZMUSIĆ NAS do zmiany zachowania. One nie naruszają naszej godności. 40
Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką? marchewka Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust miseczka Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy, Deklaracja partnerstwa i zaufania 41
Premia z zysku może stać się pułapką dla firmy (marchewką) 1. Gdy jest stosowana w atmosferze braku zaufania 2. Gdy zależy od indywidualnego osiągnięcia z góry określonych wskaźników (MBO) 3. Gdy zależy od tego, kto ile przyniósł firmie korzyści. 42
By premia z zysku nie stała się marchewką 1. Firma oferuje wiele korzyści pozapłacowych: 4W 2. Pełna informacja finansowa dostępna dla pracowników. 3. Nie jest powiązana numerycznie ze wskaźnikami; unikamy MBO. 4. Wypłacana wszystkich lub dużej grupie pracowników i niepowiązana z indywidualnymi wynikami pracowników. 43
2 sprzedawców wyróżnia się spośród 10. Jak nie będą zarabiać więcej, odejdą. nie są lepsi? tak niech odejdą nie ich sposób da się powielić? tak zatrudnij więcej sprzedawców i dobre szkolenia dla wszystkich praca więcej pracy czy wiedza? wiedza z najlepszych utwórz instruktorów i szkolenia 44
Zarządzanie bez budżetu 45
Ford Motor Co. wydawał rocznie na tworzenie budżetu 1,2 mld $ W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18 miesięcy. Przyszłość była przewidywalna, a wynagrodzenia menadżerów zależały więc od realizacji budżetu. Później przyszedł kryzys energetyczny a następnie pojawił się na rynku PC. Zakończyła się era przewidywalnych zachowań rynku. Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań i zarządzania finansami Misja Strategia Budżet centralny Budżety lokalne Analiza i kontrola tylko na etapie planu Rynek 46
W roku 1997 powstaje międzynarodowe konsorcjum badawcze Beyond Budgeting Round Table W roku 2003 obejmowało ponad 60 firm z całego świata, a wśród nich m.in. : AC Nielsen Barclays Bank British Telecom Deutsche Bank DHL Ernst&Young Europejski Bank Rozwoju KPMG Consulting PricewaterhouseCoo pers Siemens Texas Instruments UBS Valmet Corporation ŹRÓDŁO Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond budgeting How Managers Cen Break Free from the Annual Performance Trap Harvard Business School Press, Boston 2003 47
Trzy wypowiedzi Budżet to narzędzie represji a nie innowacji. Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć. Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki. Jack Welch, były prezes General Electric Bez budżetu bez zarządzania finansami 48
Dwa paradygmaty zarządzania finansami zaufanie nawigacja Prognozujemy wpływy i wydatki by mieć punkty odniesienie do podejmowania decyzji kontrakt Decyzje podejmowane lokalnie w zależności od stanu otoczenia biznesowego. Prognoza służy do nawigacji. Decyzje menadżerskie podejmowane w odniesieniu do budżetu Stan końcowy niezgodny z prognozą, ale optymalny. Stan końcowy zgodny z budżetem, ale nieoptymalny. brak zaufania Wynagrodzenia uzależnione od wykonania budżetu. Prognoza służy do rozliczania. Na ścianie w stołówce: Najważniejszym kapitałem naszej firmy są ludzie! Zarząd 49
Żeglarska alegoria meta (dzień 3) kamień milowy (dzień 2) (tu mnie sprawdzą) start (dzień 1) 50
Typowe zasady negocjowania swojego budżetu kontraktowego Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe premie Zawsze żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz; wiesz, że ci obetną plan. Nie udostępniaj przełożonym swoich przewidywań. Nigdy nie decyduj się na ryzyko. Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby. Jack Welch 51
Typowe nieetyczne zachowania wymuszane przez budżet kontraktowy Możliwe przekroczenie kosztów kupujemy tańsze, ale gorsze obniżamy stany magazynów poniżej normy nie płacimy żadnych faktur (znam taki przypadek) Zanosi się na oszczędności wydać wszystko: oszczędności i tak nam przepadną jak nie wydamy, w przyszłym roku dadzą nam mniej Realizacja celów sprzedażowych nie wychylać się: zagrożenie niewykonaniem planu stosujemy dopych zagrożenie przekroczeniem planu hamujemy i trzymamy nagrzanego klienta Zwrot z aktywów ROE i zwrot z inwestycji ROI pamiętajmy o mianowniku 52
