ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 66 Nr kol. 1898 Mateusz JUDA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania PORÓWNANIE PRZEBIEGU CYKLU ŻYCIA PROJEKTU W UJĘCIU TRADYCYJNYM, Z CYKLEM ŻYCIA PROJEKTU SCRUMOWEGO Streszczenie. W artykule zaprezentowano porównanie przebiegu cyklu życia projektu w ujęciu tradycyjnym i przebiegiem cyklu życia projektu Scrumowego. W opracowaniu zawarto szczegółowy opis przebiegu poszczególnych faz projektu według standardowych metodyk zestawionych z fazami projektów realizowanych według zasad metodyki Scrum. Artykuł przedstawia specyfikę projektów, do realizacji których powinno wykorzystywać się poszczególne podejścia. COMPARISON OF THE PROJECT LIFE CYCLE IN THE TRADITIONAL SENSE OF THE PROJECT LIFE AND SCRUM LIFE CYCLE Summary. The article presents a comparison of the course of the project life cycle in terms of the traditional and the Scrum course of the project life cycle Scrumowego. The paper contains a detailed description of the various phases of the project according to standard methodologies juxtaposed with the phases of the projects implemented according to the principles of Scrum. The article presents the specifics of projects to be implemented which should use a different approach. 1. Wprowadzenie Zgodnie z definicją, jedną z cech, która charakteryzuje projekt, jest jego wyjątkowość i niepowtarzalność 1. Mimo to proces zarządzania projektem jesteśmy w stanie podzielić na 1 Karbownik A.: Zarządzanie dużym projektem. Przegląd Organizacji, nr 2, 2004, s. 17.
12 M. Juda poszczególne fazy. Z uwagi na niepowtarzalność każdego przedsięwzięcia, a także jego wyjątkowy charakter, działania podejmowane w poszczególnych fazach będą zgodne ze specyfiką danego projektu. W zależności od rodzaju projektu, jego wielkości, ilości zaangażowanych zasobów i czasu trwania, także długość każdego z etapów cyklu życia projektu będzie różna i powinna być adekwatna do parametrów projektu. PMBOK pozycja wydawana przez Project Management Institute definiuje cykl życia projektu jako kolejne etapy łączące początek i koniec przedsięwzięcia 2. Podział projektu na mniejsze części służy usprawnieniu zarządzania całym przedsięwzięciem, a także ułatwieniu procesu kontroli jego przebiegu. Zakończenie danego etapu wiąże się zazwyczaj z wytworzeniem produktu cząstkowego, bądź też innego konkretnego efektu, który transferowany jest do następnej fazy projektu, gdzie natomiast stanowi podstawę do rozpoczęcia dalszych prac. Cykl życia projektu realizowanego przy pomocy metodologii SCRUM znacząco różni się od podejścia tradycyjnego. Tak zwane zwinne zarządzanie projektem wykorzystywane jest głównie w projektach budowy i rozwoju oprogramowania komputerowego i jest, ściśle dopasowane do specyfiki projektów informatycznych. Z uwagi na dużą zmienność wymagań, metodologia SCRUM bazuje na maksymalnie elastycznych działaniach, także w modelu cyklu życia projektu. W porównaniu do modelu tradycyjnego zarządzania projektami, poszczególne fazy cyklu projektu są krótsze i każda z iteracji musi wytworzyć działający fragment produktu końcowego projektu. Poszczególne fazy następują po sobie podczas każdej iteracji, zespół projektowy planuje więc swoją pracę tylko na najbliższy okres czasu. 2. Tradycyjny model cyklu zarządzania projektem. Każdy projekt charakteryzuje się podejmowaniem specyficznych działań w poszczególnych jego etapach. Możemy wyróżnić podstawowy podział projektu na etapy 3 : Ustanowienie projektu, Planowanie (przygotowanie projektu), Realizacja projektu, Zamknięcie projektu. Poszczególne etapy cyklu życia projektu charakteryzują się różnorodnym zapotrzebowaniem na wszystkie rodzaje zasobów. Specyfika projektu kształtuje także zapotrzebowanie 2 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami PMBOK Guide. MT & DC, Warszawa 2006, s. 21. 3 Karbownik A., Gumiński A., Tchórzewski S.: Ustalenie wymogów w procesie zarządzania projektem. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 36. Politechnika Śląska, Gliwice 2006, s. 58.
