Paulina Rewers 1, Przemysław Chabowski 2 Politechnika Poznańska Doskonalenie procesu wytwarzania stołów roboczych z zastosowaniem koncepcji Lean Manufacturing Wprowadzenie Kondycja przedsiębiorstwa uzależniona jest w dużej mierze od szybkiego reagowania na stale zmieniające się wymagania klienta. Powoli standardem staje się dostarczanie wyrobów o wymaganej jakości, w podanym terminie i o odpowiedniej, akceptowalnej cenie. Jednak wszystkie działania muszą zapewniać przedsiębiorstwu określony zysk. Przedsiębiorstwo aby stać się konkurencyjnym na rynku musi zwrócić szczególną uwagę na obniżanie kosztów produkcji, które są związanie szczególnie z procesami realizowanymi wewnątrz organizacji. Podczas wykonywania kolejnych operacji powstaje wartość produkowanych wyrobów tworząc tym samym strumień wartości. Ważne jest przede wszystkim to czy lub jaka wartość składająca się na cenę wyrobów jest akceptowalna przez klientów. W związku z tym coraz większego znaczenia nabiera proces doskonalenia produkcji. Doskonalenie polega na identyfikacji i eliminacji strat występujących na produkcji jako całości a nie na pojedynczym stanowisku. Tylko takie podejście gwarantuje osiągnięcie pozytywnego efektu związanego z wyszczupleniem strumienia wartości. Koncepcją, która pozwala w doskonalenie procesów wytwórczych jest Lean Manufacturing (LM). LM zakłada eliminację marnotrawstwa (jap. Muda) w celu skrócenia czasu przejścia materiału w systemie produkcyjnym. Koncepcja ta wywodzi się z systemu produkcyjnego TPS ( Toyota Production System), której twórcami są japońscy inżynierowie: Sakichi Toyoda, Ki'ichirō Toyoda i Taiichi Ohno. To oni na początku XX wieku zrewolucjonizowali zakłady produkcyjne Toyota Group [2]. Aby osiągnąć zamierzony cel wykorzystuje się różne metody związanie z doskonaleniem sterowania produkcją (np. przepływ ciągły), organizacją przezbrojeń (SMED ang. Single Minute Exchange of Die), systemu utrzymania ruchu (TPM ang. Total Productine Maintenence) czy organizacji stanowisko pracy (5S) [3]. W artykule przedstawiono doskonalenie procesu produkcyjnego szafek roboczych, przy wykorzystaniu metody koncepcji Lean Manufacturing. Usprawnień dokonano w przedsiębiorstwie zajmującym się produkcją wyposażenia produkcyjnego: metalowych mebli warsztatowych, szaf ubraniowych, szaf personalnych i biurowych, sprzętu transportowego. Przyczyną zainicjowania przedsięwzięcia były powstałe problemy, których przyczyną był zwiększający się asortyment produkcji. Charakrerystyka koncepcji Lean Manufacturing Istotą koncepcji Lean Manufacturing jest eliminacja wszelkiego marnotrawstwa. Pozwala to na skrócenie czasu pomiędzy złożeniem zamówienia przez klienta a wysłaniem wyrobu gotowego. Tym samym uzyskuje się zwiększenie produktywności i obniżenie kosztów wytwarzania. Wyróżnia się następujące rodzaje marnotrawstwa [5]: nadprodukcja wytwarzanie wyrobów zbyt dużo i za szybko, 1 Paulina Rewers, Politechnika Poznańska, Wydział Budowy Maszyn i Zarządzania, Polska, paulina.h.rewers@doctorate.put.poznan.pl 2 Przemysław Chabowski, Politechnika Poznańska, Wydział Budowy Maszyn i Zarządzania, Polska, przemyslaw.chabowski@doctorate.put.poznan.pl 9667
