Natali Dimitrova Olena Gordiienko Lucyna Seretny Michał Sułkowski Alexandra Zmachynskaya CSR w Grupie LOTOS z podkreśleniem zarządzania stosunkami z lokalną społecznością Wyzwania zrównoważonego rozwoju 2012
Podziękowania Chcielibyśmy podziękować wszystkim pracownikom Grupy LOTOS SA za współpracę i życzyć im wszystkiego najlepszego w dalszym rozwoju firmy, zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu. Chcielibyśmy wyrazić naszą wdzięczność za nieocenioną pomoc i wsparcie otrzymane od Tomasza Bergiera, Jakuba Kronenberga oraz Wojciecha Rośkiewicza w czasie realizacji tego projektu. 1
Spis treści 1. Wstęp... 3 2. Informacje ogólne... 3 2.1. Informacje o firmie... 3 2.2. Inicjatywy CSR w Grupie Kapitałowej LOTOS... 4 2.3. Wyzwania stojące przed Grupą LOTOS i społecznością lokalną w regionie Gdańska... 5 3. Analiza problemu... 7 4. Modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną... 8 4.1. Definicja zarządzania relacjami z lokalną społecznością... 8 4.2. Korzyści z zarządzania relacjami z lokalną społecznością... 9 4.3. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością... 9 4.4. Wdrażanie strategii związanych z zarządzaniem relacjami z lokalną społecznością... 11 4.5. Metody i narzędzia służące do wdrażania dialogu społecznego... 12 A) Współzarządzanie... 13 B) Metoda AIC... 13 C) AtKisson ISIS Akcelerator... 14 D) Metoda SARAR... 14 4.6. Monitorowanie i ocena procesów... 15 5. Dodatkowe zalecenia dla modelu zarządzania relacjami ze społecznością lokalną... 16 5.1. Realizacja szkoleń zawodowych i systemu monitorowania zdrowia... 16 5.2. Poprawa jakości życia społeczności poprzez inwestycje w infrastrukturę i poprawę estetyki krajobrazu... 17 5.3. Ustanowienie programu redukcji zużycia paliw w Grupie LOTOS...... 18 5.4. Program współpracy ze szkołami ukierunkowany na długofalowy rozwój społeczeństwa 19 6. Wnioski... 20 Źródła....... 21 2
1. Wstęp Niniejszy raport powstał w lipcu 2012 roku, stworzony został przez uczestników Letniej Akademii Wyzwania zrównoważonego Rozwoju 2012 organizowanej przez Fundację Sendzimira. Raport ten jest stworzony na potrzeby projektu biznesowego dla Grupy LOTOS, firmy będącej współpracownikiem Fundacji Sendzimira w ramach tego projektu. Celem projektu było wypracowanie propozycji systemowego podejścia do zarządzania relacjami z lokalną społecznością dla Grupy LOTOS, na podstawie najlepszych dostępnych praktyk i zgodnie z zasadami dialogu społecznego. Raport przedstawia opis firmy oraz jej działań CSR i wyzwania stojące przed Grupą LOTOS, związane z dialogiem ze społecznością lokalną. Część wprowadzająca zajmuje się badaniem zagadnień związanych z obecną sytuacją, przedstawioną w postaci piramidy. Analizowane są problemy, które firma napotkała oraz propozycje zastosowania dodatkowych i innowacyjnych rozwiązań. Raport przedstawia trzy modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną i proponuje szereg narzędzi do ich realizacji. Wśród nich są dodatkowe działania CSR, które mają być osiągnięte na podstawie wspólnych działań podczas procesu zarządzania relacjami ze społecznością lokalną. Większość z proponowanych rozwiązań jest popartych dodatkowo prawdziwymi, zrealizowanymi już przykładami działań. 2. Informacje ogólne 2.1. Informacje o firmie Grupa LOTOS SA jest drugą co do wielkości firmą w sektorze paliwowym w Polsce (z 33,5% udziałem w polskim rynku paliw ), jej działalność polega na wydobyciu i przetwarzaniu ropy naftowej, jak również sprzedaży hurtowej i detalicznej wysokiej jakości produktów naftowych. Główne działania związane są z produkcją bezołowiowej benzyny, oleju napędowego, lekkiego oleju opałowego, a także smarów i asfaltu. Grupa składa się z 15 spółek, podzielonych na 5 segmentów, związanych z: zarządzaniem, badaniami i produkcją, rozwojem, handlem i finansami. Grupa LOTOS ma dostęp do złóż ropy naftowej na Morzu Bałtyckim i w norweskim szelfie kontynentalnym, a także do złóż ropy naftowej na Litwie. Trzy polskie rafinerie Grupy Lotos znajdują się w Gdańsku, Jaśle i Czechowicach. Firma jest jednym z największych pracodawców na Pomorzu. Zatrudnia około 5000 pracowników, w czym około 80% pracowników pochodzi ze społeczności lokalnej. Od 2005 roku spółka jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (GPW), 53% akcji jest własnością Skarbu Państwa. W 2009 roku została dodana do indeksu 3
