KOMUNIKACJA W ZESPOŁACH PROJEKTOWYCH STUDIUM PRZYPADKU Marek Matejun Katedra Zarzdzania, Politechnika Łódzka Maciej Szczepaczyk Katedra Systemów Zarzdzania, Politechnika Łódzka 1. Wprowadzenie Wraz z postpujc złoonoci i dynamik procesów gospodarczych znaczenia nabieraj coraz bardziej skuteczne formy realizacji zada stawianych przed organizacjami. Warunki rynkowe stawiane firmom przez współczesne otoczenie wymusiły wprowadzenie zmian w zakresie organizacji struktur przedsibiorstwa, przepływu informacji czy poziomów zarzdzania, na których zapadaj decyzje. eby skutecznie wpisa si w dynamik zachodzcych na rynku przemian, spłaszczane s struktury przedsibiorstw, a centra dystrybucji informacji i kompetencje przekazywane na nisze poziomy hierarchii. Ewolucja rozwiza organizacyjnych doprowadziła do wyodrbnienia dwóch podstawowych podej, w ramach których realizowana jest wikszo zada współczesnych przedsibiorstw: podejcia procesowego i podejcia projektowego. Projekt mona zdefiniowa jako tymczasowe przedsiwzicie, majce na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowo oznacza, e przedsiwzicie ma cile oznaczony pocztek i koniec, a unikalno, e produkt lub usługa w wyrany sposób jest inna ni wszystkie podobne produkty lub usługi realizowane dotychczas przez organizacj [9, s. 8]. Zachodzce w przedsibiorstwach zmiany sprzyjaj rozwojowi koncepcji zarzdzania projektami, której załoenia s coraz czciej wykorzystywane w biecym zarzdzaniu firm. W koncepcji tej szczególn rol przypisuje si zespołom projektowym, które uznawane s za kluczowy element kadego procesu zarzdzania projektem. Dla ich powodzenia i sukcesu całego przedsiwzicia projektowego due znaczenie ma umiejtno komunikowania si, zarówno w samym zespole, jak równie komunikowania midzy poszczególnymi zespołami, a nawet organizacjami. Biorc to pod uwag jako cel artykułu wyznaczono przedstawienie podstawowych zasad i form komunikowania si we współczesnych zespołach projektowych na podstawie bada prowadzonych w formie studium przypadku. 230
Jako podmiot bada wybrano zespół realizujcy w okresie 01/2008 r. 01/2009 r. projekt przygotowania studium wykonalnoci i wniosku o dofinansowanie w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i rodowisko dla jednej z wiodcych instytucji wspierajcych rozwój przedsibiorstw i przedsibiorczoci na terenie regionu łódzkiego. 2. Znaczenie zespołów projektowych w procesie zarzdzania projektami Aby okrelone przedsiwzicie (zadanie) w ramach organizacji mona było uzna za projekt powinny spełnione zosta łcznie nastpujce warunki [7, s. 8]: jednokrotno, co oznacza, e realizacja dotyczy niepowtarzalnego przedsiwzicia, celowo, co oznacza, e zadanie jest wynikiem okrelonej strategii, odrbno, która wskazuje na brak powiza z podstawow, rutynow (procesow) działalnoci firmy, ograniczono, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji przedsiwzicia, odrbno strukturalna, która wskazuje na wydzielenie realizacji przedsiwzicia jako osobnej struktury w firmie, złoono, co oznacza konieczno podziału przedsiwzicia u na szereg zada czstkowych, wymagajcych wielu analiz, decyzji, współpracy i komunikowania si wielu specjalistów oraz zaangaowania rónorodnych zasobów. Warunkiem realizacji zadania z wykorzystaniem metodyki zarzdzania projektami jest stworzenie zespołu projektowego, jednoznaczne wskazanie lidera projektu oraz okrelenie zestawu powiza komunikacyjnych, rozumianych jako relacje interpersonalne oraz techniczno-technologiczne. Zespół taki moe by zdefiniowany jako mała grupa ludzi, posiadajcych wzajemnie uzupełniajc si wiedz, która zebrała si aby osign wspólny cel, za który s wspólnie odpowiedzialni [1, s. 45]. Podczas realizacji projektu ciar odpowiedzialnoci w praktyce przesunity jest na osob lidera projektu, dlatego optymalny dobór członków zespołu projektowego