Krzysztof Jarosz w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem oraz Robertem Jesionkiem

Optymalizacja IT 1

2

Spis treści Optymalizacja jest koniecznością 5 kroków budowania zespołu wg Łukasza Kruczka Barbara Mejssner, it-manager.pl Redukcja kosztów w IT Jak mierzyć efektywność IT Stanisław Matczak Efektywne zarządzanie informacją to największy kapitał w biznesie Rafał Jakubowski Przewaga dzięki specjalizacji Piotr Rojek, DSR Sp z o.o. Outsourcing: prościej, bezpieczniej, taniej Robert Paszkiewicz, ATM S.A. Optymalizacja, oszczędności i transformacja w obszarze danych Urszula Jaworska Najważniejsze są relacje Krzysztof Jarosz w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem oraz Robertem Jesionkiem Lean IT doskonalenie na wiele sposobów Rafał Nessel, Deloitte Polska Pięć kroków skutecznej restrukturyzacji IT Asish Ramchandran, Joseph Joy, Varun Joshi, Shomic Saha, Deloitte Consulting LLP 6 12 15 18 22 28 34 38 42 46 50 3

Optymalizacja na portalu it-manager.pl Model usług telco do przedefiniowania Hamulec cyfrowej transformacji Lean IT produktywność i efektywność w organizacji Jak obniżyć koszty backupu Miliony stracone na licencjach Szukając większej efektywności Innowacyjność a wyniki finansowe 54 54 55 55 56 56 57 Styczeń 2015 Redaktor naczelny: Robert Jesionek Współpraca redakcyjna: Barbara Mejssner Projekt graficzny i skład: Monika Bucoń 4

Więcej niż dyskusja o IT www.it-manager.pl/deloitte/cio-programme 2014 Deloitte Polska 5

Optymalizacja jest koniecznością Badanie IDC przeprowadzone na zlecenie firm Oracle oraz Intel wskazuje, że na pierwszym miejscu priorytetów dyrektorów IT w regionie Europy Środkowo-Wschodniej na rok 2015 znajduje się optymalizacja procesów biznesowych. Firmy z Europy Środkowo-Wschodniej w dalszym ciągu odczuwają skutki ostatniej recesji na świecie i kryzysu w strefie euro. Po niedawnym spowolnieniu gospodarki, przedsiębiorstwa wprowadziły ścisłą kontrolę wydatków, zadbały o wsparcie procesów biznesowych, a także wyeliminowały programy i projekty niemające bezpośredniego związku z zyskiem. Trudne środowisko sprawiło, że firmy ponownie analizują swoje priorytety biznesowe i strategiczne. Kładą przy tym większy nacisk na optymalizację środowisk informatycznych i procesów. W połączeniu z szybszym tempem opracowywania technologii jest to źródłem zasadniczej zmiany roli dyrektora ds. informatycznych (CIO), który ma już nie tylko wspierać rozwój biznesowy i innowacyjność, ale wręcz być ich motorem. Badanie IDC Firma IDC zrealizowała niedawno badanie z udziałem 180 dużych przedsiębiorstw, w ramach którego przeprowadzono 200 ankiet z dyrektorami ds. informatycznych i dyrektorami generalnymi (CEO) podmiotów działających w Europie Środkowo- Wschodniej. Celem badania była analiza aktualnych strategii informatycznych i sposobów stosowanych przez dyrektorów ds. informatycznych, aby sprostać konieczności optymalizacji infrastruktury IT, a jednocześnie wspierać szersze strategiczne potrzeby biznesowe swoich firm. Analitycy IDC stwierdzili, że budżety IT są wprawdzie w dalszym ciągu pod ścisłą kontrolą, a normą wciąż są standardowe, przyrostowe poprawki i aktualizacje posiadanej infrastruktury, jednak dyrektorzy dążą do bardziej kompleksowego przekształcenia środowisk informatycznych w skali całego przedsiębiorstwa. Taka transformacja ma im pozwolić dotrzymać kroku nieprzerwanie zmieniającym się potrzebom biznesowym firm. Badanie wykazało, że czołowe priorytety strategiczne w regionie na nadchodzący rok to przede wszystkim optymalizacja procesów biznesowych, na dalszych miejscach znalazły się: redukcja kosztów oraz kwestia poprawy jakości. Stwierdzono także, iż dyrektorzy IT są skłonni zrestrukturyzować swoje środowiska IT, aby lepiej sprostać wyzwaniom nowych czasów. Taka transformacja może być dokonana za pomocą szerokiej adaptacji najnowszych osiągnięć IT takich, jak chmura, mobilność, big data oraz nowoczesna platforma bazodanowa, która poradzi sobie z czekającą nas w najbliższym czasie eksplozją danych. Kontrola kosztów przez optymalizację Należy zaznaczyć, że w tle wszystkich wymienionych priorytetów kryje się nacisk na zyski, przez co współczesnym dyrektorom ds. informatycznych trudno jest niekiedy sprostać stawianym przed nimi wyzwaniom. Oczekuje się od nich, że przez poprawę procesów biznesowych pomogą zwiększać przychody. Jednocześnie muszą jednak utrzymać koszty niezbędnej infrastruktury i rozwiązań pod ścisłą kontrolą. Nawet jeśli sytuacja gospodarcza się poprawia, budżety działów informatycznych rosną o nie więcej niż 1 2%, przy czym nawet ta skromna podwyżka wynika 6