firm odpowiedzialnych społecznie RESPECT Index. Obecnie Grupa LOTOS jest drugą największą firmą w Polsce (awans z 5 miejsca w zeszłym roku) z przychodami ze sprzedaży wynoszącymi ponad 29 miliardów złotych w 2011 roku, co stanowi wzrost o 49% w porównaniu do roku 2010. Największą firmą na polskim rynku jest również spółka reprezentująca przemysł naftowy - PKN ORLEN. Obie firmy mają łącznie 80-85% udział w rynku na polskim rynku paliwowym. 2.2. Inicjatywy CSR w Grupie Kapitałowej LOTOS Grupa LOTOS jest pierwszą firmą w przemyśle naftowym i drugą spośród wszystkich polskich firm, która otrzymała Certyfikat Zintegrowanego Systemu Zarządzania (2003), opierający się na odpowiedniej jakości działań, zarządzania, zdrowia i standardach systemów bezpieczeństwa. Pierwsza strategia CSR na okres 2008-2012 została stworzona przez firmę w 2007 roku. Kolejnym etapem było zaprojektowanie nowej strategii na okres 2012-2015. W 2007 roku wydała swój pierwszy Raport Środowiskowy, a następnie przez dwa kolejne lata raporty CSR. Od 2010 roku po konsolidacji raportu finansowego i CSR stworzono jeden zintegrowany raport. Do tej pory LOTOS jest jedyną firmą w Polsce publikującą zintegrowany raport. Spełnia on wymagania Global Reporting Initiative na standardowym poziom zastosowania A +. Grupa LOTOS jest członkiem Forum Odpowiedzialnego Biznesu w Polsce I znajduje się na 15 miejscu w rankingu ogólnym Odpowiedzialnych Firm (2012) oraz na 3 miejscu spośród firm z jej sektora. W swoim działaniu stosuje się do dziesięciu zasad UN Global Compact, podpisała również deklarację w sprawie zrównoważonego rozwoju w sektorze energetycznym w Polsce. Firma przeprowadziła inicjatywy oparte na minimalizacji oddziaływania na środowisko i wzmocnieniu relacji z pracownikami i społecznością lokalną. Trzy filary strategii CSR firmy to: bezpieczeństwo ruchu drogowego, promowanie równości szans i integracji społecznej oraz podnoszenie świadomości ekologicznej wraz z ochroną środowiska. Zgodnie ze strategią CSR Grupy LOTOS, edukacja młodzieży ma zasadnicze znaczenie dla rozwoju społeczeństwa. To jest powód, dla którego główną grupą docelową działań firmy, na której się koncentruje, są to dzieci mieszkańców terenów przyległych do obiektów produkcyjnych spółki. Programy, na które położony jest szczególny nacisk w tym obszarze to: LOTOS Program Stypendialny, prowadzony we współpracy z Politechniką Gdańską i Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie, ponadto współpracuje ze Stacją Morską w Helu i realizuje projekty: LOTOS - Bezpieczna droga do szkoły w ramach Akademii Bezpieczeństwa oraz Program Skrzydła z Grupą LOTOS. Celem drugiego programu: "Dobry Sąsiad" jest zaangażowanie się w życie społeczności lokalnej w czasie letnich wakacji, poprzez sport i imprezy kulturalne. Ponadto Grupa LOTOS podejmuje też inne działania, które wspierają proekologiczne inicjatywy, z pośród których warto wymienić programy: "Ochrona przyrody Wyspy Sobieszewskiej" i "LOTOS 4
chroni naturalne bogactwo Morza Bałtyckiego. 2.3. Wyzwania stojące przez Grupą LOTOS i społecznością lokalną w regionie Gdańska W raporcie termin społeczność lokalna w ujęciu geograficznym odnosi się do mieszkańców obszarów znajdujących się w sąsiedztwie rafinerii w Gdańsku. Wąska definicja obejmuje mieszkańców dzielnic i osiedli Gdańska, a dokładniej: Bogatki, Przeróbki, Przejazdowa, Rudników, Stogów, Sobieszewa, Wiśliny i Wiślinki. Jednak wraz z szerszą definicją termin społeczność lokalna Grupy LOTOS w Gdańsku obejmuje również mieszkańców Województwa Pomorskiego. Społeczność lokalna pozostająca w interakcji z Grupą Kapitałową LOTOS składa się z organizacji pozarządowych, działaczy ekologicznych, lokalnych jednostek samorządu terytorialnego wszystkich szczebli, instytucji nauki, instytutów badawczych i ośrodków edukacyjnych oraz najważniejszego elementu z punktu widzenia niniejszego raportu, czyli mieszkańców obszarów położonych w okolicach rafinerii Grupy LOTOS. Strategia CSR na lata 2012-2015 obejmuje pięć wyzwań i wybiera strategiczne punkty w budowie wizerunku firmy jako odpowiedzialnej społecznie i pozytywnie postrzeganej przez miejscową ludność. Działania prowadzone są w celu zwiększenia zaangażowania wewnętrznego i zewnętrznego przez zainteresowane strony, w celu wzmocnienia wizerunku firmy i rozwiązywania problemów napotykanych przez najbliższe otoczenie firmy. Nowa strategia została stworzona w celu wzmocnienia nacisku na odpowiedzialność społeczną oraz poprawę dialogu z interesariuszami. Główne problemy zidentyfikowane na podstawie ankiety przeprowadzonej przez LOTOS w celu poprawy dialogu społecznego i uwzględnione w strategii były związane ze społecznym i ekonomicznym wykluczeniem. Jako najpoważniejsze problemy zidentyfikowano potrzebę edukacji społeczności lokalnej oraz problemy środowiskowe tego obszaru. Wyniki badań okazały się być wiele gorsze niż oczekiwania firmy z nimi związane. Wyniki prowadzenia dialogu społecznego ze społecznością lokalną, przedstawionego przez badania przeprowadzone przez Grupę LOTOS są znacznie poniżej oczekiwań firmy: główne kwestie to obojętność lub negatywne postrzeganie wizerunku firmy i podobny stosunek do działań CSR Grupy LOTOS. Programy rozwijane w ramach strategii były ukierunkowane na ochronę środowiska, edukację, szkolenia z bezpieczeństwa ruchu drogowego, zapewnienie równości szans i przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu. 5