Porównanie przebiegu cyklu życia 13 na środki finansowe, które w zależności od projektu mogą być wydatkowane w sposób systematyczny, bądź też chaotyczny. Każdy z etapów wiąże się też z różnorodnym czasem trwania, charakterystyką prac i podejmowanych działań, a także poziomem ryzyka. Szczegółowy model cyklu życia projektu obejmuje następujące fazy: Wybór projektu, Planowanie projektu, Realizację projektu, Kontrolę projektu, Ocenę, Zakończenie. Rys. 1. Cykl życia projektu 4 Fig. 1. Project life cycle Decyzja o przystąpieniu do realizacji projektu powinna być każdorazowo odpowiedzią na istniejącą potrzebę, która ma zostać zaspokojona poprzez realizację przedsięwzięcia. Jeżeli potrzeba dotyczy innego podmiotu np. zleceniodawcy przesyłającego zapytanie ofertowe, bądź zaproszenie do przetargu, firma realizująca pracę będzie je wykonywała dla klienta zewnętrznego. W przypadku zaistnienia potrzeby wewnątrz organizacji, projekt realizowany będzie na zlecenie klienta wewnętrznego. Wybierając projekty do realizacji, każda organizacja ograniczona jest teorią ekonomii, która mówi o tym, że nieograniczone potrzeby musimy zaspokajać przy użyciu ograniczo- 4 Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 9.
14 M. Juda nych zasobów. W wyniku tego kierownictwo zmuszone jest do wyboru projektów realizowanych w najbliższej przyszłości, odłożenia realizacji projektu, bądź zupełnej rezygnacji z jego realizacji w przyszłości. Konstruowanie portfeli projektów, bądź programów może przebiegać według różnych kryteriów. Najczęściej wybieramy do realizacji projekty, które cechują się najwyższą stopą zwrotu, bądź też innymi finansowymi miernikami. Innym kryterium może być rozwój przedsiębiorstwa, jego restrukturyzacja, bądź też dostosowanie firmy do nowych realiów rynkowych. Podczas wyboru projektu należy pamiętać także o potencjalnych korzyściach, których nie osiągniemy poprzez brak realizacji innych przedsięwzięć. Ważne jest, żeby kierownictwo organizacji miało tego świadomość zwłaszcza w przypadku angażowania się w długie projekty, tj. powyżej 5 lat. Etap planowania projektu zawiera w sobie charakterystyczne działania, są nimi 5 : Zdefiniowanie celu głównego projektu, oraz celów cząstkowych, Określenie zadań do realizacji w postaci Struktury Podziału Pracy, Przygotowanie harmonogramu realizacji zadań, Zdefiniowanie kamieni milowych projektu jako punktów kontrolnych projektu, Ustalenie kosztów cząstkowych realizacji poszczególnych zadań jak i budżetu całego projektu. Podstawą fazy planowania jest właściwe określenie celu głównego, oraz celów cząstkowych projektu. Najpopularniejszym narzędziem służącym do definiowania celów jest akronim SMART, bądź też jego rozszerzona wersja SMARTER. W przypadku definiowania zakresu projektu wykorzystuje się natomiast akronim MoSCoW, który definiuje, które funkcjonalności muszą być zawarte w produkcie końcowym, powinny być zawarte, mogą być zawarte, oraz te, których być nie powinno. Po określeniu celów projektu, należy przystąpić do stworzenia Struktury Podziału Pracy, czyli listy wszystkich zadań, które muszą zostać zrealizowane w celu osiągnięcia planowanych efektów. Podczas definiowania zadań należy pamiętać o uwzględnieniu działań zarządczych, czyli zadań związanych z zarządzaniem projektem i ryzykiem w projekcie. Na tym etapie Kierownik projektu wraz ze swoim zespołem powinien wybrać także strategię realizacji zadań, np. poprzez wybór konkretnej technologii, bądź narzędzi, które będą wykorzystane na etapie realizacji założonego planu. Definiując harmonogram projektu zaczynamy od sfery ogólnej w postaci zadań głównych, a następnie uszczegóławiamy harmonogram, poprzez dodawanie zadań niższego rzędu. Każde zadanie musi być precyzyjnie określone w czasie, powiązane wzajemnymi relacjami z zadaniami poprzedzającymi bądź następującymi po danym zadaniu. Konieczne jest także przypisanie zasobów koniecznych do realizacji konkretnego zadania, a także określenia osoby 5 Karbownik A.: op.cit.