w głównej mierze z faktu, że po latach obniżek nie można już dalej ignorować pewnych potrzeb. Typową metodą na kontrolowanie kosztów było zawsze negocjowanie niższych cen z dostawcami rozwiązań IT. Z danych IDC wynika, że umowy dotyczące świadczenia usług informatycznych w Europie Środkowo-Wschodniej mają dziś krótszy okres obowiązywania i stały się bardziej ukierunkowane dotyczą pojedynczych kwestii lub wyzwań biznesowych bądź informatycznych. Takie podejście jest jednak krótkowzroczne i zaczyna ograniczać elastyczność działów IT, ponieważ kupowanie rozwiązań na podstawie udzielanych rabatów przyczyniło się do pofragmentowania środowisk informatycznych. Co więcej, podejście to nie koncentruje się aktywnie na obszarach, które mogą pomóc w generowaniu przychodów. Jak wskazuje badanie IDC, wśród przedsiębiorstw pojawia się ostatnio bardziej perspektywiczny sposób myślenia. Aby zrobić więcej lub wykonać nowe zadania mniejszym kosztem, można zrestrukturyzować i zoptymalizować środowisko IT. Źródłem transformacji jest ewolucja Połączenie kontroli kosztów i konieczności zwiększania prężności działania przedsiębiorstwa przyczyniło się do zmiany sposobu myślenia wśród decydentów z działu IT. Charakteryzuje się on naciskiem na to, aby robić więcej i wykonywać nowe zadania mniejszym kosztem. Natychmiastowa zmiana jest jednak dla większości przedsiębiorstw z Europy Środkowo-Wschodniej trudna. Powszechnie stosowane są starsze systemy, oceniane jako wystarczająco dobre. Stworzone w firmie i na zamówienie aplikacje mogą być trudne do zintegrowania ze standardowymi rozwiązaniami. Większość dyrektorów ds. informatycznych stawia więc na podejście długofalowe. Z badania IDC w regionie Europy Środkowo-Wschodniej wynika, że CIO prowadzą swoje środowiska w kierunku większej optymalizacji przez m.in. następujące działania: Upraszczanie. W Europie Środkowo- Wschodniej firmy muszą się dziś zmierzyć z prawdziwym tsunami usystematyzowanych i nieusystematyzowanych danych napływających z lokalizacji zdalnych. Liczne badania dowodzą, że same koszty pamięci masowej mogą sięgnąć nawet 10% wydatków działu IT. Aby sprostać ilości, szybkości napływania i różnorodności danych, przedsiębiorstwa stawiają na upraszczanie, które stało się ich głównym priorytetem. Jak skomentował dyrektor ds. informatycznych z jednego z polskich przedsiębiorstw energetycznych, infrastruktura IT i liczne starsze systemy oznaczają wysokie koszty serwisowania. Sytuacja ta często prowadzi do powstania wąskich gardeł w procesach informatycznych i biznesowych. Aby poradzić sobie z tą sytuacją, dyrektorzy ds. informatycznych zmniejszają liczbę systemów i tworzą środowiska oparte na usługach internetowych. Konsolidacja jako strategiczna reakcja na nadmierne rozrastanie się infrastruktury informatycznej i konieczność wymiany starszych systemów. Zwykle rozpoczyna się ona od planu zgromadzenia serwerów i pamięci masowej w jednej lokalizacji. Jej celem jest też zmniejszenie całkowitej ilości zasobów informatycznych. Ok. 86% ankietowanych przedsiębiorstw skonsolidowało już swoje centra przetwarzania danych w jednej lokalizacji. Konsolidacja tego typu może poprawić stopień wykorzystania pojemności, wyeliminować zbędną nadmiarowość oraz duplikację systemów i pamięci masowej, a także zmniejszyć zużycie energii. Kluczowym elementem konsolidacji jest wirtualizacja serwerów i pamięci masowej, ponieważ może ona pomóc usprawnić 7