Aby ocenić rezultaty programów Grupa LOTOS przeprowadziła badanie opinii społecznej, dotyczące jej wizerunku i postrzegania jej funkcjonowania w społeczności lokalnej. Wyniki dialogu społecznego ze społecznością lokalną przedstawionego przez badania są niezadowalające i to znacząco dla firmy: do głównych kwestii zaliczyć należy negatywne postrzeganie lub obojętność na wizerunek firmy i podobny brak zainteresowania w stosunku do działań CSR. Społeczność lokalna nie ma świadomości, ani też nie wyraża chęci do poszerzenia wiedzy na temat zaangażowania społecznego firmy, a ponadto wyraża negatywne postawy wobec głównych działań firmy. Obejmuje to brak zainteresowania zdecydowanej większości respondentów wobec działań społecznych podejmowanych przez firmę i stosunkowo dużą niechęć do przebywania w strefie znajdującej się w sąsiedztwie zakładów. Najważniejszymi czynnikami decydującymi o niechęci są: zapach, jakość powietrza i hałas. Co ciekawe, ludzie są w większości świadomi zaangażowania firmy w sponsorowanie sportu. Jednak w preferencjach ankietowanych, związanych z tym co firma powinna robić, sponsoring zajmuje dopiero 5 miejsce, podczas gdy działania nakierowane na środowisko i społeczność znajdują się na dwóch pierwszych pozycjach. W Gdańsku oprócz działań związanych z organizacją wydarzeń sportowych, społeczne zaangażowanie Grupy LOTOS nie jest kojarzone z nazwą firmy zarówno w przypadku inicjatyw związanych z kulturą, jak i zajęciami edukacyjnymi (~ 1%). Widać tu bardzo słabe zainteresowanie społeczności na organizowane inicjatywy. Grupa LOTOS jest kojarzona tylko ze sponsorowaniem sportu, a jej główne programy takie jak "Dobry Sąsiad" czy "Akademia Bezpieczeństwa" nie spotykają się z dużym zainteresowaniem, inicjatywy edukacyjne nie są skierowane w opinii publicznej na wszystkich. Pokazuje to potrzebę firmy do zbalansowanej i dobrze zaplanowanej strategii zaangażowania się w życie społeczności lokalnej i ustanowienie skutecznej i długotrwałej współpracy opartej na pomyślnym dialogu społecznym. Lepsze dostosowanie do potrzeb społecznych jest kluczowe dla osiągnięcia tych celów. Szczegółowa analiza problemu i proponowane rozwiązania zostały przedstawione w kolejnych częściach raportu. 6
3. Analiza problemu Rysunek 1. Piramida problemu Analiza przeprowadzona przez grupę na podstawie dostarczonych informacji doprowadziła do stworzenia "piramidy problemu", która została zaprojektowana, aby zapewnić lepsze zrozumienie wyzwań stojących przed firmą, ukazanie ich przyczyn oraz możliwych rozwiązań. Po pierwsze, brak skutecznego dialogu społecznego ze społecznością lokalną jest uważane za główny problem zadań związanych ze społeczną odpowiedzialnością Grupy LOTOS. Jedną z możliwych wskazanych przyczyn jest niski poziom zrozumienia rzeczywistych potrzeb społeczności lokalnej przez firmę. Zaangażowanie w skuteczną strategię dialogu ze społecznością lokalną może rozwiązać tę przeszkodę. Charakter wieloaspektowej strategii CSR firmy został uznany za kolejny problem. Istnieje w niej wiele ukierunkowanych programów skupiających się na aspektach społecznych, edukacyjnych i związanych z ochroną środowiska. Jednak nie oferuje skoncentrowanego podejścia CSR, co utrudnia rozwój długoterminowej strategii i taktyki dla stopniowego rozwoju dialogu ze społecznością lokalną. 7
Z drugiej strony, w działaniach firmy występuje różnorodność programów skierowanych głównie na ograniczoną grupę społeczną, czyli dzieci. Działania te mogą być skuteczne w długoterminowej perspektywie tylko jeśli podejdzie się kompleksowo polepszenia warunków, w których dorastają: krajobrazu, infrastruktury, możliwości zatrudnienia i dbania o zdrowie zarówno dzieci jak i rodziców. Brak wyraźnych więzi między główną działalnością firmy i jej działalnością CSR sprawia, że jak podano w wynikach badań społeczność kojarzy aktywność firmy głównie z jej podstawową działalnością, a nie działaniami związanymi ze społeczną odpowiedzialnością. W odpowiedziach do ankiety dominują opinie dotyczące inicjatyw związanych z ochroną środowiska. Dominuje negatywne postrzeganie firmy i brak wiedzy na temat aktywności podejmowanej przez Grupę LOTOS w ramach jej działań CSR. W celu poprawy wizerunku firmy w sferach związanych z ochroną środowiska, realizowane są programy dotyczące działań mających ograniczyć wykorzystywanie energii i zwiększyć jej oszczędność. Ma to być skuteczna metoda służąca do rozwiązania tego problemu. Następny rozdział przedstawia podejście strategiczne obejmujące wyżej wymienione problemy. 