braki wytwarzanie wyrobów wadliwych, zapasy magazynowanie dużych ilości materiałów do produkcji, niewłaściwe metody wytwarzania zastosowanie nieodpowiednich technologii, narzędzi, wyposażenia w sytuacji gdy występują możliwości o niższych kosztach oraz bardziej efektywne, nadmierny transport niepotrzebne przemieszczanie materiałów i produkcji w toku, oczekiwanie długie okresy bezczynności operatorów spowodowane brakiem materiałów, informacji, zbędny ruch nadmierny ruch operatorów, spowodowany niewłaściwą organizacją miejsca pracy. niewykorzystanie potencjału ludzkiego niwelowanie kreatywności i pomysłowości pracowników. Jednym z podstawowych narzędzi LM jest mapowanie strumienia wartości. Mapowanie pozwala w graficzny sposób zobrazować przepływy materiałów i informacji w systemie produkcyjnym. Na mapie przedstawia się strumień wartości, a więc wszystkie zadania podejmowane w procesie, począwszy od zakupu surowców a skończywszy na dostarczeniu wyrobów gotowych klientowi. Taka analiza pozwala na identyfikację wszelkiego rodzaju marnotrawstwa oraz na ukierunkowanie dalszych działań mające na celu ich eliminację. Główne etapy mapowania to [1]: sporządzenie mapy stanu obecnego analizowanego systemu wytwórczego projektowanie zmian i sporządzenie mapy stanu przyszłego będącej podstawą opracowania planu wdrożenia. Informacje potrzebne do wykonania mapy powinny być zbierane bezpośrednio w warunkach produkcyjnym. Dane, które należy zidentyfikować a następnie umieścić na mapie dotyczą: wymagań i charakterystyk zamówień klientów, charakterystyk dostaw materiałów do produkcji, procesu wytwórczego: kolejnych etapów procesu technologicznego oraz transportu między stanowiskowego, zapasów: surowców, produkcji w toku, wyrobów gotowych, przekazywania informacji: do poszczególnych etapów produkcji, z klientem i dostawcą. Zebrane dane pozwalają na sporządzenie linii czasu. Linia ta zawiera takie parametry jak: czas przejścia czas potrzebny na przetworzenie materiału w wyrób gotowy w procesie wytwórczym; czas przetwarzania czas przeznaczony na wykonanie wyrobu; czas podczas, którego następuje fizyczne kształtowanie wyrobu. Celem, do którego należy dążyć wprowadzając zmiany w systemie wytwórczym to przede wszystkim skrócenie czasu przejścia. Jest to możliwe poprzez eliminację zadań i czynności nie dodających wartości w strumieniu wartości. Mapowanie stanu przyszłego polega na zaprojektowaniu zmian i wypracowaniu planu wdrożeń. Zasadniczym celem jest dostosowanie tempa produkcji do tempa składanych zamówień klientów oraz redukcja zapasów. Proces projektowania ma charakter usystematyzowany i przebiega w kilku etapach [4, 5]: Etap 1. Obliczanie czasu taktu. Czas taktu to średni czas, co jaki klient zamawia jedna sztukę wyrobu. Etap 2. Ustalenie czy produkcja będzie realizowana do supermarketu czy na wysyłkę. Etap 3. Wprowadzenie przepływu ciągłego. Wskazanie operacji technologicznych, które mogą być połączone w gniazdo pracujące w formie przepływu ciągłego (przepływ jednej sztuki). Etap 5. Wybór stymulatora procesu. Wskazanie operacji, która jako jedyna będzie otrzymywała harmonogram produkcji i będzie wyznaczała tempo produkcji dla pozostałych operacji. Etap 6. Poziomowanie produkcji. Tworzenie harmonogramu produkcyjnego opierającego się na zasadzie produkcji małych jednorodnych partii produkcyjnych zróżnicowanych asortymentowo. Przeprowadzenie procesu projektowania stanu przyszłego ma odzwierciedlenie na mapie zawierającej wszystkie przedstawione powyżej elementy w postaci charakterystycznych form graficznych. 9668