Porównanie przebiegu cyklu życia 15 odpowiedzialnej za osiągnięcie pożądanego rezultatu. W proces tworzenia harmonogramu Kierownik projektu, oraz komitet sterujący powinni zaangażować, członków zespołu projektowego, którzy będą realizować powierzone im zadania w sposób bezpośredni. Działanie to korzystnie wpływa na motywację pracowników, a także pomaga stworzyć bardziej realny harmonogram z uwagi na praktyczne doświadczenie pracowników szeregowych. Harmonogram musi zawierać kamienie milowe będące punktami kontrolnymi w projekcie. Są to precyzyjnie i dokładnie sformułowane, a przede wszystkim mierzalne stany, które są podstawą do kontroli, oraz oceny postępu prac na poszczególnych etapach 6. W harmonogramie kamień milowy jest definiowany jako zdarzenie o zerowym czasie trwania. Osiągnięcie kamieniu milowego wiąże się z zakończeniem prac nad danym elementem, oraz przejściem do kolejnej fazy. Często używanym narzędziem jest wykres kamieni milowych. Zawiera on wyłącznie nazwy kamieni milowych, oraz daty planowanego ich osiągnięcia. Narzędzie to ze względu na bardzo duży stopień ogólności wykorzystywane jest głównie przez komitet sterujący, oraz zarząd przedsiębiorstwa w celu sprawowania funkcji nadzorczych. Po ustaleniu harmonogramu, oraz zdefiniowaniu potrzebnych zasobów przygotowywany jest szczegółowy budżet projektu, rozumiany jako ogół wszystkich zasobów koniecznych do realizacji przedsięwzięcia. Dzięki temu możemy sprawdzić, które zadania są najbardziej kapitałochłonne, a także zastanowić się nad sposobami optymalizacji kosztów. W celu sprawnego zarządzania finansowaniem, konieczne jest przygotowanie planu finansowego projektu, oraz harmonogramu zapotrzebowania na zasoby. Plan ten prezentuje listę zasobów potrzebnych do realizacji zadań w poszczególnych dniach. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której przedsiębiorstwo płaci za wynajem specjalistycznych narzędzi, bądź usług, lecz ich nie wykorzystuje w danym momencie. Harmonogram zapotrzebowania na zasoby umożliwia także racjonalne gospodarowanie finansami przedsiębiorstwa i chroni przed sytuacją zamrożenia dużej części kapitału firmy. 6 Jones R.: Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. Biznesola, Warszawa 2009, s. 87.
16 M. Juda Rys. 2. Wymiary planowania przebiegu projektu 7 Fig. 2. Dimensions of the planning in project Turbulentne otoczenie, wahania rynków, duża liczba interesariuszy oddziałujących na projekt, sprawiają, że każdy dokument powstający na etapie planowania projektu powinien być aktualizowany na bieżąco. Cykliczna aktualizacja założeń budżetu jak i harmonogramu sprawia, że podejmowane decyzje oparte są na autentycznej sytuacji w projekcie. W przeciwnej sytuacji zapamiętałego i upartego trzymania się założeń bazowych, podejmowane decyzje, a także przedstawiane raporty będą w znaczący sposób odbiegały od stanu faktycznego, natomiast całe przedsięwzięcie będzie narażone na przedwczesne i gwałtowne zakończenie na skutek przekroczenia budżetu, harmonogramu, bądź niedotrzymania norm jakościowych. Faza realizacji projektu polega na podejmowaniu wcześniej zaplanowanych działań, przy udziale zasobów ludzkich, materialnych i finansowych, które zostały przypisane do realizacji tych działań. Celem wszystkich prowadzonych poczynań jest dostarczenie klientowi produktu, bądź usługi, która w jak najwyższym stopniu odpowiada jego oczekiwaniom i zaspokaja potrzeby użytkowników. W przypadku części projektów, których rynek jest regulowany, konieczne może być spełnienie ustawowych wymagań jak narzucone normy państwowe. Etap realizacji projektu, jak również rodzaj i specyfika zasobów potrzebnych do prac wykonawczych, jest w pełni zależna od specyfiki projektu. Przedsięwzięcia o charakterze