4. Modele zarządzania relacjami ze społecznością lokalną 4.1. Definicja zarządzania relacjami z lokalną społecznością Zarządzanie relacjami z lokalną społecznością jest podstawowym narzędziem, które umożliwia współpracę, tworzy ramy działania i ułatwia interakcje między głównymi zainteresowanymi stronami. Zapewnia firmie sformalizowane ramy, dzięki którym Grupa LOTOS może być w stanie nawiązać pozytywne relacje z członkami lokalnej społeczności i lokalnymi liderami. To może wzmocnić współpracę i zaangażowanie organizacji pozarządowych, lokalnych aktywistów, władz publicznych, organizacji badawczych i mediów w celu tworzenia dobrej atmosfery i zdrowego środowiska życia dla mieszkańców i wspierania rozwoju społeczności lokalnej. Zarządzanie relacjami z lokalną społecznością przewiduje modele, narzędzia i zasady realizacji działań, które zapewnią Grupie LOTOS możliwość prowadzenia dialogu społecznego w sposób zorganizowany, regularny, długoterminowy i skuteczny. Poniżej przedstawiona koncepcja zarządzania relacjami stworzona jest na podstawie normy ISO 26000 oraz AA1000. W przypadku Grupy Kapitałowej LOTOS stosunki społeczne firmy są ograniczone do mieszkańców obszarów, w których Grupa LOTOS prowadzi działalność, w szczególności do mieszkańców zamieszkujących okolice terenów w sąsiedztwie zakładów produkcyjnych, magazynów, stacji paliw i innych obiektów znajdujących się w posiadaniu Grupy LOTOS, jak i grup zawodowych korzystających z naturalnych zasobów i usług ekosystemu Morza Bałtyckiego. 8
4.2. Korzyści z zarządzania relacjami z lokalną społecznością Rozpoczęcie działań związanych z ramowym planem zarządzania relacjami z lokalną społecznością zapewni wiele korzyści zarówno Grupie LOTOS jak i okolicznym mieszkańcom. Spodziewane efekty: Poprawa reputacji spółki oraz jej wiarygodność i przejrzystość. Lepsze zrozumienie i polepszenie stosunków pomiędzy firmą i członkami społeczności lokalnej, samorządem terytorialnym, organizacjami pozarządowymi oraz ośrodkami badawczymi. Powstawanie stosunków związanych z realizacją wspólnie postawionych celów i poprawa interakcji pomiędzy lokalnymi interesariuszami. Wspólne działanie w procesie podejmowania decyzji i zwiększenie poczucia pełnienia ważnej roli społeczności, lepsze zrozumienie potrzeb lokalnych mieszkańców pozwoli na utworzenie programów, które skutecznie rozwiązałyby problemy społeczności. Działania będą wyraźnie nastawione na potrzeby społeczeństwa co doprowadzi do optymalizacji w realizowaniu tych potrzeb. Poprawa jakości życia mieszkańców. Ramy działania zapewnią spójność między omawianymi koncepcjami, w obiegu informacji i danych, oraz w planowaniu i realizacji działań. Jednak ustanowienie ram działania i ich dalszy rozwój jest tylko wstępnym krokiem w procesie budowania współpracy ze społecznością. Musimy podkreślić, że istnieje potrzeba konkretnych działań, spójności decyzji i kontynuacja realizacji w zgodzie z uprzednio podjętymi uchwałami. 4.3. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością Proponujemy 3 modele służące dla realizacji strategii zarządzania relacjami ze społecznością lokalną: Model 1: Model podstawowy - Rozwój grupy roboczej W celu realizacji tego modelu utworzyć należy grupy robocze, które będą miały krótkoterminowy charakter, a ich powstanie nie będzie wymagało tworzenia nowej instytucji. Będą one prowadzone głównie w oparciu o narzędzia związane z zarządzaniem społecznością lokalną. Wzmocnić ma to relacje i stosunki z członkami społeczności lokalnej. Model 2: Zaawansowany model - Rozwój działających okrągłych stołów Kolejnym etapem może być utworzenie tak zwanego okrągłego stołu, służącego do dyskusji między interesariuszami, wymagać to będzie udziału i współpracy różnych 9
zainteresowanych stron z otoczenia społecznego firmy. Działania te będą miały charakter długoterminowy, ale nie będą wymagały ustanowienia nowego organu, skupią się głównie na pojedynczych projektach. Model 3: Wzór doskonały Stworzenie rady, czyli zinstytucjonalizowanego ciała Wzór zakłada stworzenie rady czyli sformalizowanego organu. Strategia dla tego wzoru będzie miała charakter długotrwały. Instytucja rady pracować będzie nad realizacją projektów, strategii i programów. Spotkania będą obywały się regularnie, co kwartał. Rysunek 2. Modele zarządzania relacjami z lokalną społecznością Strategie te mają na celu stworzenie efektywnego uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji. Firma może wybrać, jaki model będzie przez nią używany, może go zmienić w trakcie działania w dłuższej perspektywie w wyniku oceny czy posiadanych danych na temat rezultatów komunikacji. Pragniemy zaprezentować istniejący obecnie przykład realizujący Model doskonały. Studium przypadku 1: Rada ds. CSR w Województwie Śląskim W celu wprowadzenia idei zrównoważonego rozwoju Rada CSR została utworzona w 2011 roku w województwie śląskim, przy wsparciu Urzędu Marszałkowskiego. W swoich działaniach realizuje współpracę z samorządem lokalnym, związkami zawodowymi oraz przedsiębiorcami. Rada działa pod przewodnictwem Marszałka Województwa Śląskiego. Spotyka się co trzy miesiące, aby omówić najważniejsze kwestie z punktu widzenia zrównoważonego rozwoju w regionie. Wśród kluczowych kwestii Rada zajmuje się: edukacją związaną z CSR, promocją CSR w Województwie Śląskim, podejmowaniem 10