Charakterystyka obszaru doskonalenia i problemów w nim występujących W ofercie analizowanego przedsiębiorstwa znajdują się stoły warsztatowe w kilkudziesięciu odmianach i konfiguracjach. Modułowość produktu (rysunek 1) umożliwia klientowi uzyskanie odpowiedniego wyrobu odpowiadającego jego potrzebom. Budowa stołu warsztatowego składa się ze standardowych i zamiennych podzespołów podzielonych na dwie grupy. Grupę pierwszą stanowią: konstrukcja stołu obejmująca dwie szerokości 1500 mm i 2100 mm, w tym: rama górna 1500 mm (symbol 203x1), łącznik dolny 1500 mm (symbol 203x2), rama górna 2100 mm (symbol 203x4), łącznik dolny 2100 mm (symbol 203x5), zespół nóg (symbol 203x3), wyposażenie szafka i cztery typy wielkości szuflad. Rys. 1. Elementy składowe stołu warsztatowego Drugą grupę podzespołów stanowią elementy zabudowy, w skład których wchodzą: konstrukcja szafki (symbol 20320), szuflada 60 (symbol 20322), szuflada 120 (symbol 20323), szuflada 180 (symbol 20324), szuflada 240 (symbol 20325). W zależności od wymagań klienta następuje montaż wyrobu, w skład którego wchodzi rama górna i łącznik dolny oraz dwa zespoły nóg. W produkcji stołu warsztatowego wykorzystywanych jest wiele technologii, wśród nich: cięcie (nożyce gilotynowe, wycinarka laserowa), wykrawanie, tłoczenie, gięcie, zgrzewanie, spawanie, czyszczenie strumieniowe (śrutowanie), malowanie oraz montaż. Produkcja wszystkich elementów składowych wyrobu wykorzystuje niemal wszystkie wdrożone technologie obróbki stali. Elementem dodatkowym stołu jest blat wykonywany ze sklejki. Obróbka drewna nie jest jednak podstawową działalnością przedsiębiorstwa, w związku z tym ten proces nie będzie brany pod uwagę przy dalszej analizie. Wyrób finalny przed wysyłką montowany jest na stanowiskach montażowych z półwyrobów pobieranych z magazynu, następnie odpowiednio pakowany i transportowany na magazyn wysyłkowy. 9669
Głównym problemem przedsiębiorstwa były zwiększające się serie produkcyjne spowodowane z narastającymi zamówieniami klientów. Zwiększanie serii miało na celu utworzenie większych zapasów magazynowych, ograniczenie czasów przezbrojeń oraz wzrost wykorzystania dostępnego funduszu czasu pracy maszyn. W efekcie wprowadzonych w przedsiębiorstwie zmian większe serie wydłużały jeszcze bardziej czas realizacji zamówień. Często nawet większe stany magazynowe nie wystarczały w przypadku pojawienia się większych ilości zamówień klientów, a szybkie uzupełnianie magazynu nie było możliwe ze względu na brak dostępności maszyn. Wynikiem tego było rosnące niezadowolenie odbiorców jak i pracowników przedsiębiorstwa, a zwiększające się zapasy międzyoperacyjne powodowały duże zaangażowanie kapitału i podwyższanie kosztów produkcji. Analiza stanu obecnego Analizę stanu obecnego rozpoczęto od określenia wielkości zapotrzebowania klientów na szafki robocze. Analizę przeprowadzono na podstawie danych historycznych za okres 12 miesięcy. Wyniki zawierające miesięczną i roczną sprzedaż wyrobów oraz średnią wielkość w ujęciu tygodniowym i dziennym, z podziałem na dwie kategorie stołów przedstawiono w tabeli 1. Wyrób Stół warsztatowy 1500 mm Tabela 1. Wielkość sprzedaży stołów warsztatowych Miesiące w roku 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Suma [szt] Szt/ tydz. 63 47 61 38 61 57 34 29 73 52 79 101 695 13 2,8 Stół warsztatowy 2100 mm 64 33 59 55 49 36 28 28 50 39 61 79 581 11 2,3 Szt./ dzień Na podstawie powyższej tabeli obliczone zostało zapotrzebowanie na wszystkie elementy składowe szafki roboczej (tabela 2). Nr kat Tabela 2. Zapotrzebowanie na półwyroby do montażu Miesiące w roku 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Suma [szt] Szt/ tydz. 203X1 116 106 88 78 36 116 64 89 78 78 122 135 1160 21 4,5 203X2 506 315 342 456 146 430 102 234 178 296 370 536 3911 75 15,8 203X3 80 51 104 97 43 72 25 28 78 61 99 136 874 17 3,5 203X4 159 127 166 146 115 146 81 114 127 163 166 282 1792 34 7,2 20322 333 286 401 437 202 366 287 255 262 320 408 742 4299 83 17,3 20323 209 117 179 202 139 184 181 72 177 193 307 386 2346 45 9,5 20324 220 159 223 207 120 351 72 75 170 194 254 499 