Dr inż. Alberto Lozano Platonoff Dr Sylwia Sysko-Romańczuk Uniwersytet Szczeciński????????????? Wprowadzenie Od listopada ubiegłego roku Zespół Badawczy, złożony z pracowników i studentów Uniwersytetu Szczecińskiego, realizuje przedsięwzięcie pod nazwą Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw. Celami projektu są ocena sprawności procesów zarządzania w szczecińskich podmiotach gospodarczych, opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych procesów oraz znalezienie skutecznych instrumentów polityki regionalnej stymulujących konkurencyjność Regionu dzięki efektywnej współpracy pomiędzy Uniwersytetem a lokalnym biznesem. Badania zostały podzielone na dwa etapy. W pierwszym, od listopada 2000 do listopada 2001, przebadano 688 przedsiębiorstw za pomocą dwóch rodzajów ankiet małej, liczącej 50 pytań, dla firm mikro (zatrudniających do 9 osób) i dużą, liczącą 99 pytań, dla pozostałych podmiotów. Przygotowano także suplement dla firm prowadzących działalność eksportową. Wyniki z ankiet zostały wsparte informacjami uzyskanymi w trakcie spotkań i wywiadów z kadrą kierowniczą. W drugim etapie, od stycznia 2002, prowadzone są szczegółowe przeglądy firm (do maja 2002 wykonano ich 50). Uzyskane do tej pory wyniki, opracowywane w formie raportów dla przedsiębiorstw, instytucji i ośrodków władzy, stanowią także cenny wkład w obszarze nauk o zarządzaniu. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie koncepcji prac badawczych nad zdolnością rozwojową przedsiębiorstw oraz budową ekosystemu biznesu w świetle wyników uzyskanych w badaniach. Wnioski z badań perspektywa empiryczna Symptomy kryzysu gospodarczego w Polsce są coraz bardziej odczuwalne. Wniosek ten potwierdzają dane statystyczne - niska wartość stopy PKB, wysoka stopa bezrobocia oraz niska siła nabywcza, a w konsekwencji i stopa życiowa społeczeństwa. Przyczyn aktualnych problemów gospodarczych kraju należy poszukiwać w różnych źródłach. Jednym z nich są niewłaściwe proporcje w strukturze podmiotów według ich wielkości (patrz tab. 1). Tabela 1 Potencjał gospodarczy Polski - analiza porównawcza struktury podmiotów pod względem liczby zatrudnionych w 1999r. Polska Średnia dla krajów UE USA Duże (ponad 250) 0,18% 0,2% 6% Średnie (50-249) 0,78% 0,9% 15% Małe (10-49) 3,11% 5,9% 29% Mikro (1-9) 95,93% 93% 50% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych PARP u oraz Eurostat u. W powierzchownej ocenie różnice w strukturze podmiotów, zwłaszcza pomiędzy Polską, a krajami Unii Europejskiej, są nieznaczne. Nie oznacza to jednak, że mało znaczące.
Jeśli je zniwelujemy to skutki tego działania będą widoczne we wzroście potencjału gospodarczego kraju. W tabeli 2 zaprezentowano wyniki symulacji kształtowania się wielkości PKB oraz stopy bezrobocia przy założeniu, że struktura polskich przedsiębiorstw, pod względem wielkości, byłaby taka sama, jak w Unii Europejskiej. Pozostałe czynniki traktujemy ceteris paribus. Tabela 2 Wyniki symulacji potencjału gospodarczego Polski po zmianie struktury firm pod względem wielkości Liczba firm Udział w PKB w mld USD Liczba zatrudnionych po zmianie po zmianie po zmianie w 1999r. w 1999r. Wielkość firm struktury struktury* w 1999r. struktury Duże (250<) 3 184 3 638 34 42 3 996 268 4 002 240** Średnie (50-249) 14 268 16 373 16 20 2 556 037 2 933 101 Małe (10-49) 67 834 107 333 17 30 1 712 877 2 710 254 Mikro (0-9) 1 733 914 1 691 856 42 44 2 882 829 2 812 903 Razem 1 819 200 1 819 200 109 136 11 148 011 12 458 498 PKB w mld USD 155 192 Stopa bezrobocia 13% 9%*** Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS u, PARP u, Eurostat u oraz OECD. * Szacunki uwzględniają minimalny efekt poprawy efektywności działania przedsiębiorstw skutkujący np. wzrostem przychodów ze sprzedaży oraz zwiększeniem liczby firm w danym przedziale. W konsekwencji zwiększa się średnia wartość PKB tworzona przez firmę. ** Na podstawie symulacji wydarzeń obniżyło się przeciętne zatrudnienie dla dużych firm od 1.255 do 1.100 pracowników na firmę. *** Szacowana wielkość stopy bezrobocia nie uwzględnia wzrostu zatrudnienia w sektorze publicznym. Zgodnie z wynikami ekstrapolacji nastąpiłby blisko 25%-owy wzrost PKB (136 mld USD) wytworzonego przez przedsiębiorstwa, natomiast jego całkowita wartość kształtowałaby się na poziomie 192 mld USD. Dla porównania PKB Hiszpanii w 1999 roku wyniósł 576 mld USD, a jest to kraj o podobnym potencjale społecznym jak Polska. Widoczne są zatem znaczne rezerwy wzrostu gospodarczego Polski. Podkreślić jednak należy, że przedstawione kalkulacje zostały opracowane przy uwzględnieniu jedynie zmian wielkości przedsiębiorstw. W rzeczywistości potencjał gospodarczy będzie wzrastał także dzięki sprawności indywidualnej podmiotów, efektywności otoczenia biznesowego, właściwie kształtowanej strukturze branżowej firm, odpowiednio kształtowanym czynnikom makroekonomicznym itp. Ponadto gdyby tendencje zmian w strukturze polskich przedsiębiorstw zmierzały w kierunku struktury podmiotów w USA, to zmiany w wielkości PKB i bezrobocia byłyby bardziej znaczące. Drugim niekorzystnym zjawiskiem, widocznym od kilku lat w polskiej rzeczywistości gospodarczej, jest wyraźna tendencja spadkowa liczby małych, średnich i dużych firm, a wzrost liczby podmiotów mikro (patrz tab. 3). Podkreślić jednak należy, że stabilność rozwoju gospodarczego zapewniają przede wszystkim firmy średnie i małe (bez uwzględnienia mikro).