oraz umiejtne kierowanie nim staj si istotnymi czynnikami powodzenia całego projektu. Wane jest aby lider przedsiwzicia potrafił take komunikowa si z poszczególnymi członkami zespołu oraz potrafił dostosowa swój styl porozumiewania si do indywidualnych cech współpracowników. Zespół projektowy stanowi bardzo czsto osoby nie znajce si wczeniej, wywodzce si z rónych kultur organizacyjnych i majce róne dowiadczenia w pracy zespołowej. Dopiero specjalne wymagania, zagroenia, korzyci, moliwoci wynikajce z pracy zespołowej ujawniaj si w momencie, gdy pojawia si nowy, wspólny cel, wymagajcy połczenia sił wszystkich członków zespołu [2, s. 99]. Oznacza to, e cele musz by zrozumiałe w jednakowy 231
sposób przez wszystkich członków zespołu, a ich realizacja odbywa si w sposób umiejtnie skoordynowany. Znaczcym utrudnieniem jest tutaj dorany charakter zespołu, poniewa po osigniciu swojego celu zespół projektowy ulega likwidacji, a poszczególne jego jednostki mog wej w skład kolejnego zespołu lub powróci do rutynowych zada realizowanych w ramach organizacji. W odniesieniu do procesu zarzdzania projektami, mona wyróni pi zalet pracy w zespole zadaniowym [2, s. 101]. 1. Wiedza i dowiadczenie członków zespołu wzajemnie si uzupełniaj, co umoliwia wykonywanie wielostronnych zada projektowych. 2. Problemy i proponowane rozwizania s postrzegane z rónych perspektyw, dziki temu decyzje s mniej podatne na błdy. 3. Stworzony na ograniczony czas zespół projektowy jest jednoczenie przedsiwziciem pozwalajcym na dokształcenie pracowników firmy. 4. Członkowie zespołu czuj si współprzedsibiorcami. Znaj cele zada i relacje midzy nimi. Umoliwia to podejmowanie samodzielnych decyzji, maj poczucie uczestnictwa i współtworzenia wyniku projektu. 5. Dobry zespół daje szans nauczenia si społecznych zachowa, uczciwoci i tolerancji. Mylenie w kategoriach konkurencji musi ustpi grze, w której tylko wszyscy razem mog wygra. Niezwykle istotn rol w kadym zespole projektowym odgrywa budowanie wizi i komunikacja pomidzy członkami zespołu. Dobrze ukształtowane wizi pozwalaj równie w pełni wykorzysta techniczne moliwoci w zakresie przekazywania informacji pomidzy uczestnikami projektu. Ch do wykorzystywania współczesnych osigni techniki komunikacyjnej zaley bowiem w duym stopniu od woli i otwartoci uczestników zespołu. Mona stwierdzi, e umiejtno komunikowania w zespole projektowym obejmuje procesy, które maj zapewni zbieranie, przechowywanie i udostpnianie informacji, przy jednoczesnym zapewnieniu łcznoci pomidzy uczestnikami projektu. Wymaga to postawy otwartej na wymian informacji z osobami o rónych kompetencjach i stylach komunikowania si, gdy wikszo czasu pracy zespół spdza na porozumiewaniu si wewntrz swojej struktury. 3. Wybrane elementy procesu komunikowania si w zespołach projektowych Komunikowanie jest wielopłaszczyznowym i dynamicznym procesem, w ramach którego nastpuje przesłanie informacji (komunikatu) od nadawcy do odbiorcy. Jest to proces złoony i wielokierunkowy, do którego włcza si take reakcje odbiorcy oraz nastpujce w ich wyniku sprzenie zwrotne midzy nadawc a odbiorc. Pojcia komunikacji i komunikowania si traktowane s z reguły jako synonimy i obejmuj swoim zakresem wzajemne przekazywanie sobie przez ludzi informacji, uczu, umiejtnoci za pomoc takich symboli jak: słowa, liczby, dwiki, obrazy, gesty, mimika czy dotyk [10, s. 212]. 232