działań inspirujących do wdrażania praktyk CSR w lokalnym biznesie. W ramach promocji idei odpowiedzialnego biznesu, rada organizuje konkursy, konferencje i seminaria dla przedsiębiorców, robi przegląd dobrych praktyk i daje przykłady najlepszych praktyk. 4.4. Wdrażanie strategii związanych z zarządzaniem relacjami z lokalną społecznością Na podstawie analizy dotychczasowego modelu zaangażowania społeczności realizowanego przez Grupę LOTOS (ukazanie się lokalnej ankiety, oceny, strategii działania firmy, spotkania z lokalnymi liderami) stworzyliśmy rozwiązanie, które opiera się na następującym siedmiostopniowym procesie: 1. Badania 2. Spotkania grup projektowych 3. Etap przygotowania projektów 4. Uruchomienie projektów pilotażowych 5. Etap oceny i poprawy projektów 6. Etap implementacji projektów 7. Ocena wyników Rysunek 3. Etapy realizacji strategii 11
Opisany powyżej proces odbywa się corocznie i / lub na podstawie projektu stworzonego w celu poprawy relacji z lokalną społecznością. 4.5. Metody i narzędzia służące do wdrażania dialogu społecznego Kiedy angażujemy zainteresowane strony, organizacja nie powinna dawać pierwszeństwa zorganizowanej grupie, ponieważ jest bardziej "przyjazna" lub wspierająca cele organizacji w większym stopniu niż inna grupa." ISO 26000, Wytyczne dotyczące odpowiedzialności społecznej 5.3.3 Wstępne procesy prowadzące do etapu uczestnictwa mogą polegać na przeprowadzeniu badań i przygotowaniu platformy do dialogu. Prace można rozpocząć od przeprowadzenia ankiety wśród lokalnych mieszkańców, skupiając się na ich problemach społecznych, ekonomicznych i środowiskowych. W tym samym czasie można rozpocząć etap gromadzenia informacji o potencjalnych lokalnych liderach, potrzebnych do tego, żeby później utworzyć składającą się z nich grupę roboczą. Lokalnych liderów można znaleźć przez przeprowadzenie ankiet, szukanie i rozmawianie z typowymi liderami : przykładowo przedsiębiorcami czy nauczycielami. To ci ludzie są tymi, którzy przyczyniają się do stworzenia efektywnego dialogu społecznego i identyfikacji prawdziwych lokalnych problemów. Na tym etapie uświadamianie ludzi jest równie ważne. Standard AA 1000 oferuje różnorodne narzędzia w sekcji 4.1.2, a w tym konkretnym przypadku naszym zdaniem najlepszą praktyką jest skupienie się na tradycyjnych metodach, czyli osobistych rozmowach, rozdawaniu ulotek, pokazów oraz podobnych działań. Media i narzędzia internetowe są uważane za mniej skuteczne z powodu specyfiki obszaru, na którym przeprowadzane są badania. Wspólne podejmowanie decyzji często odbywa się w ramach warsztatów z zainteresowanymi stronami. Czasami nazywanymi warsztatami planowania działań", które są używane do zgromadzenia poszczególnych zainteresowanych stron razem, aby opracować projekt rozwoju. Celem takich warsztatów jest rozpoczęcie i podtrzymanie współpracy zainteresowanych stron i promowanie atmosfery "uczenia się przez działanie". Przeszkolony prowadzący przeprowadza interesariuszy poprzez szereg działań w celu osiągnięcia porozumienia między stronami. Poniżej znajduje się opis narzędzi, które uważamy za właściwe dla wdrażania tej strategii: 12
A) Współzarządzanie Za pomocą tego narzędzia firma i liderzy społeczni mogą negocjować, określać i zagwarantować między sobą sprawiedliwy podział funkcji zarządzających, uprawnień i obowiązków względem społeczności. W ten sposób będą dzielić obowiązki względem społeczności, ustanawiać umowy i zarządzać potencjalnym konfliktem lub już istniejącymi sporami. Potrzeba wspólnego zarządzania oraz możliwości przeprowadzenia procesu powinna być oceniana wraz z dostępnymi zasobami ludzkimi i finansowymi, jeszcze przed zaangażowaniem się w proces wspólnego zarządzania. Wspólne zarządzanie jest oparte na następujących etapach: 1. Organizowanie lub przygotowanie do partnerstwa. 2. Negocjowanie planów i umów wspólnego zarządzania. 3. Wdrażanie i dostosowanie planów i umów (uczenie się przez działanie). B) Metoda AIC AIC to warsztaty oparte na technice, która zachęca zainteresowane strony do rozważenia społecznych, politycznych i kulturowych czynników razem z technicznymi i ekonomicznymi aspektami, które wpływają na dany projekt lub prowadzoną politykę. AIC zachęca zainteresowane strony do zapoznania się z zakresem działań stosowanych dla tego wspólnego celu oraz stwarza i umożliwia funkcjonowanie forum dla zainteresowanych stron, aby wspólnie dążyć do wyznaczonego celu. W trakcie tych warsztatów zajęcia koncentrują się na budowie uznania poprzez słuchanie, wpływ przez dialog i kontrolę poprzez działania. Studium przypadku 2: Metoda AIC - Konferencja w Kolumbii prowadząca do powstania zobowiązań i działań interesariuszy w sektorze energetycznym. Interesariusze uczestniczyli przez 3 dni w konferencji AIC w Santa Marta w Kolumbii. Konsultant AIC, menedżer zadań i moderator zjednoczyli przedstawicieli władz państwowych, lokalnych, członków partii oraz interesariuszy w celu stworzenia planu rozwoju dla sektora energetycznego oraz rozdzielenia obowiązków i zobowiązań do realizacji tego planu. Podczas pierwszego dnia uczestnicy konferencji wymienili się informacjami dotyczącymi sytuacji sektora energetycznego, tworząc przy tym dobre relacje potrzebne do tego by konferencja była udana. Proces ten zachęcił uczestników do pełnego wyobrażenia sobie efektu końcowego, oraz przedstawienia swoich rekomendacji, a także zobowiązania się do wdrożenia tego planu. Wyniki konferencji były następujące: Współpraca między grupą zadaniową i ministerstwem w celu wdrożenia zobowiązań. Stworzenie tymczasowego organu koordynującego i ustanowienie prawa do wspierania go. Integracja sektora elektrycznego i energetycznego. 13