Zasady nawigacyjnego zarządzania finansami w firmie Rhodia Zdaniem menadżerów wszystkich Przed wprowadzeniem w Rhodia w 1999 roku zarządzania szczebli, nawigacja nawigacyjnego daje im lepszą przygotowywanie budżetu zajmowało 6 miesięcy podstawę i spowalniało do podejmowania reakcję na oczekiwania rynku. decyzji niż raportowanie i oszczędza 95% czasu poświęconego na Zasady obowiązujące od 1999 roku: planowanie I. Nawigacja długookresowa: co roku na podstawie stanu aktualnego i prognoz ustalamy plany działania na 2 do 5 lat do przodu. II. Nawigacja krótkookresowa: podobnie, ale raz na kwartał z horyzontem 5 do 8 kwartałów do przodu. III. Wynagrodzenia nie zależą od zgodności realizacji z prognozą ale od zewnętrznych i wewnętrznych benchmarków. IV. Firma jest federacją małych samodzielnych zespołów mających dostęp do pełnej i jednorodnej dla całej firmy informacji finansowej. Menadżerowie koncentrują się na celach średnio-terminowych (a nie krótkoterminowych) i nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Im niższy poziom zarządzania, tym cele są mniej finansowe, a bardziej operacyjne. Planowanie działań (a nie wyników) jest delegowane do jednostek biznesowych i zespołów i ma charakter kroczący. 53
Podsumowanie różnic PRZEMOC szybki efekt przy jed. działaniach powtarzanie osłabia efekt gra trudna do wygrania przeciwnicy, dyscyplina walka, mechanizmy obronne wyścig szczurów, wypalenie dysonans godnościowy anomia pracownicza kosztowne ŁATWE PARTNERSTWO powolny trwały efekt, powtarzanie umacnia efekt wspólne budowanie etosu partnerzy, odpowiedzialność współpraca, wzajemne wsparcie zespół, poczucie więzi konsonans godnościowy obustronne zaufanie ekonomiczne TRUDNE 54
Firma bez menedżerów 55 55
Firma bez menadżerów Harvard Business Review, December 2011 Ponad 25% pomidorów przetwarzanych w USA. 400 stałych pracowników + 700 sezonowych 23 oddziały, 700 mln USD rocznego zysku przez ostanie 20 lat dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście branży na poziomie 1%, nienotowana na giełdzie, rozwój finansuje głównie ze środków własnych. www.morningstarco.com Jesteśmy zespołem samozarządzających się profesjonalistów podejmujących komunikację i negocjujących koordynację własnych działań pomiędzy sobą. Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. przykład zarządzania procesowego Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami. 56 56
Planowanie i koordynacja działań Colleague Letter of Understanding (CLOU) roczny plan działania pojedynczego pracownika. 1. Nikt nie ma szefa. Twoim szefem jest twoja misja (CLOU). Mało kto podejmuje samodzielne decyzje, ale też nikt nie ma dość siły, aby samodzielnie zabić jakiś pomysł. 2. Każdy negocjuje swoje obowiązki i zasady współpracy (CLOU) ze swoimi dostawcami i odbiorcami, których liczba wynosi zwykle około dziesięciu. Każda negocjacja trwa od 20 do 60 minut. 3. Każdy z 23 oddziałów firmy negocjuje swój kontrakt typu dostawca-odbiorca z innymi oddziałami i z firmami zewnętrznymi. 57
Podejmowanie decyzji i samokontrola 1. Pełna i aktualna informacja o stanie i działaniach firmy dostępna dla wszystkich pracowników. 2. Konsultuj swoje decyzje, ale ostateczna odpowiedzialność jest twoja. 3. Każdy może zgłosić dowolną innowację lub ulepszenie. 4. Starsi pracownicy mentorami dla młodszych. 5. Pracownicy mogą zgłaszać zastrzeżenia co do wywiązywanie się innych z CLOU. Szkolenia w zakresie prowadzenia takich rozmów. Mediatorzy wewnętrzni. 58