Z punktu widzenia sposobu komunikowania si, mona wyróni dwie formy komunikacji: werbaln i niewerbaln. Komunikacja werbalna posługuje si jzykiem w formie pisemnej (komunikacja werbalna nieoralna) i ustnej (komunikacja werbalna oralna) [por. 11, s. 80]. W przekazie werbalnym wane jest, w jaki sposób nadawca buduje swój komunikat, a to zaley od cech, wród których mona wymieni: poziom jego wiedzy, dowiadczenie, zajmowana pozycja (w organizacji i w społeczestwie), presti, uznawana przez niego hierarchia wartoci, przekonania, indywidualny punkt widzenia na problem, który stanowi przyczyn dla procesu komunikacji [8, s. 12]. Nadawca formułujc swój przekaz musi uwzgldnia odbiorc i budowa komunikat odpowiadajcy jego kompetencjom komunikacyjnym. Komunikacja niewerbalna łczy w sobie kategorie komunikacji jce informacje przy pomocy: dotyku, zapachu, smaku, wzroku, dwiku i gestów instynktownych. Wyrónia si cztery zasadnicze kategorie komunikacji niewerbalnej [5, s. 42]: sygnały niewerbalne pochodzce z ciała, sygnały wywodzce si z kultury i powizane z systemem percepcji społecznej, kod medialny, wykorzystujcy poprzez odpowiedni aranacj otoczenia i tworzenie zaplanowanego wraenia, zjawisko indywidualnej percepcji odbiorcy, kod kontekstu, obejmujcy opisanie czasu i przestrzeni, w których zachodzi proces komunikowania si. Aby proces komunikowania si mógł mie miejsce, niezbdne jest przetworzenie komunikatu wyjciowego w zespół symboli, które zostan nastpnie przesłane kanałami komunikacyjnymi do odbiorcy. Teoria komunikacji okrela ten akt mianem kodowania. Jest to proces, w którym nastpuje zamiana myli w przekaz werbalny lub niewerbalny. Dekodowanie jest procesem bezporednio zwizanym z odbiorem i interpretacj komunikatu, symultanicznym do procesu kodowania. Przez kanał komunikacyjny rozumie si rodzaj bodców zmysłowych zaangaowanych w proces informacji, a wic sposób, w jaki komunikat pokonuje dystans czasowy i przestrzenny midzy nadawc a odbiorc [12, s. 22]. W komunikacji interpersonalnej jej uczestnicy maj moliwo przekazywania zakodowanej informacji poprzez kanał werbalny, wokalny, wizualny, wchowy i dotykowy. Naley podkreli, i komunikacja, jako proces dynamiczny, zawiera w sobie elementy zwrotne, definiowane jako komunikaty sprzenia zwrotnego. Mog one pochodzi zarówno od nadawcy, od odbiorcy jak i z otoczenia. Zgodnie z transakcyjnym modelem komunikacji, wysyłajcy informacj jest równoczenie odbiorc, który dopasowuje nadanie kolejnego do oceny odebranej wczeniej informacji zwrotnej. Komunikacja transakcyjna zakłada, e nawet, kiedy osoba słucha uwanie drugiej osoby i odbiera jej wiadomo, wysyła jednoczenie niewerbalne wiadomoci zwrotne za pomoc wzroku, odgłosów, gestykulacji, czy potakiwania [4, s. 36]. 233
Dla pełnego osignicia porozumienia w procesie komunikowania si wan rol odgrywa take kontekst sytuacji [3, s. 103], czyli tzw. pozatekstowe zmienne sytuacyjne w ramach których wyrónia si kontekst semantyczny (jzykowy), interpersonalny, instrumentalny (zadaniowy) i kulturowy. Biorc pod uwag przedstawione powyej formy komunikacji interpersonalnej oraz tworzone w ich ramach indywidualne kody porozumiewania si zadaniem nadawcy i odbiorcy jest budowanie, który bdzie przekazem tworzcym skuteczn komunikacj. Skuteczna komunikacja ma miejsce wtedy, gdy informacja wysłana przez nadawc dociera do odbiorcy, który podejmuje działania odpowiadajce oczekiwaniom i zamierzeniom nadawcy. Wikszo przekazów komunikacyjnych podlega zakłóceniom, które wpływaj na odbiór komunikatów deformujc je i utrudniajc przekaz, a w skrajnych przypadkach nawet uniemoliwiaj odkodowanie informacji przekazanej przez nadawc. Główne typy zakłóce pojawiajce si w komunikacji interpersonalnej przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Typy zakłóce komunikacyjnego Typ zakłóce Opis Przykład Psychologiczne Wynikaj z cech osobowoci nadawcy, i odbiorcy. Ich ródłem mog by: rónice w indywidualnej percepcji, niezgodno werbalnych i niewerbalnych elementów komunikatu, cechy osobiste nadawcy i odbiorcy. wiadomoci. Semantyczne Materialnoenergetyczne, okrelane mianem barier fizycznych Zewntrzne Organizacyjne Słuchacz i nadawca komunikatu nie posługuj si tymi samymi kodami mylowymi. Zwizane s ze rodkami