C) AtKisson ISIS Akcelerator Polecamy również korzystanie z dwóch narzędzi ISIS Akceleratora, a mianowicie - Kompasu i Piramidy. Oba narzędzia mogą być używane do tworzenia projektów zrównoważonego rozwoju i inicjatyw oraz planów działania na ich podstawie. Sprzyjają one tworzeniu strategicznych działań dotyczących zrównoważonego rozwoju poprzez naukę, ocenę, etykę i wprowadzanie innowacji. Kompas jest narzędziem do zarządzania wskaźnikami, przewidywania trendów i podejmowania oceny dla interesariuszy, którzy tego potrzebują. Cztery obszary poddane badaniu przez Kompas to: Natura, Gospodarka, Społeczeństwo, Jakość Życia - podwaliny skutecznej polityki zrównoważonego rozwoju. Piramida ta jest narzędziem warsztatowym używanym do szkolenia na każdym etapie zrównoważonego rozwoju i planowania strategicznego. Firmy zainteresowane skorzystaniem z tej metody muszą uprzednio skontaktować się z Grupą AtKisson, aby ustalić warunki oraz zakres korzystania z Akceleratora ISIS. D) Metoda SARAR Dzięki zastosowaniu tej metody uwaga jest przeniesiona na społeczność, w przeciwieństwie do organu zarządzającego organizacji lub formalnych liderów społecznych. Wspólne podejście ukierunkowane na szkolenie lokalnych mediatorów, opiera się na lokalnej wiedzy i wzmacnia na poziomie lokalnym zdolność do oceny, ustalania priorytetów, planowania, tworzenia, organizowania i oceniania. Na początku uczestnicy aktywnie korzystają ze swojej kreatywności, aby spojrzeć na sytuację w nowy sposób i nauczyć się wyrażać samych siebie. Następnie zapoznawanie są z narzędziami do badania i analizowania rzeczywistości w bardziej szczegółowy sposób. W końcu rozwijają swoje umiejętności w zbieraniu informacji, podejmowaniu decyzji i planowaniu inicjatyw. Umożliwia to im rozwój własnych zdolności w samokierowaniu i zarządzaniu oraz wzmacniania jakości udziału wśród wszystkich zainteresowanych stron. Zalety tej metody to: wykorzystanie narzędzi wizualnych, techniki bazujące na pracy w grupie, czerpanie z codziennego doświadczenia, a także wzmacnianie społeczności lokalnej. Studium przypadku 3: Interesariusze identyfikują problem instytucjonalnych wymagań w procesie zarządzania relacjami ze społecznością w Indonezji. W ramach wstępnej oceny projektu wodno-sanitarnego dla społeczeństwa z ubogich obszarów, sześćdziesięciu doświadczonych stażem pracowników rządowych z prowincji z Indonezji oraz z Dżakarty, konsultantów, a także pracowników Banku Światowego zostało zaproszonych na dwudniowe warsztaty. Korzystając z podejścia SARAR wykorzystano prezentacje oraz ćwiczenia, w większości przypadków wykonywane były one w małych grupach. Uczestnicy tworzyli swoje osobiste wizje związane z zarządzaniem 14
społecznością na dużych arkuszach papieru, następnie prezentowali i omawiali je ze sobą nawzajem, po czym badali role i obowiązki, które byłyby niezbędne do realizowania każdej z tych wizji. Kolejny krok to przedstawienie przez uczestników argumentów w celu podjęcia właściwych decyzji odnośnie działań, procedur i określenia odpowiedzialnych podmiotów potrzebnych do wsparcia każdej wizji. Na końcu uczestnicy badali zakres zdolności akceptacji potrzebny na każdym etapie zarządzania społecznego. W efekcie tych rozmów stwierdzono, że im prostsza jest wykorzystana technologia, tym łatwiej jest współpracować ze społecznością lokalną. Powstała wspólna wizja działań co doprowadziło do decyzji o przeznaczeniu od 15% do 20% kosztów projektu na podnoszenie umiejętności wśród osób decyzyjnych na szczeblu wspólnotowym, okręgowym, lokalnym, jak i na poziomie rządu, w zarządzaniu społecznością w przypadku projektów wodnych. 4.6. Monitorowanie i ocena procesów Ocena powinna uwzględniać: Strategie i ich wyniki. Procesy decyzyjne. Techniki stosowane w komunikacji. Osobistą satysfakcje uczestników. Ciągła ocena, a także ocena wyników końcowych są jednymi z najważniejszych etapów współpracy. Informacje zwrotne najszybciej można uzyskać od grupy roboczej i powinny one dotyczyć nie tylko strategii i ich wyników w społeczeństwie, ale również strategii tworzenia i procesów wdrożenia: skuteczności przeprowadzonego dialogu, technik używanych do komunikacji i osobistej satysfakcji uczestników. Adaptacyjne zarządzanie Wykorzystywane są w nim między innymi takie narzędzia jak: spotkania jeden na jednego, krótkie podsumowania, kwestionariusze pytań. Sekcje 4.3.6 i 4.4 z normy AA1000 przedstawiają więcej narzędzi i metod. Nie powinno się uważać za nieznaczącej, nawet najbardziej radykalnej zmiany powstałej w trakcie procesu wykorzystującego bardzo wydajną technikę adaptacyjnego zarządzania. Przeprowadzona końcowa ankieta, podobna do tej przeprowadzonej wcześniej przez Grupę LOTOS, jest niezbędnym narzędziem do oceny ogólnych wyników wdrożonej strategii. 15