2544 49 10,3 20325 89 67 157 74 52 80 25 70 57 86 66 84 907 17 3,7 Szt./ dzień Kolejnym etapem analizy było sporządzenie map strumienia wartości dla półwyrobów wchodzących w skład analizowanych wyrobów gotowych oraz montażu końcowego. Realizacja zamówień klientów przebiega w następujący sposób. Zamówienia klientów trafiają do działu handlowego, gdzie na ich podstawie wystawiane są, w wewnętrznym systemie zarządzania, zlecenia montażowe na wyroby gotowe. Na tej podstawie wykonuje się kolejne etapy procedury przygotowującej realizację zamówienia: w dziale wdrożeniowym DWD3: wystawienie zapotrzebowania materiałowego na półwyroby i materiały montażowe do realizacji produkcji, stworzenie procesu technologicznego (na podstawie wzorca 9670
lub nowo tworzonego) będącego również ewidencją realizacji poszczególnych operacji przez pracowników na wydziałach produkcyjnych, w dziale gospodarki materiałowej DGM: przygotowanie dokumentów rozchodowych, sprawdzenie stanów magazynowych, wystawienie zleceń na produkcję półwyrobów, wysłanie zamówień zakupu materiałów do dostawców. Po przygotowaniu wszystkich dokumentów oraz sprawdzeniu niezbędnych środków następuje rozpoczęcie produkcji. Produkcja składa się z obróbki elementów szafki roboczej, montażu i kontroli końcowej, po której pozytywnym wyniku wyroby przekazywane są do magazynu (rysunek 2). Analiza procesów wytwarzania półwyrobów została dokonana na podstawie rzeczywistych obserwacji oraz zebranych informacji zawartych w systemie planowania i rozliczania produkcji. Analizie poddane zostały między innymi parametry ilościowe dotyczące: ilości i wielkości zleceń produkcyjnych, czasu realizacji, czasów przygotowawczo zakończeniowych (Tpz) i jednostkowych poszczególnych operacji technologicznych (tj). Poza parametrami ilościowymi analizowano również informacje opisowe zawarte w zleceniach i spostrzeżenia zaobserwowane bezpośrednio podczas produkcji. Przykład mapy stanu obecnego konstrukcji szafki przedstawiono na rysunku 3. Rys. 2. Mapa stanu obecnego końcowych etapów procesu wytwarzania Propozycje działań doskonalących Po analizie obecnego stanu produkcji można sformułować następujące wnioski: maksymalne wykorzystanie materiału skutkuje brakiem dopasowania ilości elementów na jeden komplet gotowego półwyrobu, przez co konieczne jest przechowywanie pozostałych sztuk na magazynie, 9671
duży wybór kolorystyczny wyrobów sprawia, że w magazynie często występują półwyroby w innych kolorach niż potrzebuje klient, przez co wystawiane były zlecenia na przemalowanie podzespołów zwiększając przy tym koszty wytworzenia i pogarszając jakość wyrobu, konieczność uruchomienia produkcji brakujących podzespołów określa pracownik DMG. Ilość elementów na zleceniu określana jest intuicyjnie, na podstawie doświadczenia i ewentualnych uwarunkowań technologicznych (minimalna ilość, wielokrotność itp.). Rys. 3. Mapa stanu obecnego konstrukcji szafki Biorąc pod uwagę wnioski płynące z analizy stanu obecnego oraz wymagania klientów, postanowiono przyjąć następujące cele do osiągnięcia: skrócenie czasu LT (czas przebywania materiału od momentu uruchomienia produkcji do momentu wysyłki wyrobów gotowych), uzyskanie maksymalnie 5 dniowego czasu uzupełnienia stanów magazynu półwyrobów, ograniczenie powierzchni magazynowej zajmowanej przez półwyroby do montażu, wprowadzenie standaryzacji procesu wytwarzania, ograniczenie ilości zleceń produkcyjnych na jeden półwyrób do montażu. Aby osiągnąć zamierzone cele, na podstawie dostępnych informacji i obliczeń, postanowiono wdrożyć następujące rozwiązania: zapas półwyrobów będzie usytuowany bezpośrednio przed operacją montażu gotowych wyrobów, wielkość zapasu ograniczono do maksymalnie pięciodniowego zapotrzebowania klienta określonego na podstawie zapotrzebowania tygodniowego, zapas przechowywany będzie w magazynie typu supermarket, odnowienie zapasu w magazynie sterowane poprzez karty kanban. 9672