technicznymi, którymi posługuj si nadawca i odbiorca; wpływaj na jako poprzez wprowadzenie zamieszania w komunikowaniu. Wynikaj z otoczenia, w którym ma miejsce proces komunikowania si, lub z otoczenia dalszego bdcego tłem tego procesu. Wynikaj z norm okrelajcych swobod działania nadawcy i odbiorcy, ze struktury organizacyjnej przedsibiorstwa i zajmowanego w niej miejsca uczestników procesu, podziału pracy, sposobu koordynowania działa i zada, stopnia formalizacji zachowa pracowników i firmy jako całoci. ródło: [3, s. 103]. Stronniczo, stereotypy i uprzedzenia charakteryzujce nadawc lub odbiorc; obniona trwało pamici, emocjonalny stosunek do otrzymanych Ludzie mówicy rónymi jzykami, argonem, wprowadzajcy okrelenia niezrozumiałe dla słuchaczy. Hałas, szum drukarki, przymione szkła okularów, złe warunki słyszalnoci, brak odpowiedniego owietlenia. Niespójno komunikatów wynikajca z rónego ródła ich pochodzenia, blokowanie pełnego dostpu do informacji zewntrznych. Zuboenie, dezaktualizacja, nadmierne wzbogacenie informacji przesyłanych w komunikatach. 234
Członkostwo w zespole projektowym jest dynamiczne, zmienne i elastyczne. Po zakoczeniu projektu zespół przestaje istnie, a jego członkowie powracaj do swoich dotychczasowych obowizków. Taka organizacja pracy wymusza odejcie od klasycznego wzorca komunikowania formalnego stosowanego w organizacjach hierarchicznych. Zamiast formalnej komunikacji pionowej pomidzy przełoonym a podwładnymi i komunikacji poziomej pomidzy działami, w zespołach projektowych tworzy si system przekazywania informacji oparty na wzajemnoci i powszechnoci informacji. Poniewa członkowie zespołu staj przed koniecznoci pracy i współdziałania w warunkach zmiennej konfiguracji zespołu, powinni mie oni dostp do informacji, która nie bdzie wczeniej filtrowana i oceniana przez przełoonych. Oczekuje si te od nich otwartej postawy komunikacyjnej, wyraajcej si gotowoci do przekazywania uzyskanych indywidualnie informacji, które poszukiwane s przez pozostałych członków zespołu [3, s. 123-124]. Komunikacja w zespołach projektowych charakteryzuje si du dynamik i zmiennoci. Nie moe funkcjonowa ona w oparciu o sieci komunikacyjne okrelane przez struktur organizacyjn, gdy nie jest łatwe okrelenie jej granic. W zespołach projektowych wane jest tworzenie specyficznych kanałów komunikacyjnych [6]. Kanały te mog obejmowa wszystkich członków zespołu lub te łczy wybranych specjalistów wchodzcych w skład zespołu z pominiciem np. lidera projektu. Przybieraj one form kontaktów bezporednich, rozmów telefonicznych, spotka twarz w twarz. Z drugiej strony, coraz czciej opieraj si na wykorzystaniu nowoczesnych technologii informacyjnych, w których nie dochodzi do osobistego spotkania uczestników komunikacji. Mona wic stwierdzi, e narzdzia, które w tradycyjnej organizacji słuyły do budowania sieci komunikacji nieformalnej, s najczciej wykorzystywane do przekazywania informacji w zespołach projektowych. Jest to komunikacja spontaniczna, realizowana w sposób dwukierunkowy, w której niekiedy trudno jest przewidzie czas pojawienia si sprzenia zwrotnego midzy nadawc i odbiorc oraz kierunki i kanał przekazywania informacji [3, s. 125]. Preferencje w wyborze narzdzi komunikowania si wpływaj na sposoby i procedury wymiany komunikacji, które wystpuj midzy członkami zespołu oraz o to, czy ta wymiana dokonuje si poprzez kanały komunikowania si ustne: spotkania w cztery oczy, w małym zespole, przez telefon, na drodze cyklicznych spotka, narad, obrad, poprzez komunikowanie pisemne: z wykorzystaniem dokumentów pisemnych, notatek, e-maili, w formie specjalnie przygotowanej strony internetowej, czy z wykorzystaniem kanałów wizualnych: wykresów, fotografii, nagra wideo, prezentacji zespołowych [8, s. 14]. Zaletami komunikacji ustnej stosowanej w zespołach projektowych jest jej prdko i brak koniecznoci sformalizowania. Wad jest efekt głuchego telefonu, kiedy zespół jest bardziej liczny a komunikat przekazywany jest szeregowo. W zakresie komunikacji pisemnej istotna jest jej materialno, moliwo korekty i dopasowania do odbiorcy. Dokumenty pisemne mog by przechowywane przez długi czas, mona je sprawdzi, gdy pojawi si 235