Porównanie przebiegu cyklu życia 17 budowlanym, bądź remontowym będą w znaczący sposób różniły się od projektów informatycznych, bądź reklamowych. Etap realizacji projektu zazwyczaj jest najdłuższą częścią cyklu życia projektu, ponadto w tej części wykorzystuje się największą liczbę zasobów Wyjątkiem od tej reguły są np. projekty badawcze, gdzie największą ilość czasu poświęca się na planowanie eksperymentu, zaś sama faza realizacji, czyli przeprowadzenia eksperymentu zajmuje znacząco mniej czasu. Etap realizacji projektu w głównej mierze polega na postępie prac zmierzającym do osiągania kolejnych kamieni milowych, oraz celów cząstkowych. Systematyczne i skoordynowane podejmowanie zależnych od siebie i powiązanych ze sobą wzajemnymi relacjami działań ma doprowadzić do osiągnięcia celu głównego projektu. Przez cały cykl życia projektu każde przedsięwzięcie musi podlegać ciągłej i systematycznej kontroli i ocenie. Kierownik projektu prowadzi kontrole w postępie realizacji prac zarówno na użytek własny jak i Komitetu sterującego, bądź sponsora projektu 8. Najważniejszymi kontrolowanymi parametrami projektu powinny być budżet, harmonogram, oraz zakres projektu rozumiany także jako spełnienie norm jakościowych. Innymi krytycznymi obszarami projektu wymagającymi kontroli są kontakty z dostawcami, podwykonawcami, doradcami, firmami partnerskimi, a także współpracy z innymi działami firmy realizującej projekt. Szczególną uwagę należy zwrócić na prowadzenie rejestru ryzyk projektu. Zarządzanie ryzykiem projektu jest kluczowym aspektem w prowadzeniu działań nadzorczych i kontrolnych. Cały etap kontrolowania polega na zestawieniu stanu faktycznego projektu, ze stanem zaplanowanym. Na tym etapie najważniejszym obowiązkiem kierownika projektu jest zarządzanie stwierdzonymi odchyleniami. Stopień dopuszczalnych odchyleń definiowany jest przez Komitet sterujący w momencie ustanawiania projektu. W przypadku powtarzalnych projektów o małym stopniu nowości, oraz relatywnie niskim współczynniku innowacyjności poziom dopuszczalnych odchyleń jest niski i zazwyczaj wynosi do 5%. Przedsięwzięcia wysoce innowacyjne, w których element nowości jest bardzo duży, cechują się także wyższym poziomem dopuszczalnych odchyleń, nawet do 20%. Sytuacja ta spowodowana jest większą dozą niepewności, a także ryzyka, które niesie ze sobą realizacje pionierskich przedsięwzięć. Projekty o mniejszym stopniu skomplikowania, o realizacji i przebiegu których wykonawca posiada bogatą i usystematyzowaną wiedzę, powinny być zarządzane w sposób bardziej przewidywalny, przez co stopień tolerowanych odchyleń powinien być adekwatnie mniejszy. W tego typu projektach możemy korzystać z sprawdzonych rozwiązań, oraz współpracować z stałymi partnerami biznesowymi, co w znaczny sposób ogranicza 7 Łada M., Kozarkiewicz A.: Zarządzanie wartością projektów instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu. C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 95. 8 Karbownik A.: Przywództwo w zarządzaniu projektami. Wiadomości Górnicze, nr 9, 2008, s. 572.