administrowanie systemami i umożliwia korzystanie z konsoli, monitorowanie, pomiary i obciążanie opłatami. Wszystko to stwarza podstawy dla wdrażania zasobów informatycznych w chmurach prywatnych i publicznych, w których można efektywnie łączyć aplikacje (bezpośrednio lub przez warstwę pośrednią) z bazą danych i źródłami informacji napływających w czasie rzeczywistym, co pozwala przeprowadzać złożone analizy ukierunkowane na poprawę obsługi klienta. Ok. 46% dyrektorów ds. informatycznych z regionu jako najważniejszą zaletę chmury wskazało większą elastyczność, wielu wydaje się też myśleć perspektywicznie i prowadzić swoje systemy w tym kierunku. Stan transformacji przedsiębiorstw Konsolidacja 86% Wirtualizacja 79% Monitorowanie i mierzenie 72% Samoobsługowe udostępnianie zasobów 58% 43% Źródło: IDC, 2014 na podstawie 186 ankiet Samoobsługowe udostępnianie katalogu usług Samoobsługa. Dyrektorzy ds. informatycznych w dużej mierze dostrzegają, że automatyzacja procesów i zapewnienie praw administracyjnych menedżerom spoza obszaru IT może znacznie zwiększyć efektywność tworzenia kont użytkowników, przyznawania uprawnień i udostępniania podstawowych narzędzi. Ponad 60% ankietowanych wdrożyło pewną formę samoobsługowego udostępniania zasobów, a 40% katalog usług. Nowe wyzwania, nowe możliwości Ponad 80% ankietowanych dyrektorów IT przyznało, że rozwiązania informatyczne są kluczowe dla obniżania kosztów biznesowych. Wyjaśnia to, dlaczego wdrażanie i modernizację systemów ERP, CRM, HCM oraz innych aplikacji biznesowych wymienia się wśród najważniejszych priorytetów działu IT. Rozwiązania te odgrywają decydującą rolę w optymalizacji procesów biznesowych i pośrednio wpływają na obniżanie kosztów, a należy pamiętać, że oba te zagadnienia należą do najważniejszych priorytetów firm. Co więcej, 38% przedsiębiorstw w Europie Środkowo-Wschodniej inwestuje w oprogramowanie do analizy danych biznesowych i przeprowadzania innych analiz (w tym analiz big data), aby móc łatwiej wskazywać możliwości optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa i procesów. Narzędzia do analizy danych biznesowych stosowane dla systemu CRM, systemu do zarządzania procesami czy systemów finansowych, a także danych dotyczących poziomu wykorzystania infrastruktury lub szczegółowych informacji od klientów, mogą być też jednak wdrażane równolegle we wszystkich tych systemach. Istotne inwestycje wiążą się też z mobilnością ok. jedna trzecia dyrektorów ds. informatycznych stwierdziła, że jest to w ich wydatkach jeden z najważniejszych priorytetów. Narzędzia mobilne 8