wtpliwoci i konieczno modyfikacji czci dokumentu. Dziki pisemnej postaci dokumentów, mona zaplanowa jednoczesn prac nad nimi w zespołach roboczych posługujcych si przekazem internetowym. Kady z członków zespołu ma te dostp do zawartych w nich informacji o dowolnej porze dnia i nocy. Wad komunikacji pisemnej jest jej pracochłonno, która powoduje brak aktualnoci przekazywanych informacji. Mona znacznie wicej przekaza w cigu osobistego spotkania ni poprzez pisemne komunikaty rozsyłane w sieci, które dodatkowo eliminuj moliwo bezporedniego zadania pytania i wyjanienia pojawiajcych si niejasnoci. Brak sprzenia zwrotnego, szybkiego reagowania na wypowiedzi rozmówcy utrudnia budowanie sprawnego. Notatka wysłana do poszczególnych członków zespołu roboczego nie gwarantuje, e bdzie ona przeczytana w czasie, w którym zaplanował to nadawca, jak równie, nie zapewnia, e bdzie zrozumiana przez wszystkich odbiorców zgodnie z intencjami nadawcy [3, s. 127]. 4. Metodyka prowadzonych bada i charakterystyka wybranego zespołu zadaniowego Biorc pod uwag powysze uwarunkowania w 2009 roku podjto badania prowadzone w formie studium przypadku (case study) w wybranym celowo zespole projektowym. Zespół ten, składajcy si z 4 osób, realizował projekt przygotowania studium wykonalnoci i wniosku o dofinansowanie inwestycji w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i rodowisko dla jednej z wiodcych instytucji wspierajcych rozwój przedsibiorstw i przedsibiorczoci na terenie regionu łódzkiego. Beneficjentem projektu była jedna z najwikszych uczelni wyszych w województwie łódzkim. Jako metod badawcz wybrano metod wywiadu z członkami zespołu. Zastosowan technik badawcz był wywiad swobodny, w którym, jako narzdzie wykorzystano dyspozycje do wywiadu, obejmujce zestawienie problemów do omówienia. Wywiad został przeprowadzony w dniu 07.02.2009, krótko po zakoczeniu realizacji przedstawionego wyej projektu. Poniej przedstawiono główne właciwoci charakteryzujce wybrany zespół projektowy: w skład zespołu wchodziły osoby o rónych specjalizacjach, rónym dowiadczeniu w realizacji projektów oraz o zrónicowanych kompetencjach informatycznych, skład zespołu projektowego był stały przez cały okres realizacji projektu, członkowie zespołu s pracownikami naukowo-dydaktycznymi jednej z najwikszych uczelni technicznych w Polsce. Zadanie realizowane w ramach zespołu projektowego było jednak odrbne od ich podstawowej profesji i bazowało jedynie na wiedzy i dowiadczeniu zdobytych w trakcie pracy naukowej. W tabeli 2 przedstawiono charakterystyk członków wybranego zespołu zadaniowego. 236
Tabela 2. Charakterystyka członków wybranego zespołu zadaniowego Właciwo Osoba 1 Osoba 2 Osoba 3 Osoba 4 Status w zespole kierownik członek członek członek Płe mczyzna mczyzna kobieta mczyzna Wiek 64 34 30 31 Tytuł zawodowy/stopie doktor magister magister doktor inynier naukowy Specjalizacja Kompetencje informatyczne Dowiadczenie w realizacji projektów analizy finansowe, zarzdzanie strategiczne zarzdzanie strategiczne komunikacja, zasoby ludzkie zarzdzanie strategiczne niskie bardzo wysokie wysokie bardzo wysokie bardzo due bardzo due rednie rednie ródło: Opracowanie własne na podstawie wyników bada. Podczas wywiadu zapytano kierownika zespołu, jakie kryteria zastosował w celu doboru uczestników do realizacji projektu. Wiodcym kryterium były wczeniejsze dowiadczenia członków przy realizacji podobnych projektów. Do innych kryteriów doboru respondent zaliczył: wystpowanie uzupełniajcych si umiejtnoci, pozytywne dowiadczenia ze współpracy przy realizacji wczeniejszych projektów, w tym przede wszystkim podobna kultura pracy, takie cechy, jak: rzetelno, odpowiedzialno i kreatywno. Zadanie realizowane przez zespół projektowy zakoczyło si sukcesem studium wykonalnoci oraz wniosek o dofinansowanie zostały wykonane terminowo i przyjte przez zamawiajcego. Wstpne informacje od instytucji wdraajcej wskazuj na wysok ocen merytoryczn i formaln przygotowanych dokumentów. 