18 M. Juda ryzyko niepowodzenia. Oczywiście w dalszym stopniu tego typu projekty narażone są na ryzyka zewnętrzne takie jak zmiany cen surowców, bądź też zmiana ustawodawcza rządu wpływająca na dany rynek. Ocena projektu to okresowe sprawdzenie parametrów projektu, w przeciwieństwie do kontroli, która musi być prowadzona w sposób ciągły. Ocena projektu wykonywana jest przez osoby nie związane bezpośrednio z realizacją projektu, co zwiększa obiektywizm, przez co raport z oceny jest bardziej rzetelny. Najczęściej działania te zlecane są przez komitet sterujący, bądź też Sponsora projektu. Oceniane są główne parametry projektu, co sprawia, że ocena ma bardziej ogólną formę w zestawieniu z procesem kontroli, który musi być szczegółowy. W zależności od okresu, w którym ocena jest przeprowadzana, spełnia ona różne funkcję. Na etapie realizacji wnioski z oceny mogą wpłynąć na decyzje podejmowane przez Kierownika Projektu, bądź też wskazać mu obszary szczególnie narażone na ryzyko. W skrajnych przypadkach wyniki oceny mogą doprowadzić do zmiany celu projektu, bądź nawet natychmiastowego zakończenia projektu w celu ograniczenia strat. Ocena na zakończenie projektu, pomimo iż nie ma już żadnego wpływu na sam projekt, pozwala na zebranie doświadczeń, a także budowę firmowego know-how. Ostatnim etapem cyklu życia projektu w ujęciu tradycyjnym jest faza zakończenia. Na tym etapie produkt końcowy projektu jest przekazywany i najczęściej wdrażany przez zamawiającego. Kierownik projektu podsumowuje projekt, oraz rozlicza się z wykonanego budżetu. Bardzo istotną czynnością na tym etapie jest stworzenie raportu opisującego całość doświadczeń wyniesionych z realizacji danego przedsięwzięcia. Dokument taki powinien być sporządzony zarówno z perspektywy Kierownika Projektu, jak i Zespołu Projektowego. Tego typu dokumentacja ma za zadanie ułatwiać pracę podczas realizacji kolejnych przedsięwzięć. Dostęp do doświadczeń z prac nad projektem pozwala na powielanie dobrych praktyk i skutecznych działań, a także na unikanie pułapek i wystrzeganie się błędów. Narzędzie tego typu może także zawierać listę sprawdzonych dostawców, czy też podwykonawców, których praca okazała się wykonana w terminie, a także z należytą starannością. Zatwierdzenie podsumowania projektu przez Komitet Sterujący powinno skutkować decyzją o rozwiązaniu zespołu projektowego, oraz o formalnym zakończeniu projektu. 3. Cykl życia projektu według metodyki SCRUM Scrum jest najbardziej rozwiniętą metodologią spośród wszystkich opartych na zasadach Agile. Skupia się ona w głównej mierze na zarządzaniu iteracjami. Metodologia ta nie definiuje narzędzi służących między innymi do zarządzania ryzykiem, bądź też zarządzania
Porównanie przebiegu cyklu życia 19 wieloma zespołami. Brak wspomnianych narzędzi sprawia, że musi być ona uzupełniana o narzędzia wykorzystywane w tradycyjnych metodologiach, jak np. Karta zarządzania ryzykiem. Rys. 3. Przepływy w procesie Scrum 9 Fig. 3. Flows in the Scrum Backlog produktu definiuje wszystkie funkcjonalności i wymagania wobec produktu projektu w hierarchii priorytetów. Z tej listy właściciel produktu wybiera te funkcjonalności, które powinny być wykonane w czasie najbliższego sprintu. Zespół projektowy określa, które z proponowanych funkcjonalności będzie mógł wykonać i zobowiązuje się do ich wytworzenia, oraz przetestowania. W momencie rozpoczęcia sprintu zdefiniowane wcześniej wymagania nie mogą ulec zmianie, aż do fazy planowania kolejnej iteracji. Szczegółowo opisane są jedynie funkcjonalności znajdujące się na szczycie backlogu produktu. Wraz ze spadkiem wartości biznesowej, czyli niższą pozycją na liście opis poszczególnych zastosowań staje się bardziej ogólny. Lista wymagań może być uzupełniana po zakończeniu każdego sprintu, pod wpływem nowych doświadczeń, propozycji, bądź też zmiany sytuacji rynkowej, lub wymagań klientów. 9 Cobb Ch.: Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności. APN Promise, Warszawa 2012, s. 223.