Tabela 3 Tendencje kształtowania się struktury polskich przedsiębiorstw wg wielkości zatrudnienia oraz ich udział w tworzeniu PKB w latach 1995-1999 1995r. 1996r. 1997r. 1998r. 1999r. Duże (ponad 250) 0,29% 0,25% 0,22% 0,20% 0,18% Udział w tworzeniu PKB 23% 26% 24% 23% 22,2% Średnie (50-249) 0,98% 0,88% 0,81% 0,77% 0,78% Udział w tworzeniu PKB 7% 11% 9,1% 9,6 10,2% Małe (10-49) 7,83% 7,03% 6,14% 5,89% 3,73% Udział w tworzeniu PKB 9% 10% 11,2% 12,8% 13% Mikro (1-9) 90,90% 91,83% 92,83% 93,14% 95,31% Udział w tworzeniu PKB 14% 19% 25% 25,7% 25% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS u oraz PARP u. U źródeł trwałego rozwoju gospodarczego leży przede wszystkim rozwój małych, a w szczególności średnich przedsiębiorstw. Analiza statystyczna i badania empiryczne pokazują istnienie znacznych rezerw w kreowaniu wartości dodanej w całej gospodarce narodowej w obu grupach podmiotów. Jednakże w drugiej połowie lat 90-tych widoczna jest, w polskiej rzeczywistości gospodarczej, wyraźna tendencja spadkowa liczby małych i średnich przedsiębiorstw. Kluczową barierą rozwoju na drodze od firm mikro do małych i pozostałych grup nie jest, jak zwykło się twierdzić, jedynie brak kapitału oraz właściwych warunków makroekonomicznych, ale jakość ich systemów zarządzania i charakter relacji zawieranych pomiędzy firmą a jej otoczeniem. to: Zdaniem przedsiębiorców, najważniejsze problemy gospodarcze hamujące rozwój firm na poziomie makro 1. nieakceptowany sposób sprawowania władzy uwidaczniający się w koncentracji części polityków na osobistych, a nie społecznych korzyściach, posiadaniu krótkookresowych i cząstkowych wizji rozwoju społeczno-gospodarczego regionów i kraju oraz słaba znajomość konkretnych problemów i brak rzetelnej o nich informacji; 2. brak wsparcia ze strony przedstawicieli władz lokalnych, regionalnych i krajowych w postaci konkretnych programów stymulujących rozwój przedsiębiorczości, brak zachęt podatkowych i zbyt wysokie koszty pracy, brak aktywnych form walki z bezrobociem, liczenie się tylko z dużymi inwestorami, 3. brak współpracy między przedstawicielami władz a przedsiębiorstwami, między samymi przedsiębiorstwami (wysoki stopień nieufności) oraz brak społecznego działania objawiający się pesymizmem społecznym, brakiem liderów zmian, a w konsekwencji brakiem współpracy i cennych inicjatyw stymulujących rozwój; 4. brak efektywnych instytucji otoczenia rynkowego; na poziomie regionalnym 1. zatory płatnicze, słaba mobilność w wyszukiwaniu nisz rynkowych, brak lub niewłaściwa promocja towarów/usług, wysoki stopień dekapitalizacji majątku
trwałego, ograniczone środki własne na restrukturyzację technologiczną i rozwój, mało pomysłów na działalność innowacyjną, niewielkie ukierunkowanie na eksport; 2. niekorzystna struktura rynkowa firm, w tym brak znaczącej liczby silnych podmiotów sektora MSP o wielkości sprzedaży od 10 do 120 mln zł, niewiele firm o strategicznym znaczeniu dla regionu oraz mała liczba podmiotów funkcjonujących w obszarze nowych technologii; 3. źle przygotowywane i wdrażane procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw (zwłaszcza państwowych) oraz nadal znacząca pozycja tego sektora w gospodarce. na poziomie mikro Przedsiębiorcy sygnalizowali wewnętrzne problemy środowiska biznesu powodowane niewłaściwym podejściem menedżerów do zarządzania firmą (patrz tab. 4). Charakterystyki postaw menedżerskich Tabela 4 Podejście do... Jak się zdarza Jak być powinno biznesu koniunkturalne perspektywiczne firmy chaotyczne zorganizowane partnerów nieufne otwarte konkurentów wrogie konkurencyjne klientów urzędowe partnerskie zarządzania personelem scentralizowane zdecentralizowane osobistego wykształcenia niepotrzebne ustawiczne problemów szukanie winnych analityczne Źródło: Opracowanie własne. Przyczyn niezadowalającego, jak dotychczas, stanu rzeczy należy poszukiwać w niekorzystnych uwarunkowaniach makroekonomicznych i regionalnych oraz w braku zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju firm. Analiza stosowanych przez przedsiębiorstwa nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania wskazuje, iż: 1. analizę wartości stosuje 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm; 2. benchmarking - 37% dużych, 21% średnich i 8% małych firm; 3. outsoursing - 41% dużych, 9% średnich i 3% małych firm; 4. reengineering - 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm; 5. TQM - 34% dużych, 16% średnich i 8% małych firm; 6. controlling - 52% dużych, 21% średnich i 12% małych firm; 7. kluczowe czynniki sukcesu - 13% dużych, 11% średnich i 8% małych firm; 8. zrównoważoną kartę celów - 6% dużych, 5% średnich i 1% małych firm; 9. koncepcję organizacji uczącej się - 5% dużych, 2% średnich i 1% małych firm. Kadra kierownicza ma duże trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju, ze zidentyfikowaniem, przeanalizowaniem i dokonaniem wyboru odpowiedniego momentu przeprowadzenia zmian rozwojowych oraz często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz zaniku umiejętności przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej, coraz większych trudności z jej zagospodarowaniem, a w konsekwencji obniżenia skuteczności działania, wzrostu kosztów oraz stabilizacji ukierunkowanej na schyłek i upadek.