5. Wyniki bada w wybranym zespole projektowym Podczas wywiadu respondenci stwierdzili, i specyfika wykonywanego przez nich zadania wymagała od członków zespołu prowadzenia komunikacji wewntrznej (w ramach zespołu zadaniowego) oraz komunikowania si z elementami otoczenia zespołu przede wszystkim z osobami reprezentujcymi zamawiajcego i beneficjenta powołanymi do współpracy z zespołem projektowym. Podział na te dwa podstawowe kierunki komunikowania si stał si wiodcym kryterium porówna prowadzonych w dalszych badaniach. Uczestnicy wywiadu stwierdzili bowiem, i zauwaaj istotne rónice w zakresie wykorzystywania poszczególnych kanałów komunikacji, a take 237
wystpowanie specyficznych zakłóce w zalenoci od kierunku procesu komunikowania si. W pierwszej czci wywiadu poddano badaniu czstotliwo wykorzystania i skuteczno poszczególnych kanałów komunikacji, zarówno w kontaktach wewntrznych, jak równie w kontaktach z otoczeniem. Opinie członków zespołu na ten temat przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Ocena stopnia wykorzystania i skutecznoci poszczególnych kanałów komunikowania si stosowanych w analizowanym zespole projektowym Czstotliwo wykorzystania 1 Ocena skutecznoci kanału 2 Kanały komunikowania w kontaktach w kontaktach w kontaktach w kontaktach si wewntrznych z otoczeniem wewntrznych z otoczeniem ustne spotkania w cztery oczy +++ brak +++ brak rozmowy przez telefon + ++ +++ +/ cykliczne spotkania ++ brak + brak narady i obrady + + + pisemne dokumenty pisemne brak ++ brak + notatki brak brak brak brak e-maile +++ +++ +++ ++ strona WWW brak brak brak brak wizualne wykresy brak brak brak brak fotografie brak brak brak brak nagrania wideo brak brak brak brak prezentacje zespołowe brak brak brak brak ródło: Opracowanie własne na podstawie wyników bada. Respondenci podkrelili, i w procesie komunikacji wewntrz zespołu spotykali si najczciej w parach, twarz w twarz. Było to spowodowane faktem, i w ramach zespołu powołane zostały dwie grupy robocze, realizujce okrelone, autonomiczne obszary merytoryczne. Komunikacja w ramach zespołu odbywała si te bardzo czsto drog elektroniczn, z wykorzystaniem poczty e-mail. W ten sposób nastpowała wewntrzna dyfuzja informacji otrzymywanych z otoczenia. Wymieniano równie pogldy oraz przedstawiano postpy realizowanych prac. W obu przypadkach uczestnicy wywiadu bardzo wysoko ocenili skuteczno tych sposobów komunikacji. Bardzo wysoko została równie oceniona skuteczno wewntrznych rozmów telefonicznych, chocia czstotliwo ich wystpowania zdecydowanie odbiegała od zakresu wykorzystania komunikacji elektronicznej. Wewntrz 1 w ocenie stopnia wykorzystania kanału zastosowano skal: (brak), + (rzadko), ++ (czsto), +++ (bardzo czsto). 2 w ocenie skutecznoci kanału wykorzystano skal od +++ (kanał wysoce skuteczny) do (kanał wysoce nieskuteczny). 238