20 M. Juda Podstawowym działaniem w metodzie Scrum jest sprint rozumiany jako okres od dwóch do maksymalnie czterech tygodni. W trakcie każdego sprintu zespół projektowy wytwarza działający i przetestowany fragment produktu końcowego. Na zakończenie sprintu każdy jego produkt musi być gotowy do natychmiastowego wdrożenia na ewentualne życzenie klienta. Przed przystąpieniem do prac wytwórczych zespół scrumowy podczas zebrania rozpoczynającego sprint, definiuje funkcjonalności z backloga produktu, które zostaną wykonane. Lista ta zawiera dokładny opis wszystkich funkcjonalności, które będą wykonywane w czasie sprintu. W celu kontroli postępu prac najczęściej wykorzystuje się wykres ilości pozostałej do wykonania pracy. Skalą tego wykresu są najczęściej godziny, które pozostały do zakończenia wszystkich zadań w sprincie. Gdy wykres osiąga wartość zerową, jest to jednoznaczne z wykonaniem całości prac. W czasie trwania sprintu codziennie odbywa się tak zwany daily scrum. Codzienny scrum jest spotkaniem zespołu, ograniczonym do maksymalnie piętnastu minut. Podczas tego spotkania definiowana jest lista zadań przeznaczonych do realizacji przez najbliższe dwadzieścia cztery godziny. Przeprowadzana jest także inspekcja wyników prac poprzedzających spotkanie scrumowe, czyli poprzednie dwadzieścia cztery godziny. W celu ograniczenia poświęcanego czasu, spotkania scrumowe odbywają się zawsze w tym samym miejscu i o tej samej porze. Podczas spotkań utrzymywana jest pozycja stojąca, co także wpływa na ograniczenie czasu spotkań. Z uwagi na krótki czas trwania, wymagana jest bezwzględna punktualność każdego z członków zespołu wykonawczego. Podczas codziennego struma każdy z członków zespołu musi odpowiedzieć na następujące pytania 10 : 1. Co zrobiłem wczoraj, co pomogło zespołowi zbliżyć się do osiągnięcia celu sprintu? 2. Co zrobię dzisiaj, co pomoże zespołowi zbliżyć się do osiągnięcia celu sprintu? 3. Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mi lub zespołowi scrumowemu osiągnięcie celu sprintu? Codzienne strumy poprawiają komunikacje, eliminują inne spotkania, identyfikują i usuwają przeszkody, sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji i podnoszą poziom wiedzy Zespołu Projektowego 11. Dzięki tym codziennym spotkaniom zespół doskonale wie na jakiem etapie znajduje się postęp prac. Każdy z wykonawców zobligowany jest także do rzetelnego planowania swojej pracy. Część pracowników wykonujących wspólnie obszar zadania, może organizować osobne spotkania, bez pozostałych członków zespołu, w celu uszczegółowienia planu na najbliższy dzień pracy, podziału obowiązków, bądź też wyboru najefektywniejszej wersji realizacji pakietu prac. 10 Schwaber K., Sutherland J.: Przewodnik po Scrumie. Lipiec 2013, www.scrum.org/scrumguides, s. 10. 11 Ibidem, s. 11.
Porównanie przebiegu cyklu życia 21 Przegląd sprintu jest to nieoficjalne spotkanie po zakończeniu każdego sprintu. Ma ono na celu sprawdzenie przyrostu wartości produktu projektu, prezentacje działającej funkcjonalności, oraz w razie potrzeby edycję backloga produktu końcowego. Spotkanie może trwać maksymalnie cztery godziny dla sprintu trwającego dwadzieścia osiem dni, w przypadku krótszych sprintów, przegląd sprintu powinien być proporcjonalnie krótszy. Zarówno właściciel produktu jak i zespół scrumowy omawiają zakończony sprint, zarówno w aspekcie pozytywnych rozwiązań jak i porażek. Właściciel produktu prezentuje zaktualizowany backlog produktu, oraz omawia funkcjonalności, które prawdopodobnie zostaną zgłoszone do realizacji podczas następnego sprintu. Jednocześnie wszyscy uczestnicy omawiają aktualną sytuacją, w tym także zmianę rynku, na który produkt ma trafić i wspólnie wybierają najbardziej wartościowe funkcjonalności które powinny zostać dodane, z uwagi na uzasadnienie biznesowe. Backlog produktu w czasie spotkania może także zostać zmieniony pod wpływem pojawiających się nowych możliwości, bądź też szans rynkowych. Retrospektywa sprintu następuje po przeglądzie sprintu, a przed fazą planowania kolejnej interakcji. W spotkaniu tym biorą udział członkowie zespołu projektowego, a także Scrum Master. Czas trwania ograniczony jest do maksymalnie trzech godzin dla sprintów trwających miesiąc i powinien być proporcjonalnie mniejszy dla sprintów o krótszym czasie trwania. Głównym celem retrospektywy sprintu jest zidentyfikowanie działań, które przyniosły korzyść w poprzednim sprincie, oraz tych działań, które wymagają usprawnień. Po zidentyfikowaniu działań kwalifikujących się do optymalizacji, zespół scrumowy wspólnie tworzy plan wdrożenia usprawnień swojej pracy podczas kolejnego sprintu. Proces ten jest powielany aż do ukończenia wszystkich zapisów backlogu produktu. W części przypadków klient osiągając przerywa projekt, gdy uzna, że już wytworzona wartość i działające produkty cząstkowe w dostatecznym stopniu spełniają jego kryteria i są odpowiedzią na istniejące wymagania.