Z kolei wśród czynników zewnętrznych utrudniających rozwój firmy wskazywały na: 1. niekorzystne uwarunkowania gospodarcze (blisko 80% badanych); 2. brak wsparcia ze strony władz (ponad 40% badanych); 3. brak zaufania do partnerów gospodarczych (ponad 60% badanych); 4. relacje z instytucjami finansowymi (blisko 60% badanych); 5. opieszałość działań sądownictwa (prawie 80% badanych). W podziale firm pod względem wielkości uwidacznia się tendencja, że im mniejsza firma tym wzrasta siła i znaczenie większe znaczenie w/w czynników. Siła oddziaływania czynników wewnętrznych i zewnętrznych znajduje swoje odzwierciedlenie w podejściu firm do budowania swojej koncepcji strategicznego rozwoju (a właściwie przetrwania firm). Wyniki prezentuje wykres 1. Wykres 1 Podejście do strategii w badanych podmiotach 50% 40% 30% 20% 10% Małe Średnie Duże 0% brak na 1 rok na 3 lata dłużej Firmy nie są zainteresowane opracowywaniem strategii z wielu powodów. Największą barierę stanowi problem jej szybkiej dezaktualizacji i konieczność ciągłego podejmowania działań jej adaptowania do nowych warunków; przeładowania działalnością bieżącą; brak dostępu do niezbędnych informacji, czy wreszcie przeświadczenie, że skoro nie podejmuje się w firmie nowych przedsięwzięć inwestycyjnych to strategia nie jest potrzebna. Dokładna analiza wyników badań pozwoliła na sformułowanie dwóch kluczowych wniosków: I wniosek konieczność opracowania wielokryterialnego modelu badania zdolności rozwojowej średnich firm Obecna metodyka oraz instrumentarium opracowywania, wdrażania i kontroli strategii proponują skomplikowane procedury analityczne, których zastosowanie jest użyteczne jedynie w przypadku dużych firm. Nie są one właściwe dla średnich przedsiębiorstw, bowiem ich charakterystyki i uwarunkowania działalności są odmienne. To zjawisko powoduje ograniczenie możliwości wykorzystania potencjału rozwojowego średnich firm. Nowy model opracowania strategii powinien umożliwiać operacjonalizację kategorii zdolności rozwojowej przy uwzględnieniu wszystkich specyficznych uwarunkowań funkcjonowania średnich firm. II wniosek zmiana charakteru dotychczasowych zachowań konkurencyjnych w świetle rozwoju ekosystemów biznesu Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej firmy powinny poszukiwać w odpowiednim kształtowaniu relacji współdziałania z uczestnikami otoczenia, budowa ekosystemu, którego cechami są współewolucja i koopetycja. Tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z partnerskimi stosunkami nie tylko z klientami, dostawcami (produktów i usług), ale także z konkurentami, instytucjami
finansowymi, edukacyjnymi, administracyjnymi, itp. umożliwi wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw. I wniosek z badań perspektywa naukowa Modelowanie rozwoju przedsiębiorstwa to obszar dobrze rozpoznany w literaturze zachodniej i amerykańskiej 1. Z kolei w Polsce, w nakazowo-rozdzielczym systemie zarządzania gospodarką narodową, zjawisko to nie było przedmiotem zainteresowania licznej grupy badaczy uprawiających nauki o zarządzaniu. Preferowano raczej opracowania analityczne i projekty na temat rozwoju (wzrostu) branż oraz całej gospodarki narodowej. Znaczącymi pozycjami w tamtym okresie były prace J. W. Gościńskiego, K. Fabiańskej, J. Rokity, H. Bienioka, K. Janika, J. Kortana, J. Duraja, K. Kucińskiej, S. Piotrowskiego, A. Sikorskiego oraz Cz. Sikorskiego 2. Lata 90. pokazały, że samą polityką makroekonomiczną nie można zagwarantować długookresowego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Równocześnie muszą zachodzić zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstw, w taki sposób by stymulować ich rozwój i wzrost. Pojęcia te są komplementarne, przy czym pierwsze zwykle jest traktowane jako kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa 3. 1 Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.), G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott (rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), F. J. Lynden (model upodobniania się organizacji 1975r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian dominujących funkcji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.), R. Quinn, K. Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.), N. Churchil i V. Levis (model rozwoju małych i średnich firm 1983r.) oraz I. Adizes (model PAEI 1988r.). 2 J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989; J. W. Gościński, Projektowanie organizacji a jej zmiany w czasie, Prakseologia 1987, nr 1-4; J. W. Gościński, O cykliczności funkcjonowania organizacji, Przegląd Organizacji 1985, nr 12; K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1984; J. Rokita, H. Bieniok, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1985; K. Janik, Metodologia planowania rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1985, z. 209; J. Kortan, Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa, Wektory Gospodarki, 1987, nr 11; Strategie rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce planowanej centralnie i gospodarce rynkowej, red. W. Kulpa, Wydawnictwo Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, Warszawa 1986; J. Duraj, K. Kucińska, S. Piotrowski, A. Sikorski, Kryteria i metody oceny efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw i ich weryfikacja praktyczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1987; Cz. Sikorski, Równowaga organizacyjna a rozwój organizacji, Problemy Organizacji, 1983, nr 2. 