zespołu w niewielkim stopniu wykorzystywano kolegialne formy wymiany pogldów, takie jak spotkania czy narady. W kontaktach z otoczeniem najczciej wykorzystywano komunikacj elektroniczn, w mniejszym stopniu rozmowy telefoniczne oraz dokumenty pisemne. Ocena skutecznoci poszczególnych form komunikacji z otoczeniem była bardziej krytyczna. Jedynie w odniesieniu do korespondencji elektronicznej i dokumentów pisemnych członkowie zespołu wyrazili pozytywn ocen. W przypadku komunikacji telefonicznej respondenci stwierdzili, i ocena skutecznoci uzaleniona jest od konkretnego rozmówcy w przypadku niektórych osób komunikacja była skuteczna, natomiast rozmowy z innymi osobami nie przynosiły zamierzonych efektów. Negatywnie oceniono skuteczno sporadycznych narad i obrad. Wobec tych form komunikacji z otoczeniem wysunito takie zarzuty jak: problemy w ustaleniu kompetencji i uprawnie do przekazania zespołowi niezbdnych informacji i dokumentów, wystpujce nieporozumienia i pretensje wynikajce przede wszystkim z narzuconej przez zamawiajcego presji czasu, bezpodstawne 3 pretensje dotyczce poziomu merytorycznego przygotowywanego projektu. Członkowie zespołu podkrelili, i w odniesieniu do procesu wewntrznego komunikowania si w ramach projektu przestrzegane były pewne ogólne zasady: zasada wzajemnego informowania si, zasada powszechnoci informacji w zespole, zasada otwartej postawy komunikacyjnej. Ich zdaniem brakowało natomiast przestrzegania okrelonych zasad w komunikacji z otoczeniem zespołu projektowego, co skutkowało obnieniem skutecznoci komunikowania zewntrznego. W dalszej czci wywiadu poddano analizie wystpowanie okrelonych zakłóce w procesie komunikacji wewntrz zespołu oraz w kontaktach zewntrznych oraz wpływ tych zakłóce na ten proces. Ogólna ocena czstotliwoci wystpowania zakłóce wskazuje, i bariery znacznie czciej wystpowały w przypadku komunikacji pomidzy zespołem projektowym a otoczeniem. W ramach tego kierunku, w przypadku trzech rodzajów zakłóce odnotowano znaczn czstotliwo wystpowania. Naley zwróci uwag, i przyczyn umiarkowanych zakłóce wystpujcych wewntrz zespołu, które deformowały proces komunikacji były bariery zewntrzne, wynikajce z otrzymywania sprzecznych informacji od osób oddelegowanych do kontaktów z zespołem przez instytucje z otoczenia. Wród innych zakłóce komunikacji wewntrz zespołu respondenci wymienili wystpowanie rónic merytorycznych pomidzy członkami, wynikajce z rónych specjalizacji, niekompatybilne systemy danych (np. zrónicowane formaty plików, czy wersje stosowanego oprogramowania), a take rzadko pojawiajce si 3 w opinii członków zespołu. 239
trudnoci w dodzwonieniu si do innej osoby z zespołu. Podstawowe typy zakłóce procesu komunikowania si zidentyfikowane przez uczestników badanego zespołu projektowego przedstawiono w tabeli 4. Tabela 4. Typy zakłóce procesu komunikowania si zidentyfikowane przez uczestników analizowanego zespołu projektowego Typ zakłóce Zakłócenia w komunikacji wewntrz zespołu Czstotliwo wystpowania Psychologiczne nie zaobserwowano barier psychologicznych wewntrz zespołu Semantyczne rónice w przygotowaniu merytorycznym członków zespołu, niewielka Fizyczne wynikajce z niewielka niekompatybilnych systemów danych Zewntrzne otrzymywanie sprzecznych informacji z zewntrz Organizacyjne problemy w kontaktach telefonicznych Typ zakłóce Zakłócenia w komunikacji midzy zespołem a otoczeniem umiarkowana niewielka Czstotliwo wystpowania Wpływ zakłócenia na proces komunikacji utrudnienie uniemoliwienie deformacja uniemoliwienie Wpływ zakłócenia na proces komunikacji Psychologiczne presja czasu znaczna utrudnienie zrónicowany temperament nadawców i odbiorców znaczna utrudnienie Semantyczne wykorzystywanie argonu zawodowego niewielka deformacja Fizyczne wynikajce z niekompatybilnych systemów danych niewielka uniemoliwienie Zewntrzne nie zaobserwowano barier zewntrznych Organizacyjne błdy w koordynacji działa znaczna utrudnienie ródło: Opracowanie własne na podstawie wyników bada. Wród zakłóce komunikacji midzy zespołem a otoczeniem dominowały czynniki psychologiczne oraz organizacyjne, utrudniajc znaczco proces komunikowania si. W niewielkim zakresie pojawiały si problemy wynikajce z uywania specyficznego słownictwa zawodowego, czy ograniczenia fizyczne, zwizane z niekompatybilnymi systemami danych. 240