Na podstawie wyżej przedstawionego sposobu uzupełniania zapasu wyrobów gotowych na magazynie, konieczne było dopasowanie wielkości partii produkcyjnych do możliwości magazynowania supermarkecie i uzyskania maksymalnie pięciodniowego czasu przejścia LT. Analizując odpowiednie informacje produkcyjne, jako punkt wyjściowy postanowiono przyjąć tygodniowe zapotrzebowanie na półwyroby. Określając poszczególne procesy technologiczne opracowano najbardziej korzystne z punktu widzenia wykorzystania materiałów i wielkości zapotrzebowania rozkroje materiałowe oraz określono standardowe partie produkcyjne półwyrobów. Na tej podstawie przyjęto wartość DOH (ang. days on hand) czyli na ile dni średniego zapotrzebowania klienta wystarczy nam zapas zgromadzony w supermarkecie (rysunek 4). Rys. 4. Mapa stanu przyszłego montażu stołów roboczych Dla poszczególnych elementów wchodzących w skład wyrobu gotowego zaproponowano zmiany w ich konstrukcji w celu ujednolicenia wykorzystywanego materiału. konstrukcja szafki Dzięki wprowadzeniu zmian w konstrukcji materiału wejściowego możliwe było ustalenie minimalnej wielkości partii produkcyjnej na 2 sztuki. Postanowiono również utworzyć gniazdo produkcyjne złożone z prasy rewolwerowej CNC i stanowiska ślusarskiego obsługiwanego przez jedną osobę. Cykl pracy prasy CNC pozwala operatorowi na wykonanie operacji ślusarskich (gratowania ostrych krawędzi) w czasie C/Tm (czas cyklu maszyny) tej prasy. Założono, że sygnałem do rozpoczęcia produkcji tego półwyrobu będzie kanban produkcyjny, który ma sygnalizować zmniejszenie się zapasu na magazynie półwyrobów. Określenie maksymalnej wielkości zapasu pozwoliło na przygotowanie stałego miejsca na regale magazynowym, które jest właściwie oznakowane, co pozwala w łatwy i szybki sposób określić aktualny stanu zapasu. Mniejsza liczba wytwarzanych półwyrobów pozwoliła na usytuowanie tego magazynu w bliskiej odległości od stanowisk montażowych. Rysunek 5 przedstawia mapę stanu przyszłego konstrukcji szafki. 9673
Rys. 5. Mapa stanu przyszłego konstrukcji szafki czoło szuflad Na podstawie rozpisanych powyżej rozwiązań dla konstrukcji szafki zaproponowano takie samo sygnalizowanie potrzeby uzupełnienia stanów magazynowych (kanban produkcyjny) i utworzono stały kanban materiałowy przekazywany z gniazda produkcyjnego. Postanowiono również wstępnie sprawdzić możliwość użycia formatów standardowych, tak aby wykorzystać do tej pory nieużywanej prasy CNC. Punktem wyjściowym do określenia stałego zapotrzebowania materiałowego jest określenie stałej partii produkcyjnej tego półwyrobu. Na podstawie przeprowadzonych obliczeń i symulacji utworzono wzorcowe rozkroje, z których wynikają następujące wielkości partii produkcyjnych czół szuflad: a) 20322.0201 84 szt. b) 20323.0201 30 szt. c) 20324.0201 24 szt. d) 20325.0201 16 szt. dno szuflad W tym przypadku także postanowiono zrezygnować z wykorzystywania odpadów do produkcji dna szuflady standaryzując format materiałów wejściowych. Dokonując obliczeń i przeprowadzając symulacje rozkroi materiałowych uzyskano następujące wielkości partii produkcyjnych: a) 20322.0202 84 szt. b) 20323.0202 40 szt. c) 20324.0202 32 szt. rama górna stołów Konstrukcja występuje w dwóch wariantach wymiarowych, a decyduje o tym rama górna z łącznikiem dolnym. W związku z powyższym zauważono iż rama górna powinna być produkowana razem z łącznikiem dolnym. Przyglądając się konstrukcji półwyrobu zauważono, że części wytwarzane były z dwóch grubości materiał, co powodowało trudności z dopasowaniem wielkości serii produkcyjnych elementów składowych, 9674