3 Relację między wzrostem a rozwojem najlepiej wyjaśnia związek pomiędzy celem nadrzędnym a celem podrzędnym organizacji. Ogólnym celem przedsiębiorstwa jest jego rozwój, natomiast celem-środkiem wiodącym do jego realizacji jest jego wzrost. Głównymi przejawami wzrostu organizacji są: zwiększenie wielkości zatrudnienia, udziału w rynku, kapitału, rentowności, zysku, itp., a za najważniejsze uznaje się wskaźniki dotyczące potencjału ekonomicznego, pozycji rynkowej i finansowej. Wzrost organizacji może mieć dwojaki charakter: zewnętrzny lub wewnętrzny. Ogólny rozwój gospodarczy świata spowodował, że obecnie wiele rynków to rynki wzrostowe. Przedsiębiorstwo na takim rynku musi stale powiększać swoją skalę działania, gdyż jest to podstawą jego siły konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwo nie wzrasta w tempie co najmniej takim jak tempo wzrostu rynku, to konsekwencją może być jego bankructwo. W przypadku przedsiębiorstwa działającego w stabilnej niszy rynkowej lub na dojrzałym rynku jego wzrost nie będzie polegał na wzroście skali działania w danej dziedzinie, lecz, na przykład, na zwiększaniu liczby nowych dziedzin działalności, czyli na procesie dywersyfikacji organizacji jako całości (wzrost zewnętrzny). Wysoki potencjał ekonomiczny i finansowy przedsiębiorstwa jest jego istotnym atutem w walce konkurencyjnej - możliwość wykorzystania zjawiska ekonomii skali, inwestowania w wielkie programy badawcze i promocyjne, tworzenia nowych zdolności produkcyjnych w wyniku inwestycji rzeczowych, pokonywania wysokich barier wejścia na nowe rynki, a także, dzięki dywersyfikacji, wspierania wybranych produktów kosztem innych (wzrost wewnętrzny). Z. Pierścionek, op.cit. s. 111; Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997, s. 5; Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996, s. 23.
Analiza literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji umożliwia przede wszystkim uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie rozwoju (także wzrostu) organizacji oraz jakie są charakterystyki tego procesu (fazy, etapy, modele, czynniki). Rozwój jest traktowany w literaturze, z jednej strony, jako likwidacja luki rozwojowej 4, a z drugiej, jako proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu 5. Wielu autorów opisuje rozwój jako proces składający się z logicznie uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia organizacji, który definiuje się jako ogół zjawisk (bądź procesów) tworzących zamknięty krąg rozwojowy organizacji w pewnym okresie 6, na które składają się kolejne jej formy rozwojowe. Wykazują one ilościowe i jakościowe różnice oraz są stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne. Ich poznanie ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze kierowania rozwojem. Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w życiu organizacji: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) 7. Rezultaty przeprowadzonych badań empirycznych upoważniają do zaprezentowania odmiennego ujęcia modelu rozwoju organizacji (patrz rys. 1) Wartość dodana A B C Stabilizacja Doskonalenie Zmiana ewolucyjna Zmiana rewolucyjna Kolejny etap wzrostu i rozwoju Zmiana rewolucyjna Formowanie się i wstępny rozwój Czas 4 np. J. Machaczka, J. Tchórzewski, K. Fabiańska, J. Rokita, M. Moszkowicz. 5 Według Z. Pierścionka rozwój przedsiębiorstwa jako celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, polegające na wprowadzaniu doń nowych elementów, poprawy jakości już istniejących, zmiany struktur tych systemów, wzrost wielkości przedsiębiorstwa oraz zmiany otoczenia zapewniające mu przewagę konkurencyjną w długim okresie. Otoczenie organizacji możemy podzielić na sterowalne i niesterowalne. Organizacja ma więc możliwość kształtowania elementów otoczenia sterowalnego. Natomiast zmiany systemów przedsiębiorstwa mogą się wyrażać wprowadzaniem innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w obszarze organizacji i zarządzania. R. Beckhard dodaje, iż owe zmiany funkcjonowania organizacji mają charakter planowy, a przy ich projektowaniu wykorzystuje się dorobek nauk behawioralnych, ponieważ to nie organizacja sama w sobie, lecz jej pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Ludzie są najlepszym czynnikiem stymulującym te procesy. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 11; R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 1969, s. 9. 6 J.W. Gościński, Cykl..., op. cit., s. 11. 7 np. F. Coffey a, A.G. Athos a, E.A. Reynolds a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B. Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J. Machaczka, op. cit., s. 43.