Korzyści z chmury publicznej lub prywatnej Większa elastyczność Mniejsza bariera wejścia Szybkie wdrożenie Mniejsze koszty osobowe w dziale IT Niższy całkowity koszt posiadania (TCO) 0% 10% 20% 30% 40% 50% Źródło: IDC, 2014 na podstawie 186 ankiet można wykorzystać nie tylko do zapewnienia dostępu do systemów przedsiębiorstwa z odległych lokalizacji, ale także do generowania dodatkowych informacji na temat wydajności zespołów handlowych i łączności, a także wydatków na komunikację. Nadchodzi rewolucja Choć wielu dyrektorów ds. informatycznych, którzy wzięli udział w ankiecie IDC, niechętnie używa terminu chmura, liczby sugerują, że firmy idą w kierunku wdrażania technologii cloud computing. Coraz więcej, bo 32%, korzysta już ze środowiska chmury prywatnej lub hybrydowej, 16% używa natomiast infrastruktury chmury publicznej i/lub aplikacji udostępnianych w chmurze tego typu. Choć tylko nieco poniżej 10% ankietowanych przyznaje, że stosuje aplikacje dostępne w chmurze publicznej, oprogramowanie jako usługa (SaaS) stanie się w najbliższych latach nowym modelem podstawowym. Oprócz znacznego uproszczenia administrowania aplikacjami, platformami (w tym bazami danych) i infrastrukturą, modele oparte na chmurze umożliwiają szybkie opracowywanie i wdrażanie aplikacji biznesowych. Niezależnie od tego, czy odbywa się to wewnętrznie, czy za pośrednictwem dostawcy rozwiązań informatycznych chmura otwiera drzwi eksperymentom, innowacjom i ściślejszej integracji oprogramowania z infrastrukturą, co może prowadzić do wypracowania trwałej przewagi nad konkurencją i znacznie zwiększyć zyski przedsiębiorstwa. Proces ten oznacza więc w ostatecznym rozrachunku uproszczenie, które pozwala wymienić mało wydajne maszyny i systemy przy jednoczesnym ograniczeniu ich liczby. Społecznościowe narzędzia biznesowe, Internet i konsumeryzacja branży informatycznej w wyniku dużego wzrostu popularności smartfonów i tabletów sprawiły, że w przedsiębiorstwach pojawił się nowy typ użytkownika, który jest przyzwyczajony do mobilności, nieustannego kontaktu ze znajomymi, rodziną i firmą oraz dostawania tego, co chce wtedy, gdy tego potrzebuje. Wśród firm działających w segmencie B2C wywołało to 9

Szybkie tempo transformacji olbrzymią presję na zapewnienie klientom obsługi za pośrednictwem wszystkich kanałów. Banki, sklepy detaliczne, operatorzy telekomunikacyjni, usługodawcy, przedsiębiorstwa komunalne i zakłady komunikacji miejskiej, linie lotnicze, hotele wszystkie te firmy i instytucje muszą w czasie rzeczywistym udostępniać informacje w swoich serwisach internetowych, aplikacjach, telecentrach, kioskach, komunikatorach i za pośrednictwem swoich pracowników w oddziałach. Działanie w dowolnym punkcie musi być natychmiast rejestrowane we wszystkich pozostałych obszarach, aby zapewnić klientowi płynną obsługę również przy zmianie kanału. Tak więc kolejną rewolucyjną zmianą w działaniu przedsiębiorstw jest takie przekształcenie systemów, aby uzyskać maksymalną szybkość reagowania, która musi być zapewniona w dwóch aspektach: w przypadku transakcji (lub transmisji danych) i zdolności błyskawicznego opracowywania nowych produktów i usług. Perspektywa IDC: przychody w chmurze Przedsiębiorstwa w regionie Europy Środkowo- Wschodniej są jeszcze na początkowym etapie transformacji swoich środowisk IT. Rynek chmur publicznych i rozwiązań SaaS rośnie jednak o ok. 30% rocznie, IDC spodziewa się więc, że za trzy lub cztery lata sytuacja będzie całkiem odmienna. Dyrektorzy ds. informatycznych, którzy stawiają na model oparty przede wszystkim na chmurze i go wdrażają, pomagają swoim przedsiębiorstwom (i swoim karierom zawodowym) wyraźnie wyprzedzić konkurencję. średni roczny wzrost usług chmurowych w krajach CEE należących do UE wzrost rozwiązań społecznościowych na rynkach Unii Europejskiej Źródło: IDC, 2014 CEE = kraje Europy Środkowo-Wschodniej tyle razy szybciej rosną wydatki na big data w porównaniu do wzrostu rynku IT obywateli krajów CEE posiada smartfony Duże międzynarodowe przedsiębiorstwa z branży IT poświęciły lata na opracowanie gotowych produktów służących konkretnym potrzebom biznesowym. Nawet przy stosunkowo atrakcyjnych kosztach pracy w Europie Środkowo-Wschodniej wewnętrzne opracowywanie i obsługiwanie systemów może kosztować więcej niż skorzystanie z usług firmy zewnętrznej. Aplikacje zawsze będzie trzeba dostosowywać do niestandardowych potrzeb, jednak systemy HCM, SCM, CRM oraz rozwiązania podatkowe i księgowe, narzędzia do zarządzania dokumentami, bazy danych, platformy, pamięć masowa i inne rozwiązania infrastrukturalne można zwykle skonfigurować i uruchomić znacznie szybciej, gdy wszystkim tym zajmie się doświadczony dostawca zewnętrzny. Opracowano na podstawie IDC White Paper: Driving Business Growth and Innovation: The Next Step for CIOs in Central and Eastern Europe 10