koniecznością magazynowania większej ilości materiału. W związku z tym postanowiono przekonstruować wyrób tak aby możliwe było wytwarzanie z jednego gatunku materiału. Pozwoliło to na takie opracowanie rozkroi materiałowych i programów na prasy CNC gdzie wielokrotność partii produkcyjnej wynosił odpowiednio 10 i 16 kompletów. zespół nóg konstrukcji stołów Na jedną konstrukcję stołu przypadają dwa zespoły nóg. Planując produkcję postanowiono dążyć do umożliwienia takiej wielkości produkcji aby pokryć zapotrzebowanie wynikające z ilości ram. Poza stanowiskiem pras CNC w procesie wykorzystywano dodatkowo stanowisko cięcia laserowego. Jest to konieczne ze względu na skomplikowany kształt wszystkich elementów. Maksymalne wykorzystanie arkusza blachy umożliwiło produkcję elementów na 10 zespołów nóg, a komputerowa symulacja cięcia pozwoliła na oszacowanie czasu C/Tm równego 27 minut. Na stanowisku spawalniczym również dokonano analizy przebiegu procesu montażu elementów w przyrządzie. Jej rezultatem jest propozycja niewielkiej zmiany w konstrukcji przyrządu spawalniczego umożliwiająca połączenie operacji spawania w jedną. Również w tym przypadku postanowiono stworzyć gniazdo, które składać się będzie ze stanowiska spawalniczego i stanowiska ślusarskiego. Podsumowanie Koncepcja stałego, systematycznie powtarzalnego procesu wytwarzania minimalnych partii produkcyjnych pozwoliła spojrzeć na proces wytwórczy jako na powiązany ze sobą zbiór operacji technologicznych. Analizując zapotrzebowanie na wyroby oraz technologię ich wykonania można było opracować skuteczny schemat poziomowania produkcji. Do procesu wdrażania zaproponowanych zmian zaproszono operatorów jak i kierownictwo. Dzięki temu już w trakcie wdrażania pracownicy sami wykonywali wiele usprawnień, które w znaczący sposób przyczyniły się do dalszego doskonalenia procesu. Usprawnienia dotyczyły ograniczenia czasów przezbrojeń dzięki zastosowaniu odpowiednich narzędzi na obrabiarkach CNC, projektu pojemników do transportu wyrobów oraz opracowania skrzynki kanban. Dzięki zastosowaniu pojemników transportowych zaproponowanych przez pracowników zmniejszono ilość uszkodzeń wyrobów powstających w trakcie przechowywania i transportu, a także ułatwiono kontrolę liczby wyrobów, ponieważ pojemnik jest w stanie pomieścić tyle wyrobów, ile wynosi partia produkcyjna. Zaprojektowana skrzynka kanban pozwala na szybkie orientowanie się ile i jakie zlecenia są w toku produkcji oraz kiedy można oczekiwać dostawy. W wyniku wdrożenia zakładanych udoskonaleń nastąpiło zmniejszenie powierzchni magazynowej, która wykorzystywana jest na składowanie półwyrobów czekających na montaż. Obecnie powierzchnia ta wynosi 18,24 m 2 w stosunku do 36,96 m 2 jakie miało miejsce, czyli wystąpił spadek o blisko 50%. Dzięki zastosowaniu koncepcji wytwarzania wyrobów w minimalnych partiach produkcyjnych zmniejszyło się ryzyko powstawania strat w wyniku popełnienia błędu wykonawczego. Niezgodności wyrobów dużo łatwiej jest naprawić przy małej liczbie elementów niezgodnych, a w razie konieczności złomowania możliwe jest szybkie uruchomienie nowej produkcji. Utworzenie gniazd produkcyjnych pozwala na redukcję czasu poszczególnych operacji, a także zwiększa świadomość operatora o konieczności zachowania najwyższej jakości, ponieważ w następnym kroku będzie musiał