Rys. 1. Etapy i punkty zwrotne rozwoju organizacji Źródło: Opracowanie własne. W rozwoju każdej organizacji, zgodnie z założeniami koncepcji L. Greinera, zachodzą dwa rodzaje zmian rewolucyjne i ewolucyjne. Różnią się one siłą przekształceń zachodzących w dotychczasowych jej strukturach i strategii działania w miarę upływu czasu. Punkty A, B, C to punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych etapów cyklu życia. Punkt A to moment zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji, którą dzieli punkt B na dwa etapy: uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz jej doskonalenie i przygotowanie do podwyższenia poziomu sprawności działania (wzrost wartości dodanej). Punkt C to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych. Badania empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz grozi zaistnieniem kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych 8. Możliwość wczesnego dostrzeżenia przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju. Pomimo coraz obszerniejszego piśmiennictwa w latach 90. na temat rozwoju przedsiębiorstwa, kategoria zdolności rozwojowej firmy, sposoby jej mierzenia i prognozowania nie są jeszcze dostatecznie opisane i objaśnione. Zgodzić się należy z A. Stabryłą 9, który przez zdolność rozwojową rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie (całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, umiejętności, itp.), który zapewnia jej wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych (także ilościowych przypis A.L.), we wszystkich sferach jej działalności, zidentyfikowanych na podstawie analiz potencjału rynku, na którym firma działa (przypis A.L.). Ocena zdolności rozwojowej firmy jest ważnym elementem diagnostycznym poprzedzającym prace nad formułowaniem i realizacją jej strategii zmierzającej do wypełnienia luki rozwojowej definiowanej jako różnica między prognozowaną a faktyczną zdolnością rozwojową firmy. Popularnym w literaturze narzędziem diagnozy jest metoda wskaźnikowo-punktowa zwana oceną generalnego stanu systemu. Indeks GSS jest przykładem agregatowej zdolności rozwojowej firmy umożliwiającej jej zaszeregowanie jako rozwojowej, o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych lub nierozwojowej. Metoda ta ma jednak swoje słabe punkty: 1. obejmuje badanie zdolności rozwojowej przede wszystkim w obszarze ekonomicznym, organizacyjnym i technicznym. Wymiar ekonomiczny zawężany jest najczęściej do wymiaru finansowego, któremu niestety nadaje się priorytet w całej 8 Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys polega na ujawnieniu rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem organizacyjnym a zmienionymi - dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego funkcjonowania. Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B. Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s. 38-39; M. Czerska, op.cit., s. 10. 9 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 245-251.
analizie (największa liczba punktów w całości oceny) 10. Zarządzanie firmą tylko przy pomocy wskaźników finansowych jest dzisiaj niewystarczające, ponieważ są one jedynie skutkiem określonych decyzji i działań, a nie ich przyczyną. Ustalenie potencjału rozwojowego firmy tylko w oparciu o takie wskaźniki jak, na przykład, stopa zwrotu inwestycji, zysk, strumienie gotówkowe w niewielkim zakresie umożliwia menedżerom podejmowanie racjonalnych decyzji. Są one jedynie wskaźnikami sprawozdania, a to nie to samo, co wskaźniki sygnalizujące sposób działania firmy. Ponadto rozwoju jednak nie można zawężać jedynie do trzech wymienionych obszarów, pomijając chociażby wymiar personalny czy informacyjny; 2. poszczególne wymiary opisywane są przez czynniki, których dobór nie został jasno określony (brak kryterium doboru). Konieczne jest uwzględnienie relacji współzależności występujących pomiędzy wskazanymi czynnikami (określenie zmiennych zależnych i niezależnych oraz ich siły wpływu), których charakter może być zarówno ilościowy, jak i jakościowy. Należy także uwzględnić fakt, iż rola poszczególnych czynników zmieniać się będzie w zależności od fazy cyklu życia firmy, zatem zmianie powinny ulegać także ich wagi; 3. opracowanie sposobów mierzenia poszczególnych czynników oraz określenie częstotliwości dokonywania ich pomiarów; 4. w ocenie aktualnej zdolności rozwojowej oraz prognozowaniu możliwości rozwojowych firmy, istotną rolę odgrywać będą nie tylko czynniki wewnętrzne (jak w dotychczasowym modelu GSS), ale także czynniki zewnętrzne charakteryzujące potencjał rynku, na którym firma działa 11 ; 5. indeks GSS stanowi zapis przeszłego (ewentualnie) teraźniejszego rozwoju (perspektywa ex post) firmy i nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i formie przyszłego rozwoju (perspektywa ex ante). Metodyka i narzędzie oceny generalnego stanu systemu są na tyle uniwersalne i uogólnione, że w proponowanej postaci nie spełniają wymogów zarządzania średnimi firmami. Ponadto większość badaczy ekonomii i nauk o zarządzaniu nie różnicuje specyfiki funkcjonowania firm sektora MSP co powoduje, że zwykle w badaniach grupa ta jest traktowana jako jednorodna i podobna w swoich uwarunkowaniach działalności. Takie podejście ułatwia klasyfikacje, uogólnienia naukowe i poznawcze oraz rekomendacje. W istocie jest to jednak duże uproszczenie rzeczywistości. Zatem formułowane wnioski naukowe nie zawsze są wiarygodne, bowiem każda z grup przedsiębiorstw, mikro, małych czy średnich ma swoje odmienne charakterystyki. Stąd istnieje potrzeba opracowania z jednej strony kompleksowego, a z drugiej uproszczonego narzędzia odpowiadającego specyfice i zakresowi działania średniej firmy. Zakres dalszych prac badawczych w tym obszarze będzie obejmować: - analizę specyficznych uwarunkowań determinujących sprawność systemów zarządzania średnich firm w Polsce; - analizę porównawczą wyróżników systemów zarządzania średnimi przedsiębiorstwami w Polsce i na świecie; - identyfikację inhibitorów i stymulatorów rozwoju wewnętrznego charakterystycznych dla średnich podmiotów w Polsce i na świecie w odniesieniu do faz ich cyklu życia; - opracowanie wielokryterialnego modelu zdolności rozwojowej średniej firmy umożliwiającego ciągłą identyfikację i analizę czynników, które mają krytyczne 10 Tamże, s. 247-248; M. Krajewski, Wskaźniki oceny stopnia rozwoju przedsiębiorstwa, EiOP 1999, nr 10, s. 10-12; J. Kotowicz-Jawor, Zdolność akumulacyjna i rozwojowa przedsiębiorstw, Ekonomista 1999, nr 4, s. 519-530. 11 Por. J. Pioch, Czynniki oceny rozwoju i kształtowania wartości firmy, EiOP 1996, nr 12, s.16-17.