Bieżące zarządzanie finansami 1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za (i upoważniony do) pozyskiwania surowców, narzędzi, współpracowników i kontrahentów zewnętrznych. 2. Każdy większy zakup musi być uzasadniony zwrotem z inwestycji. 3. Koordynacja większych zakupów dla wykorzystania siły negocjacyjnej. 4. Gdy zakup jest konieczny, dokłada się starań, aby był zrealizowany. 5. Każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału. 6. Dwa (!) razy w miesiącu informacja o stanie finansowym jednostki. Szkolenia w umiejętności ich czytania. 59
Ocena i sprawozdawczość 1. Na koniec roku sprawozdanie z każdego CLOU oceniane przez wszystkich dostawców i odbiorców. 2. To samo dotyczy oddziałów. Otwarta dyskusja na forum firmy. 3. W lutym każdy oddział przedstawia swój program działania. Dyskusja i wirtualny rynek projektów. 60
Polityka kadrowa 1. Nie ma centralnie określonych stanowisk, a więc nie ma też awansów. Każdy pracownik ma szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. 2. Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników 3. Przyjęcie nowego pracownika jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po których następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi kolegami. 4. Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji CLOU przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń. 61
Egon Zehnder International Pozyskiwanie menadżerów najwyższego szczebla W 2010 druga w branży 650 mln $ rocznego zysku 13% rocznego wzrostu 380 konsultantów (pracowników merytorycznych) 63 oddziały w 37 krajach Klienci: małe i duże firmy, organizacje publiczne, rządy 62
Styl pracy: współpraca Honorarium klienta jest ustalane kwotowo przed rozpoczęciem realizacji kontraktu i nie zależy od wynagrodzenia zatrudnionego menadżera. Honorarium to jest zwykle wyższe niż u konkurencji 2/3 zleceń pochodzi od stałych klientów Ocena kandydata do pracy: kompetencje + gotowość zaakceptowania kultury korporacyjnej pracodawcy Każdy konsultant obsługuje średnio 12 zleceń rocznie Wskaźnik płynności kadr 2% przy średniej w branży 30%. Kultura korporacyjna jest oparta przede wszystkim na współpracy pomiędzy pracownikami. 63
Konsultanci Wysokie kwalifikacje: 2 fakultety bądź jeden i MBA bądź doktorat Skromność, wiarygodność i gotowość do dożywotniej pracy w firmie Każdy kandydat na konsultanta spotyka się z 20-30 konsultantami, aby zostać zaakceptowany. Wszyscy muszą go zaakceptować. Po 5 latach pracy konsultant może ubiegać się o statut partnera. O uzyskaniu statusu partnera decyduje Zgromadzenie Partnerów biorąc pod uwagę zaangażowanie, umiejętność współpracy i przedsiębiorczość. Nie bierze się pod uwagę wyników finansowych kandydata. Po uzyskaniu statusu partnera, konsultant kupuje wirtualne udziały firmy, których wartość będzie rosła. Po odejściu konsultanta z pracy firma odkupuje jego udziały po aktualnej cenie. 64
Wynagrodzenie konsultantów nie będących partnerami Konsultanci nie będący partnerami mają stałe wynagrodzenie plus roczny bonus zależny od tego jak skutecznie wspierali swoich kolegów w ich pracy oraz na ile przyczynili się do podniesienia reputacji firmy, np. przez opublikowanie artykułu w prestiżowym wydawnictwie. Bonus w żaden sposób nie zależy od indywidualnych finansowych wyników ich działalności. 65
Wynagrodzenie partnerów 1. Wynagrodzenie podstawowe, zależnie (nieznacznie) od kraju. 2. Wzrost wartości udziałów o 10% rocznego zysku podzielonego przez liczbę udziałów. 3. Jednakowy dla wszystkich udział w zyskach: 54% zysku / liczba partnerów 4. Premia za starszeństwo: 36% zysku / liczba lat starszeństwa. ZALETY TEGO SYSTEMU WYNAGRODZEŃ 1. Oddziały i konsultanci nie współzawodniczą ze sobą w pozyskiwaniu klienta. 2. Konsultanci nie są stają wobec konfliktu interesu własnego i interesu klienta oraz firmy. 3. Bardzo prosty sposób wyliczania wynagrodzeń. U konkurencji liczy się udział każdego z grupy konsultantów obsługujących tego samego klienta w pozyskaniu honorarium od klienta. 66
Zapraszam na konwersatoria wstęp wolny, informacja na www.moznainaczej.com.pl lub napisz do: andrzej.blikle@blikle.pl 67