Paweł Szymczak, Dyrektor Działu Oracle Support odpowiedzialny za Polskę Optymalizacja IT to bardzo szeroki temat, którym zajmuje się także dział Asysty Technicznej Oracle. Każdy użytkownik naszych rozwiązań, który ma aktywną usługę Oracle Premier Support, ma do dyspozycji kilka ścieżek pozwalających na optymalizowanie zarówno systemu jako całości, jak też jego poszczególnych komponentów. Dział Oracle Support stosuje w swojej pracy podejście proaktywne, co oznacza, że nie tylko reaguje na określone zgłoszenia od użytkowników, ale proponuje rozwiązania problemów, zanim jeszcze one wystąpią. W większości umów mamy ustalony taki poziom usługi, że po znalezieniu możliwości usprawnienia systemu, odpowiednie czynności są od razu wykonywane. Jednym z procesów optymalizacji które oferujemy, jest możliwość korzystania z modelu samoobsługi, dzięki której wiele zadań związanych z utrzymaniem systemów Oracle odbywa się automatycznie. Pracujące u klientów nasze instalacje, posiadają wyspecjalizowane narzędzia pakietu Oracle Configuration Manager, które analizują konfigurację systemu IT i potrafią zasugerować użytkownikom zmiany zwiększające jego poziom optymalizacji. Dodatkowo Asysta Techniczna Oracle otrzymuje zdalnie sygnał o problemie i sugeruje strojenie systemu, informując użytkownika drogą mailową o podjętych czynnościach. Może to być zmiana parametrów systemu lub instalacja odpowiednich aktualizacji, dzięki którym system będzie działał sprawniej. Oprócz stosowania aktualizacji fabrycznych, dostarczanych przez Korporację, mamy możliwość przygotowania sprofilowanej aktualizacji dla konkretnego użytkownika, z uwzględnieniem wszystkich uwarunkowań i specyficznych cech pracującego u niego systemu. Bardzo szeroko stosujemy także metodę kształcenia użytkowników do obsługi rozwiązań Oracle, wierząc że w każdej organizacji dobrze wyszkolony zespół IT potrafi najlepiej zarządzać procesami optymalizacji własnych systemów. Udostępniamy bezpłatnie setki szkoleń online, dzięki którym użytkownicy mogą na bieżąco aktualizować swoją wiedzę na temat produktów Oracle, jakie u nich są zainstalowane. Od niedawna dostępna jest także specjalna ścieżka szkoleń, należąca do grupy zwanej Akredytacją. Szkolenia tej kategorii kończą się swego rodzaju egzaminem, potwierdzającym konkretne umiejętności specjalistów działu IT klienta. Certyfikat akredytacyjny jest świadectwem, że inżynier posiada wiedzę pozwalającą najskuteczniej korzystać z narzędzi Oracle Support, dla jeszcze sprawniejszego rozwiązywania wszystkich problemów z optymalizacją systemów i jego elementów. W ramach Asysty Technicznej działa zespół Oracle Advanced Customer Support (ACS), który ma jeszcze większe możliwości optymalizowania systemów u klientów. Ponieważ ACS udostępnia użytkownikowi dedykowanych ekspertów, opiekujących się konkretną instalacją i posiadających dogłębną wiedzę na jej temat, każde działanie wykonywane jest znacznie szybciej. Ponadto w ramach swoich usług ACS może wykonać dla klienta tzw. Proof of Concept, aby sprawdzić nowe możliwości optymalizacji jego systemu IT. Dzięki temu jest możliwe przetestowanie wielu zaawansowanych możliwości optymalizowania takich, jak wdrożenie modelu chmury prywatnej, czy wirtualizacja. 11