znaczenie dla pełnego dopasowania potencjału firmy do potencjału rynku w zależności od fazy cyklu życia. II wiosek z badań perspektywa naukowa W warunkach postępującej globalizacji małe i średnie przedsiębiorstwa są zmuszone bezpośrednio konkurować z dużymi przedsiębiorstwami działającymi często w skali międzynarodowej. Ponadto funkcjonują one w złożonym otoczeniu instytucjonalnym, które w istotny sposób determinuje ich zachowania. Źródeł przewag konkurencyjnych firmy poszukują nie tylko drogą rozwoju wewnętrznego, ale także zewnętrznego poprzez tworzenie odpowiednich relacji z uczestnikami otoczenia. Zachowania konkurencyjne polskich podmiotów zostały nakreślone przez swoistą ewolucję charakteru relacji w otoczeniu. W gospodarce centralnie planowanej dominowały relacje zależności podmiotów gospodarczych od upolitycznionych instytucji. Z kolei gospodarka rynkowa, oparta na zasadach wolnej konkurencji zerwała te relacje i umożliwiła przedsiębiorcom wywieranie większego wpływu na rozwój swoich firm. Uzyskana niezależność, bez przyjęcia przez przedsiębiorców i kadrę menedżerską pełnej odpowiedzialności nie tylko za własną firmę i jej pracowników, ale w szerszym kontekście przyjęcia odpowiedzialności społecznej, doprowadziły (szczególnie widoczne w okresie kryzysu gospodarczego) do np. zawiązywania patologicznych, nieformalnych związków pomiędzy firmami konkurującymi ze sobą w innych regionach w celu zniszczenia konkurencji na danym lokalnym rynku. Coraz bardziej uwidacznia się także autonomizacja działalności instytucji otoczenia rynkowego, np. instytucji finansowych nastawionych na realizację własnych interesów i własnej polityki nie zważając nie tylko na konsekwencje dla firm, ale także rozwoju lokalnego czy regionalnego. Z kolei w gospodarkach przyszłości źródłem przewagi konkurencyjnej będzie wiedza. Determinuje ją jakość i szybkości pozyskiwanej informacji (posiadają ją różni uczestnicy gry rynkowej), możliwości wewnętrzne transferującego informację w wiedzę i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania. Zadanie to wymagać będzie spojrzenia na siebie i pozostałych uczestników rynku w układzie współzależności, który umożliwi uzyskanie efektu synergii konkurencyjności na poziomie danego podmiotu, rynku lokalnego, regionalnego i kraju. Konkurencyjność stanowi warunek konieczny istnienia oraz rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Problematyka ta ma charakter interdyscyplinarny i dlatego jej rozwój nie jest możliwy bez integrowania dorobku różnych dyscyplin, teorii, podejść i metodologii. Wielu istotnych spostrzeżeń odnośnie charakterystyk zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw dostarcza teoria zasobowa firmy 12, teoria kompetencyjna 13 i teoria firmy opartej na wiedzy. Według B. Wernerfelta 14 zasoby firmy mogą mieć charakter materialny i niematerialny. We współczesnych warunkach konkurowania spada znaczenie zasobów materialnych na rzecz niematerialnych 15, a w szczególności ich właściwej kombinacji. Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią zasobów materialnych. Logicznym jest zatem, że małe i średnie firmy, w porównaniu z dużymi, posiadają ich mniej. Niekoniecznie taka zależność musi wystąpić w przypadku zasobów niematerialnych. Przykładem są relacje, jakie małe i średnie firmy mogą kształtować 12 Por. D. J. Collins, C. A. Montgomery, Competing on Resources, Harvard Business Review 1995, July-August, s.118-127; J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol. 12, s. 99-120; R. M. Grant, The Resource Based Theory of Competitive Advantage, California Management Review 1991, Vol. 33, s. 114-135. 13 G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. 14 B. Wernerfelt, A Resource based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, vol.2. 15 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa, s. 29; M. Rowińska Fronczek, Własność intelektualna w nowych koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem koncepcje przekrojowe, Zeszyt Naukowy Nr 784, s. 420-425.