6. Podsumowanie i wnioski wynikajce z bada Skuteczno realizacji projektów zaley w duym stopniu od funkcjonowania zespołów projektowych. W ich strukturach istotnego znaczenia nabiera natomiast komunikacja, która warunkuje dyfuzj informacji, wymian wiedzy i realizacj poszczególnych etapów zadania. W niniejszym artykule przedstawiono wyniki bada prowadzone w zespole projektowym dotyczce wybranych aspektów procesu komunikowania si, na podstawie których wysun mona nastpujce wnioski: w badanym zespole zidentyfikowano dwa główne kierunki komunikowania si: wymian informacji wewntrz zespołu (pomidzy członkami zespołu zadaniowego) oraz komunikacj zewntrzn, pomidzy zespołem a osobami oddelegowanymi przez zamawiajcego i beneficjenta do kontaktów roboczych, najczciej wykorzystywanym kanałem komunikacji była korespondencja elektroniczna, uzupełniona w przypadku kontaktów wewntrznych o spotkania w cztery oczy. Skuteczno wewntrznych kanałów informacji została zdecydowanie wyej oceniona ni skuteczno kanałów komunikacji zewntrznej, respondenci identyfikuj szereg zakłóce procesu komunikowania si, zarówno w odniesieniu do komunikacji wewntrz zespołu, jak równie w kontaktach pomidzy zespołem a otoczeniem. Zakłócenia w kontaktach pomidzy zespołem a osobami reprezentujcymi instytucje zewntrzne wystpuj zdecydowanie czciej utrudniajc mocniej, a czasem nawet uniemoliwiajc przekaz informacji. Słaboci prowadzonych bada jest ich wybiórczy charakter, uniemoliwiajcy sformułowanie wniosków o bardziej ogólnym charakterze. Naley zwróci jednak uwag, i na całokształt oceny procesów komunikowania si w ramach zespołów projektowych istotny wpływ ma kierunek przepływu informacji. Wydaje si, i na wysok skuteczno komunikacji wewntrznej wpływ ma podobna kultura pracy oraz wczeniejsze dowiadczenia członków zespołu we współpracy przy wspólnej realizacji innych projektów. Wyniki bada wskazuj równie na coraz czstsze wykorzystywanie elektronicznych kanałów komunikacji. Z ich wykorzystaniem wie si jednak wystpowanie okrelonych zakłóce, zwizanych przede wszystkim z brakiem kompatybilnoci systemów danych oraz wykorzystywanych programów komputerowych. Literatura [1] Katzenbach J.R., Smith D.K.: The Wisdom of Teams, Harvard Business Press, Boston 1993. [2] Krzyminiewska G.: Od walki do współpracy, OWOPO, Bydgoszcz 1998. 241
[3] Lachiewicz S. (red.): Komunikacja wewntrzna w organizacjach sieciowych, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łód 2008. [4] Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K.: Komunikacja midzy ludmi. Motywacja, wiedza i umiejtnoci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. [5] Mucchielli R.: Communication et réseaux de communications, Les Edition ESF, Paris 1999. [6] Nohria N., Ghoshal S.: The Differentiated Network. Organizing Multinational Corposations for Value Creation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1997. [7] Pietras P., Szmit M.: Zarzdzanie projektami, Oficyna Ksigarsko- Wydawnicza Horyzont s.c., Łód, 2003. [8] Potocki A.: Komunikacja wewntrzna w przedsibiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001. [9] Project Management Institute: Management de projet. Un referentiel de connaissances, AFNOR, Paris 1998. [10] Romanowska M. (red): Leksykon zarzdzania, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004. [11] Steward J.: Mosty zamiast murów. O komunikowaniu si miedzy ludmi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. [12] Tokarz M.: Argumentacja. Perswazja. Manipulacja, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdask 2006. 242
Źródło: Matejun M., Szczepańczyk M., Komunikacja w zespołach projektowych studium przypadku, [w:] Adamik A., Lachiewicz S. (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 230-242.