22 M. Juda Rys. 4. Cykl życia projektu Scrum 12 Fig. 4. Scrum project lifecycle 4. Podsumowanie 1. Cykl życia projektu w ujęciu tradycyjnym sprawdza się w szerokim spektrum realizowanych projektów niezależnie od branży, wielkości, czy też charakteru przedsięwzięcia. 2. Sformalizowana struktura cyklu życia projektu opiera się na następujących po sobie fazach wyboru projektu, planowania projektu, realizacji, oraz zakończenia projektu. 3. Kontrola, oraz ocena projektu są działaniami, które pozwalają na zrewidowanie postępu prac projektu na każdym jego etapie. 4. Kamienie milowe są kluczowymi narzędziami wspomagającymi przejście do kolejnej fazy projektu. 5. Cykl życia projektu scrum jest oparty na następujących po sobie iteracjach. 12 Cobb Ch.: op.cit., s. 224.
Porównanie przebiegu cyklu życia 23 6. Wynikiem każdej iteracji musi być działająca i przetestowana funkcjonalność, lub produkt cząstkowy. 7. Scrum ściśle określa czasy trwania poszczególnych rodzajów spotkań, a także maksymalną długość każdego sprintu. 8. Ograniczenie długości jednorazowej iteracji do jednego miesiąca uniemożliwia stosowanie metodologii Scrum podczas realizacji bardziej złożonych i rozłożonych w czasie przedsięwzięć. 9. Brak narzędzi służących do zarządzania ryzykiem projektu stwarza konieczność do uzupełniania zasad Scrum, narzędziami z metodyk tradycyjnych. 10. Budowanie przyrostu wartości produktu projektu poprzez kolejne iteracje, uniemożliwia stosowanie zasad Scrum w przypadku części projektów inwestycyjnych. 11. Metodologia Scrum jest doskonałym narzędziem służącym do realizacji projektów cechujących się dynamiczną zmiennością wymagań, oraz turbulentnym i stale zmieniającym się otoczeniem rynkowym. Przykładem tego typu przedsięwzięć są projekty tworzenia, oraz wdrażania systemów informatycznych, a także projekty branży marketingowej. Bibliografia 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Warszawa 2013. 2. Cobb Ch.: Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności. APN Promise, Warszawa 2012. 3. Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa 2001. 4. Jones R.: Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. Biznesola, Warszawa 2009. 5. Karbownik A., Gumiński A., Tchórzewski S.: Ustalenie wymogów w procesie zarządzania projektem. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 36. Politechnika Śląska, Gliwice 2006. 6. Karbownik A.: Przywództwo w zarządzaniu projektami. Wiadomości Górnicze, nr 9, 2008. 7. Karbownik A.: Zarządzanie dużym projektem. Przegląd Organizacji, nr 2, 2004. 8. Łada M., Kozarkiewicz A.: Zarządzanie wartością projektów instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu. C.H. Beck, Warszawa 2010. 9. Schwaber K., Sutherland J.: Przewodnik po Scrumie. Lipiec 2013. www.scrum.org/ scrumguides.
24 M. Juda Abstract The aim of the article was to present the issues of the project life cycle leadership which related to the Scrum life cycle. Nowadays, Agile methodology gets very popular, especially in the IT projects. In terms of traditional project proceeds in a chronological and gradual. Each phase has its own specifics and separate nature of the action taken. Projects implemented in accordance with the guidelines of the scrum, are performed in an iterative manner. The activities are divided into shorter up to 28 day cycles that produce further increases the value of the final product. Course of the project managed by the creators of Scrum guidelines characterized by a more detailed rules for team meetings, their course, characteristics, as well as their duration. Agile approach to project management increases flexibility and facilitates understanding of customer requirements. Both the classical approach and Scrum for project lifecycle management across a variety of types of projects carried out.