Zaleca się zastosowanie następujących propozycji: Pozostawienie rozdziału o powiązaniach firmy ze stowarzyszeniami i innymi organizacjami. Dodanie pytania o uszeregowanie działalności, w które LOTOS powinien być zaangażowany zdaniem respondentów (uzyskanie wyraźniejszego obrazu oczekiwań). Skupienie się na wzroście świadomości uczestników, nie tylko na "użyteczności publicznej" proponowanych działań. Dodanie pytania o źródła, z których respondenci kiedykolwiek otrzymali informacje na temat LOTOS. Dodanie kilku otwartych pytań na temat ogólnego nastawienia do firmy i jej wpływu na życie społeczności. 5. Dodatkowe zalecenia dla modelu zarządzania relacjami ze społecznością lokalną. Poniższe studia przypadków i proponowane rozwiązania mają na celu uzupełnienie strategii dialogu ze społecznością lokalną i sugerują możliwe rozwiązania dotyczące problemów zidentyfikowanych w piramidzie problemu. Jednakże mocno podkreślamy, że są to sugestie i absolutne pierwszeństwo należy przyznać wspólnym decyzjom wypracowanym podczas fazy uczestnictwa. Jakkolwiek te pomysły mogą być traktowane jako inspiracja. 5.1. Realizacja szkoleń zawodowych i systemu monitorowania zdrowia. Realizacja szkoleń zawodowych mogłaby być skierowana do osób bezrobotnych z lokalnej społeczności. Poprzez uczestnictwo w kursach, których celem jest zwiększenie możliwości ich zatrudnienia, osoby te uzyskają umiejętności odpowiednie dla pracownika zatrudnionego w Grupie LOTOS, albo jej dostawców lub partnerów. Zajęcia mogą odbywać się we współpracy z uczelniami, które już nawiązały kontakt z Grupą Kapitałową LOTOS, a mianowicie Politechniką Gdańską i Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie. Rezultatem tych działań będzie obniżenie bezrobocia w regionie, wzrost konkurencyjności i jakości życia członków lokalnej społeczności i zapewnienie odpowiednio przeszkolonych pracowników do Grupy LOTOS. Studium przypadku 4: Kształcenie zawodowe w Turcji. Koc Holding wygrał Europejską Nagrodę Wolontariatu za projekt zmniejszający bezrobocie wśród młodzieży i promujący równe szanse na rynku pracy. Projekt został rozpoczęty w 2006 roku. Jego celem było wspieranie kształcenia zawodowego, 16
budowanie świadomości o znaczeniu tego kształcenia i opracowanie metod szkolenia zakładających rozwój uczestników. Działania były prowadzone w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego z Tureckim Ministerstwem Edukacji i Fundacją Vehbi Koc. Uczestnicy programu (8 tysięcy studentów z całej Turcji) mieli pierwszeństwo zatrudnienia w firmie, otrzymali stypendium i możliwość uczestnictwa w stażach. Skutkiem tego projektu było zwiększenie liczby studentów wyższych szkół zawodowych o 68%, świadomości bycia odpowiedzialnym obywatelem, znaczenia partnerstwa publiczno-prywatnego w podejmowaniu działań, popularności kształcenia zawodowego. Z punktu widzenia firmy Koc Holding, poprawiła ona swoją reputację i zaczęła być lepiej postrzegana przez społeczeństwo. Kolejna grupa działań społecznych, które doprowadzą do wzrostu jakości życia członków lokalnej społeczności to wprowadzenie systemu monitorującego zdrowie, który może być wdrożony tak jak w poniższej opisanej dobrej praktyce (Coroczne dni profilaktyki raka piersi). Dalsze zaangażowanie firmy można osiągnąć poprzez organizację dni otwartych w Grupie LOTOS, zwiedzanie terenu rafinerii, udział obecnych pracowników LOTOS jako opiekunów i ekspertów w warsztatach dotyczących zatrudnienia. Powołanie niektórych pracowników LOTOS na mentorów członków społeczności w trakcie całego procesu wzmocni relacje pomiędzy firmą, a społecznością lokalną. Studium przypadku 5: Coroczne dni profilaktyki raka piersi. Rak piersi jest jednym z najczęstszych nowotworów wśród kobiet w Polsce. Mimo tego faktu, większość kobiet nie uczestniczy w regularnych badaniach. W odpowiedzi na narastający problem społeczny, działający w Polsce oddział francuskiej firmy Intermarche zainicjował kampanię o nazwie "Muszkieterowie dla Polek", której celem jest zachęcenie kobiet z małych miast do regularnych badań, a tym samym zwiększenie ich świadomości na temat zdrowia. Poprzez te prewencyjne działania częstość występowania raka piersi wśród badanych kobiet została znacznie obniżona. Działanie "Muszkieterowie dla Polek odbywa się we współpracy z Centrum Zdrowia OPEN z Poznania i Centrum Zdrowia z Zielonej Góry. 5.2. Poprawa jakości życia społeczności poprzez inwestycje w infrastrukturę i poprawę estetyki krajobrazu. Jakość życia zależy bezpośrednio od wydajności infrastruktury i ilości terenów zielonych otaczających miejsce zamieszkania. Ponadto, miejskie tereny zielone pomagają oczyszczać powietrze i pozytywnie wpływają na odbiór środowiska, tworząc bardzo estetyczne przestrzenie dla rekreacji i rozrywki. Ponadto poprzez współpracę z Grupą LOTOS przed lokalną społecznością kształtują się 17