naprawić ewentualny powstały błąd. Stabilizacja i systematyczność w produkcji pozwoliła na zmniejszenie średniego tygodniowego zapotrzebowania na poszczególne półwyroby. Pozwoliło to na znaczne zmniejszenie stanów magazynowych, a w konsekwencji na obniżenie kosztów. Podstawowy cel przeprowadzonych działań doskonalących, czyli zmniejszenie czasu realizacji zamówienia klientów został osiągnięty, co potwierdza tabela 3. Ze względu na różne terminy zamówień żądanych przez klienta opracowano podział na trzy zakresy czasowe: standardowy narzucany przez przedsiębiorstwo, krótszy i dłuższy niż standardowy opracowywany na życzenie klienta. 9675
Pierwsze trzy okresy przedstawione w poniższej tabeli pokazują terminy przed wdrożonymi udoskonaleniami. Od czwartego okresu następuje znaczne skracanie czasu realizacji zamówień, co osiągnięto dzięki odchudzeniu procesu przepływu materiałów, czy standaryzacją. Średni czas realizacji w dniach od złożenia zamówienia Tabela 3. Czas realizacji zamówień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Wszystkie pozycje zamówień 19,5 20,4 20,2 14,4 10,9 8,5 9,8 9,7 10,2 11,4 11,4 10,4 Termin standard, 13-15 dni 18,9 18,0 16,2 14,3 11,0 8,9 8,2 8,2 9,7 10,5 12,9 10,7 Termin < 13 dni 7,3 7,8 11,5 5,3 6,3 4,4 3,8 5,1 5,4 5,1 5,2 4,7 Termin > 15 dni 29,4 29,3 26,2 20,0 14,5 14,2 17,5 17,4 17,9 21,3 17,1 15,1 Uzyskanie powyższych wyników nie było łatwe. Napotkano znaczny opór ze strony operatorów poszczególnych stanowisk, wynikający w dużej mierze z obawy przed utratą pracy i pozycji w przedsiębiorstwie. Dlatego zdecydowano się na częste spotkania i szkolenia dla pracowników mające na celu podniesienie świadomości i kwalifikacji. Streszczenie W artykule przedstawiono podstawowe zagadnienia związane z koncepcją lean manufacturing oraz jej praktyczne zastosowanie na przykładzie procesu wytwarzania szafek roboczych. Przedstawiono obszar objęty działaniami doskonalącymi, który następnie został poddany analizie będącej podstawą opracowania mapy stanu obecnego. Na tej podstawie opracowano propozycję zmian doskonalących i ich wdrożenie. Przedstawiono uzyskane wyniki po wdrożeniu zmian oraz wnioski płynące z zastosowania koncepcji lean manufacturing. Słowa kluczowe: doskonalenie produkcji, lean manufacturing IMPROVEMENT OF MANUFACTURING PROCESSES OF WORKTABLE USING THE CON- CEPT OF LEAN MANUFACTURING Abstract The article presents the basic issues related to the concept of lean manufacturing and its practical application use the example of the manufacturing process of the working cabinets. There is shown the area covered by the improvement activities, which was then analyzed as a basis to develop maps of the status quo. On this basis there have been prepared proposals to the improvement and next steps for their implementation. In papers there are shown possible to obtain results after implementing the changes and lessons learned from the application of lean manufacturing concepts. Keywords: production improvement, lean manufacturing Literatura [1] Czerska J., Doskonalenie strumenia wartości, Centrum Doradztwa i Informacji Define sp. z o. o., Warszawa 2009. [2] Liker J. K., Meier D. P., Droga Toyoty Fieldbook. Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa, 2011. 9676
[3] Ohno T., System Produkcyjny Toyoty. Więcej niż produkcja na dużą skalę, ProdPress.com, Wrocław, 2008. [4] Rother M., Shook J., Lerning to see. Value steam mapping to create value and eliminate muda, Lean Enterprise Institute, Massachusetts 1998. [5] Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Warszawa, Centrum Informacji Menadżera 2001. 9677