5 kroków budowania zespołu wg Łukasza Kruczka Barbara Mejssner, it-manager.pl Wraz z nadejściem okresu zimowego rozpoczął się sezon wyjątkowych emocji na skoczniach narciarskich. Choć aktualnie polska reprezentacja nie święci triumfów na zawodach, trener Łukasz Kruczek nie ustaje w wysiłkach, by zawodnicy stanęli na najwyższym podium. Szkoleniowiec wie, że wynik jest efektem nie tyle dobrego startu jednego sportowca, co wytrwałej pracy całego zespołu. Dokładnie zaplanowany trening oparty na szczegółowej analizie każdego skoku, testowanie nowych technologii i poszukiwanie ciągłych usprawnień przez wszystkich członków drużyny sprzyja budowaniu zespołu. Metody zarządzania stosowane przez doświadczonego trenera to nic innego jak wykorzystywanie elementów Strategii Lean, czyli zaangażowanie wszystkich członków zespołu w budowanie przewagi konkurencyjnej. Jak zaangażować wszystkich członków zespołu do zwycięstwa? Na to pytanie szukają odpowiedzi zarówno menedżerowie biznesu, jak i trenerzy sportowi. Łukasz Kruczek stosuje w swojej pracy 5 kluczowych zasad zarządzania zespołem wyrastających ze Strategii Lean. Prowadzą one do wzrostu determinacji i motywacji całej drużyny, co stanowi klucz do ciągłej poprawy wyników. 1. Jeden zespół, jedna droga Łukasz Kruczek mówi: W pracy trenerskiej dążę do tego, by drużynie przyświecała myśl jeden zespół, jedna droga co oznacza, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Podstawą są jasno zdefiniowane cele, dzięki którym mamy przejrzyste kryteria zwycięstwa. Powtarzam zawodnikom, że każdy ma wpływ na wynik innej osoby z zespołu. Skoczkowie są dla siebie nawzajem trenerami. Wspierają się i motywują, a także w razie czego instruują. Dzięki temu mają poczucie odpowiedzialności i dążą do wspólnego sukcesu. Współpraca między zawodnikami jest przykładem dobrych praktyk, które warto przenieść na płaszczyznę biznesu. Przy wdrażaniu Strategii Lean zadaję menedżerom pytanie, jaki jest cel ich organizacji i jaka jest strategia jej rozwoju, najczęściej wskazują na cele indywidualnych departamentów mówi Radosław Drzewiecki, prezes Leanpassion. Firmy są podzielone na szereg silosów wertykalnych, takich jak: sprzedaż, operacje, HR, finanse. Problem w tym, że nie mają one świadomości wspólnych celów. Bariera występuje nie tylko pomiędzy departamentami, ale także między kadrą menedżerską, a resztą pracowników. Dlatego warto na początek usiąść razem i niczym drużyna skoczków określić wspólne cele. 2. 100% zaangażowania to podstawa Jeśli zawodnik jest zaangażowany na 90% to nie może osiągnąć wyniku w sporcie. Dotyczy to nie tylko skoczków, co całego zespołu przekonuje Kruczek. Jeśli jedna osoba odpuszcza, odbija się to na całej grupie. Wszyscy biorą odpowiedzialność za swoją pracę i muszą pamiętać, że od ich efektów zależy sukces drużyny. Zadaniem trenera jest natychmiastowa ocena po każdym oddanym skoku. W ten sposób zaangażowanie nie słabnie, a zawodnik może na bieżąco poprawiać swoje wyniki. Wg wyników badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa* tylko 13% pracowników odczuwa 12

satysfakcję z pracy. Statystyki wskazują również, że 85% respondentów przychodzi do pracy, ponieważ nie mają innego wyjścia i po prostu muszą, a ich główną motywacją są pieniądze. Co ciekawe, badania wyraźnie pokazują korelację pomiędzy stopniem zaangażowania pracowników, a wynikami finansowymi. Średni wskaźnik EBIT w firmach charakteryzujących się wysoką satysfakcją zespołu jest trzykrotnie wyższy niż w pozostałych organizacjach. Radosław Drzewiecki mówi: Sięgając do Strategii Lean, poziom satysfakcji zespołu rośnie wówczas, gdy menedżerowie są bezpośrednio w procesie, rozmawiają z pracownikami i zadają pytania dotyczące jego realizacji. W ten sposób można wyeliminować charakterystyczną dla relacji menedżer pracownik asymetrię informacji oraz różne postrzeganie celów firmy. a tym samym dążyć do ciągłego usprawniania pracy skoczków. Gdybyśmy oparli naszą ocenę na opiniach z zewnątrz, już dawno byśmy przestali trenować a konkurencja tylko na to czeka. Często w praktyce biznesowej spotykamy się z sytuacją, w której menedżerowie prowadzą długie dyskusje, na temat tego, kto ma rację, a nikt nie pokusi się o zadanie pytania, jakie są fakty mówi Drzewiecki. Na pytanie, jaka jest motywacja pracowników, najczęściej odwołujemy się do opinii a nie faktów, generalizując, że jest ona: mała, średnia lub duża. Odpowiednio zadane pytanie o to, jaki procent pracowników i kto konkretnie odczuwa brak satysfakcji, pozwala określić problem i wprowadzić działania naprawcze, które wzmocnią motywację i zaangażowanie pracowników. 3. Zwycięski skok to nie zawsze dobry skok Gdy wraz z zespołem analizujemy zwycięskie skoki, zdarza się, że choć są one dalekie, często daleko im do perfekcji. Zwycięzcy są często lepsi od konkurencji, ponieważ po prostu popełniają mniej błędów. Szczegółowa analiza skoku pozwala wychwycić szereg szczegółów, które można poprawić, 4. Mistrza wyróżnia stopień determinacji Mistrz zawsze dojdzie na szczyt. Znajdzie swoją własną ścieżkę. Wynika to z jego determinacji. Średniego gracza trzeba na ten szczyt wprowadzić mówi Kruczek. To co charakteryzuje mistrzów to właśnie determinacja do zwyciężania. Cierpliwość i konsekwencja w pracy towarzyszą im na co dzień. 13