bardzo duże możliwości na poprawę swojej jakości życia, a co więcej ta współpraca przyczyni się do poprawy dialogu społecznego między stronami, przykładami działań, które mogą być tu podjęte przez firmę są: 1. Stworzenie ochronnego zalesienia wokół rafinerii, które będzie wchłaniać szkodliwe substancje i poprawi wygląd okolicy. 2. Organizowanie "Zielonych Dni" wiosną i jesienią, których celem jest, upiększenie lokalnych obszarów poprzez zaangażowanie ludzi w sadzenie sadzonek, pielęgnację trawników, krzewów i drzew. Te dni zostaną wskazane wcześniej, tak aby były odpowiednie do sadzenia roślin. 3. Pomoc w utrzymaniu ogrodów/parków poprzez przebudowę i modernizację dróg asfaltowych, dostarczenie ławek, materiałów na chodniki, które mogą być dostarczone w ramach możliwości firmy. Wprowadzenie tych działań może przyczynić się do rozwiązania problemu niezależności strategii CSR Grupy Kapitałowej LOTOS od jego podstawowej działalności. 4. Dostarczenie ludziom nasion i sadzonek. Działanie to może doprowadzić w przyszłości do organizacji cyklicznych imprez wiosną i jesienią i pomoże zjednoczyć ludzi we wspólnych działaniach. Przykładem takich działań jest badanie Anthropogenic / anthropogenerous: Creating environments that people create better environments. Landscape and Urban Planning na temat wpływu parków publicznych na ludzkie życie, badanie zostało przeprowadzone przez R.Kaplan i S. Kaplana (2011). Badania te dowodzą, że tworzenie publicznych parków umożliwia wzbogacenia jakości życia osób w każdym wieku i z różnymi możliwościami. Zieleń poprawia jakość powietrza i środowiska oraz samopoczucie ludzi odwiedzających parki. 5.3. Ustanowienie programu redukcji zużycia paliw w Grupie LOTOS. Studium przypadku 6: EDF Energy zmniejsza zadłużenie paliwowe w Wielkiej Brytanii. EDF Energy, część Grupy EDF (jedna z największych firm energetycznych w Europie), współpracowało z Citizen Advice Bureau Plymouth od 2008 roku, aby odpowiedzieć na istotny problem zadłużenia energetycznego w hrabstwach Devon i Kornwalia w Wielkiej Brytanii. Pierwszym krokiem było zorganizowanie przez jednego z menedżerów firmy grupy 26 wolontariuszy oferujących usługi doradztwa telefonicznego związane z redukcją zużycia paliw. Rady dotyczyły wydajności energetycznej, programów pomocowych i pomocy np. w uzyskaniu dotacji finansowych poprzez EFR Fundusz Powierniczy Energii. Następnie projekt został rozszerzony i obecnie przynosi korzyści obywatelom w całej Anglii, Walii i Szkocji. Od początku swego istnienia 31,173 gospodarstw domowych skorzystało z programu. W przeciętnym gospodarstwie domowym oszacowano mniejsze o 325 rachunki, dzięki przyjęciu porad związanych z wydajnością energetyczną, a w niektórych, indywidualnych przypadkach aż do 3000. 18
Pracownicy EDF Energy lepiej zrozumieli ten problem oraz zostali przeszkoleni jak radzić sobie z finansowymi i społecznymi obciążeniami nadmiernego zużycia paliwa. Firma za ten projekt dostała nagrodę Społeczną Inicjatywą Roku w 2010 r." przyznawaną na Utility Industry Achievement Awards. Na podstawie opisanego powyżej studium przypadku Grupa Kapitałowa LOTOS może zacząć od stworzenia programu dotyczącego zmniejszenia zużycia paliwa, opartego na wynikach ankiet i informacjach zwrotnych od lokalnych mieszkańców. Może to rozszerzyć do projektu długoterminowego w celu wspierania lokalnych społeczności otaczających trzy rafinerie Grupy LOTOS w Polsce. Zapewni to firmie możliwość zarządzania działalnością CSR, która może być bezpośrednio kojarzona z jej podstawową działalnością. Ponadto, realizowane będą faktyczne potrzeby mieszkańców okolicznych obszarów, więc zarówno pracownicy firmy, którzy żyją w tych obszarach, jak również wolontariusze będą korzystać z realizacji tych projektów. 5.4. Program współpracy ze szkołami, ukierunkowany na długofalowy rozwój społeczeństwa Studium przypadku 7: HadleyGroup oferuje możliwości rozwoju młodych ludzi z trudnych obszarów. Hadley Group wraz z władzami lokalnymi Sandwell, udało się polepszyć osiągnięcia uczniów, udoskonalić ich umiejętności pracownicze w jednym z najuboższych regionów w Anglii (niskie wskaźniki zatrudnienia, wysokie bezrobocie wśród młodzieży, brak kwalifikacji personelu i niskie pensje). Na ten projekt realizowany głównie w Alexandra High School, poświęcono 750 godzin. Działania prowadzone składały się z oferowania wsparcia, organizacji konkursów, wspierania obecności w szkole i oferowania miejsc praktyk zawodowych. Rezultatem tego projektu było znaczne poprawienie wyników w nauce, wskaźników obecności w szkole i obniżenie stopy bezrobocia do poziomu 6%. Ponadto firma zapewniła sobie przyszłych pracowników. Dzięki tym działaniom, zmniejszyła się także absencja wśród pracowników, którzy uczestniczyli w projekcie jako wolontariusze. Mieli oni możliwość rozwinięcia umiejętności, takich jak przywództwo, autoprezentacja i zarządzanie projektami. Wzrosła również akceptacja społeczna firmy Hadley Group. Firma za ten program została nagrodzona Bank of America Merrill Lynch Education Award. 19