z otoczeniem. Właściwe ich ukształtowanie pozwoli, z jednej strony, skutecznie zniwelować bariery związane z małą skalą działania, a z drugiej lepiej wykorzystać inne zasoby. Z punktu widzenia bowiem teorii kosztów transakcyjnych 16, konkurencyjność firm determinuje wysokość ponoszonych przez nią kosztów transakcji rynkowych, które można ograniczyć dzięki internalizacji kolejnych faz procesu wytwórczego (integracja pionowa i pozioma: fuzje, akwizycje) lub tworzeniu efektywnych relacji i/lub związków kooperacyjnych z dostawcami, odbiorcami, konkurentami i innymi instytucjami (np. alianse, kooperacja horyzontalna i sieci kooperacyjne 17, joint venture, licencje, franchising 18 itp. Przykładów takiej integracji i kooperacji podmiotów dostarczają w szczególności praktyki krajów rozwiniętych. Fuzje i akwizycje są tak samo dziś rozpowszechnione wśród małych i średnich firm, jak i w dużych, choć to zwykle te ostatnie należą do wydarzeń medialnych. W Japonii z kolei częściej wzrost efektywności zarządzania transakcjami uzyskuje się na drodze tworzenia systemu podkontraktów niż integracji, do której skłonne są bardziej firmy europejskie. Innym przykładem są, istniejące głównie w Europie i Stanach Zjednoczonych, okręgi przemysłowe, w których dominują sieci kooperacyjne 19. Ponadto trendem zaznaczającym się coraz bardziej w rzeczywistości gospodarczej ostatnich lat są procesy dekoncentracji (rozpadu dużych podmiotów na mniejsze elementy i skupianiu działania na rdzeniu core activity), których zasadniczą przyczyną jest nieefektywność, w warunkach globalnej gospodarki, dywersyfikacji działalności skutkującej natężeniem zjawiska aliansu i outsoursingu 20. Firma koncentrując się na jednym ogniwie łańcucha wartości przyjmuje na siebie funkcję koordynatora łączącego aktywności i kluczowe kompetencje swoje i innych podmiotów na drodze klasycznej kooperacji lub aliansów strategicznych, joint ventures, licencjach itp. Zjawisko to jest szansą na rozwój wielu małych i średnich firm. Z powyższych rozważań wynika, że we współczesnym świecie gospodarczym istnieją już przykłady tworzenia relacji współzależności, jak sieci, alianse strategiczne, czy organizacje wirtualne. Mają one jednak charakter fragmentaryczny i nie opisują w pełni logiki 16 R. H. Coase, The Nature of the Firm, w: The Nature of the Firm, D. E. Williamson, S.G. Winter (eds), Oxfort University Press 1993. 17 M. E. Porter, Konkurencyjna przewaga narodów, Grona a konkurencja w: M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 190-342. 18 M. Gajewski, Franchising jako instrument strategicznego rozwoju małych przedsiębiorstw, w: Zmiany regulacji gospodarowania w procesie integracji europejskiej, Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, SGH, Warszawa 2000, tom LXXX, s. 98-114. 19 Firmy małe i średnie przez specjalizację i podkontrakty dzielą pośród siebie pracę potrzebną do wytworzenia określonych produktów promując wspólne możliwości. Tworzenie układów i sieci kooperacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw może być skutecznym sposobem kreowania marki. Siłę przetargową względem dostawców mogą zwiększać porozumienia o wspólnych zakupach. Z kolei współpraca z konkurentami w dziedzinie zbytu zwiększa rozmiary i różnorodność oferty tych firm. Przykładów różnych form układów sieciowych można przytoczyć wiele. Okręg przemysłowy w północnych Włoszech tworzy sieć pomiędzy firmami włókienniczymi, odzieżowymi i obuwniczymi. Natomiast okręg przemysłowy w regionie Cambridge jest bardziej zróżnicowany. Dominują w nim firmy komputerowe, instrumentów precyzyjnych, elektroniczne i produktów zaliczanych do biotechnologii. Istnieją także programy wykorzystujące założenia koncepcji organizacji uczącej się mające na celu tworzenie więzi współpracy pomiędzy firmami, ich klientami, konsultantami i szkołami biznesu w zakresie transferu najnowszej wiedzy, między innymi w zakresie zarządzania. W modelu holenderskim z kolei działa Instytut Badawczo-Rozwojowy udzielający wsparcia małym i średnim firmom w obszarze informacji na temat nowych technologii i stymuluje ich wykorzystanie. Por. B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa Łódź 1998, s. 48-49; A. Ostrowska, Czynniki rozwoju sieciowych układów gospodarczych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem ciągłość i zmiana, Zeszyt Naukowy Nr 851, s. 209-210; E. Sadler Smith, P. Gardiner, J. Chaston, J. Stubberfield, Using Collaborative Learning to Develop Small Firms, HRDI 2000, pp. 285-306. 20 Outsoursng traktuje się dzisiaj jako strategię działania wielu firm z uwagi na korzyści jakie daje: zmniejszenie kosztów, dostęp do specjalistycznej wiedzy, poprawa jakości usług. Por. M. Trocki, Outsoursing, PWE Warszawa 2001; H. Simon, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999, 155-175.
zachodzących zmian, bowiem klasyczne twierdzenie teorii konkurencji, że zyski są jedynie pochodną relacji sił przetargowych między przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i konkurentami, w świetle trendów zmian w praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni opisywać złożoności uwarunkowań konkurowania współczesnych przedsiębiorstw. Celowym zatem jest rozwijanie ekosystemu biznesu, które oznacza powiązanie w całość działalności wielu zróżnicowanych branżowo przedsiębiorstw, pomiędzy którymi tworzy się specyficzna sieć wzajemnych relacji (patrz rys 2). Dostawca Firmy nie pokrewne Lider Klient A przykład relacji ekosystemie Usługodawc Rys. 2. Koncepcja i uczestnicy ekosystemu biznesu Źródło: opracowanie własne. Firmy pokrewne Konkurent w Trwałą przewagę konkurencyjną zapewnia ciągła innowacyjność. Jednakże nawet największe koncerny na świecie czasami nie są w stanie same wprowadzać innowacji. Każda bowiem rewolucyjna zmiana w obsłudze klientów, tworzenie nowych rynków, sektorów, zmienianie istniejących, wprowadzanie nowych produktów czy nawet procesów wymaga odpowiednich zmian w innych organizacjach, np. wykreowanie nowych potrzeb klientów, inwestycje u dostawców. Stąd uczestnikami ekosystemu są nie tylko dostawcy i klienci, ale także konkurenci, firmy pokrewne i nie pokrewne, itp. Impuls do tworzenia ekosystemu wychodzi od konkretnego podmiotu (do tej pory dużych firm), które mają świadomość ograniczoności wewnętrznych możliwości rozwoju i poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej w relacjach z otoczeniem. Zwykle potem przyjmują funkcje lidera, który wyznacza kierunek i wizję rozwoju ekosystemu 21. Podstawą zawiązania ekosystemu jest wola jego uczestników na współdziałanie i konwersja dotychczasowych relacji niezależności w relacje współzależności. Działania te dokonują się pod wpływem wizji przywódcy. Przedsiębiorstwa mogą się nauczyć czerpania korzyści zarówno z konkurowania jak i ze współpracy z innymi podmiotami (koopetycja). Zjawisko to nazywane jest współewolucją (podzielanie tej samej wizji, zawieranie sojuszy, 21 Koncepcja ekosystemów została stworzona przez James a F. Moore a i przedstawiona po raz pierwszy na łamach Harvard Business Review w roku 1993 w artykule pod tytułem Predators and prays (Łowcy i ofiary), a jej szczegóły autor odsłonił w wydanej trzy lata później książce The death of competition: Leadership and Strategy in Age of Business Ecosystems.