Wokół Strategii Lean narosło szereg mitów, które sprawiają, że jej wprowadzanie może wiązać się ze sprzeciwem. Nie polega bowiem ona na zmuszaniu ludzi do cięższej pracy. Nie sprawia również, że zespół będzie pracował szybciej. Rolą menedżera jest budowanie świadomości celów, kreowanie atmosfery zaangażowania i otwartości do zgłaszania problemów wyjaśnia Drzewiecki. Praktyka wskazuje, że najczęściej menedżer okazuje szacunek swoim pracownikom poprzez sam kontakt z procesem, współuczestnictwo i obserwowanie postępów. 5. Skok to nie tylko moment wybicia z progu Każdy skok to proces złożony z wielu bardzo ważnych elementów, a nie tylko moment wybicia z progu mówi na koniec Łukasz Kruczek. Dlatego jestem zwolennikiem codziennego trenowania i nieustannego szukania problemów. Zostawiamy szerokie pole do eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, które mogą zdecydować o zwycięstwie. Nie mam tu na myśli tylko pracy skoczka, ale również spraw najprostszych kształtu i wygody buta, stosowanej diety, układu wiązania. Wydaje się oczywiste, że doskonalenie zespołu to nieustający proces, a nie kolejny projekt, za który jest odpowiedzialny określony dział w firmie. Drzewiecki konkluduje: Powodzenie Strategii Lean jest możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w proces doskonalenia. Najczęstszy błąd menedżerów polega na przekonaniu, że wystarczy powołać komórkę ds. Lean, a samemu można skoncentrować się na prowadzeniu biznesu. * Instytut Gallupa (ang. The Gallup Organization) najstarszy instytut badania opinii społecznej na świecie dostarczający różnorodnych informacji na temat opinii publicznej w kwestiach aktualnych wydarzeń. 14