negocjowanie umów i nawiązywanie kompleksowych relacji na pomiędzy uczestnikami ekosystemu poziomie zarządzania, a także administrowania). Ekosystem, tak jak każda firma by rozwijać się potrzebuje nie tylko efektywnego otoczenia konkurencyjnego wykraczającego poza ramy tradycyjnie definiowanego sektora (ekosystem może tworzyć się na pograniczu wielu sektorów pokrewnych i nie pokrewnych), ale także efektywnej infrastruktury instytucjonalnej (np. instytucje finansowe, edukacyjne, administracyjne, wspierające przedsiębiorczość, samorządowe wraz z ośrodkami władzy, itp.). Funkcje infrastruktury to tworzenie sprzyjających warunków gospodarowania oraz wspólna z liderami wizja rozwoju lokalnego i regionalnego (patrz rys. 3). Infrastruktura instytucjonalna ekosystemu biznesu poziom lokalny poziom regionalny poziom krajowy Rys. 3. Infrastruktura instytucjonalna ekosystemu biznesu Źródło: opracowanie własne. Infrastruktura instytucjonalna pełni funkcję dożywiającą ekosystemy. Instrumenty administracyjne stymulujące przedsiębiorczość; ich rodzaj i zakres zależą od szczebla decyzyjnego lokalnego, regionalnego bądź krajowego). Ekosystemy mogą ze sobą konkurować, współpracować, łączyć się, dzielić, zanikać, odradzać. Na danym rynku może istnieć jeden lub dowolna ich liczba. W koncepcji ekosystemu nie przypisuje się (jak w koncepcji sektora M.E. Portera) dominującej roli sile przetargowej pomiędzy dostawcami, klientami i konkurentami. Ciężar zainteresowania przenosi się na koopetycję i współewolucję. Konkurują nie grupy strategiczne, ale całe ekosystemy. Alianse, integracja lub kooperacja mogą być (ale nie muszą) częścią wielu złożonych relacji zachodzących w ekosystemach. W Polsce mamy do czynienia ze swoistą autonomizacją prowadzenia działalności, nie tylko gospodarczej. W dobie wzrostu znaczenia wiedzy w zarządzaniu 22, paradoksalnie, coraz bardziej pogłębia się obszar niewiedzy pomiędzy teorią a praktyką zarządzania skutkujący narastającym brakiem wzajemnego zaufania przedstawicieli nie tylko tych stron. Zmniejszenia tej luki można dokonać dzięki realizacji koncepcji partnerstwa środowiska naukowego i środowiska biznesowego, opierającego się na efektywnym transferze wiedzy, który może wyzwolić drzemiący dotąd potencjał przedsiębiorczości, a sprawność służb 22 Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. W naukach ekonomicznych, w odróżnieniu od nauk przyrodniczych, jest ona zazwyczaj kreowana ex post niż ex ante. Budowane modele badawcze, twierdzenia, dyrektywy itp., dopasowane w danym momencie do rzeczywistości, szybko uzupełniają bazę wiedzy o przeszłości. Przyszłość, z kolei, nie jest prostym przedłużeniem przeszłości, a doświadczenie nie stanowi dziś kluczowego czynnika sukcesu.
samorządowych stymulować jego rozwój. Ważna rolę w tym układzie, zwłaszcza w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw, odgrywać również będą inne instytucje np. finansowe. Zakres dalszych prac badawczych w tym obszarze będzie obejmować: - weryfikacja dotychczasowej metodyki i instrumentarium analizy konkurencyjności z punktu widzenia koncepcji ekosystemu biznesu - opracowanie metodyki budowy ekosystemu biznesu ze średnią firmą jako liderem oraz współpracy z infrastrukturą instytucjonalną - analiza uwarunkowań konkurencyjności ekosystemu biznesu - analiza komparatystyczna form, zakresu i efektów koopetycji w gospodarkach transformujących się i wysokorozwiniętych Zamiast podsumowania... Opierając się na dotychczasowych osiągnięciach projektu w czerwcu br. Zespół Badawczy podjął decyzję o zaproszeniu do współpracy inne ośrodki akademickie w kraju. Ideą wspólnego przedsięwzięcia jest przeprowadzenie międzyregionalnych badań w poszukiwaniu źródeł trwałego rozwoju przedsiębiorczości w regionach i miastach dzięki wykorzystaniu metody benchmarkingu, która umożliwi dokonanie analizy porównawczej wyników badań przeprowadzonych na grupach przedsiębiorstw reprezentatywnych poszczególne regiony i miasta.