Redukcja kosztów w IT Nie dopuść do tego, aby polityka firmy powstrzymała realizację inicjatyw mających na celu redukcję kosztów IT Konflikty pomiędzy bezpośrednimi podwładnymi CIO, bardzo często wynikające z faktu, że każdy z nich broni swojego terytorium, mogą udaremnić plany redukcji kosztów związanych z utrzymaniem i zarządzaniem funkcją IT w firmie. Bez względu na koniunkturę gospodarczą, dyrektorzy IT muszą bardzo często realizować projekty optymalizacji kosztów. Konieczność redukowania kosztów IT wynika nierzadko z ogromnej presji finansowej lub konkurencyjnej ponieważ wyniki spółki w danym kwartale nie są najlepsze, prezes domaga się redukcji kosztów w całym przedsiębiorstwie, aby uspokoić udziałowców. Niekiedy inicjatywy mające na celu optymalizację kosztów IT podejmowane są przez CIO w ramach wprowadzanych przez nich zmian lub w celu wykazania ich bezpośredniego wpływu na organizację funkcji IT. Zdarza się również, że CIO dąży do wyeliminowania określonych wydatków w celu pozyskania środków na nową inwestycję. Identyfikacja możliwości ograniczenia kosztów w obszarze IT jest stosunkowo prostym zadaniem, czego nie można już niestety powiedzieć o samej jego realizacji. Jak przekonuje Anthony Stephan, dyrektor działu Technology Strategy & Architecture w Deloitte Consulting LLP, polityka organizacyjna, sprzeczne priorytety czy brak dedykowanych zasobów sprawiają, że realizacja wielu inicjatyw z zakresu redukcji kosztów IT jest opóźniona, zaniechana lub nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Walka o wpływy wewnątrz organizacji może okazać się najpoważniejszym wyzwaniem stojącym przed CIO. Konieczność ograniczania kosztów przeraża nawet najbardziej trzeźwo myślących pracowników działu IT. Ich obawy związane są przede wszystkim z możliwością negatywnego wpływu projektów optymalizacyjnych na ich wizerunek liderów. Z tego też względu podejmują często działania o charakterze samozachowawczym, które mogą zniwelować najlepsze intencje CIO. Istnieje wiele sposobów przeciwdziałania oporowi oraz zachowaniom samozachowawczym pracowników. Już na samym początku CIO może przybrać łagodny ton, ogłosić, że inicjatywa ma strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa, wyznaczyć jasne, mierzalne cele czy też wprowadzić system zachęt dla pracowników. Nie pokazuj jak bardzo ci zależy Stephan twierdzi, że polecenie cięcia kosztów informatycznych wydane CIO przez prezesa lub dyrektora finansowego firmy wywiera na niego ogromną presję. CIO czują bezpośrednią presję, ponieważ wyznaczane im cele są zazwyczaj niezwykle ambitne i sprzeczne z innymi projektami o charakterze doraźnym. W rezultacie, ich stres często udziela się podwładnym zauważa Stephan. Osoby, które nie potrafią zapanować nad nerwami, potęgują jednak dodatkowo uczucie niepokoju wśród bezpośrednio podległych im pracowników, w wyniku, czego zaczynają oni kierować się instynktem samozachowawczym. Zdaniem Stephana, poczucie lęku w środowisku pracy staje się problematyczne z dwóch względów. Po pierwsze, źle wpływa na produktywność. Bezpośredni podwładni CIO tracą cenny czas aby ratować swoją skórę zamiast podjąć działania związane z redukcją kosztów. Po drugie, wypracowanie wspólnego podejścia oraz budowanie zaangażowania zespołu wymaga dodatkowego trudu. 15

Jeśli CIO rozpoczyna projekt w napiętej atmosferze, dążąc następnie do osiągnięcia określonego wyniku, konieczne jest wyeliminowanie źródła niepokoju oraz budowanie pasji i optymizmu związanego z realizacją projektu podkreśla Stephan. Niepokój, który początkowo towarzyszy podwładnym zaangażowanym w realizację projektu, sprawia, że jest im trudniej wyrazić poparcie dla wizji dyrektora, bez względu na to, jak bardzo jest ona przekonująca. Nadaj projektom odpowiednie znaczenie Zdaniem Stephana, to, czy dana inicjatywa przyniesie spodziewane efekty, zależy przede wszystkim od zdolności przywódczych osoby zarządzającej działem IT, a w szczególności od umiejętności przedstawienia wizji projektu w przekonujący sposób. W wielu przypadkach niezbędne jest odczarowanie cięcia kosztów w taki sposób, aby nie było ono postrzegane wyłącznie jako bezwzględne działanie mające na celu ograniczenie zatrudnienia, ale jako strategiczna inicjatywa umożliwiająca rozwój nie tylko działu IT, ale również całej firmy. Informując pracowników o projektach mających na celu redukcję kosztów informatycznych, CIO powinni skupić się na najważniejszym celu, jakim jest zwiększanie możliwości rozwojowych oraz wspieranie innowacyjności przedsiębiorstwa. Powinni również pokazać, w jaki sposób konkretne działania, jakie mają zamiar zrealizować, uatrakcyjnią pracę działu lub zdejmą z pracowników ciężar wykonywania niektórych obowiązków towarzyszących ich codziennej pracy tłumaczy Stephan. Rzecz jasna, zmiana negatywnego postrzegania przez pracowników inicjatyw mających na celu redukcję kosztów IT wymaga od CIO pewnej siebie postawy oraz przekazywania spójnych informacji. Nie wystarczy poinformować pracowników o planowanym projekcie optymalizacji kosztów jednorazowo, na jego początku dodaje Stephan. Przekaz ten należy wzmacniać w całym okresie jego realizacji. Wyznacz jasne cele Baris Sarer, starszy menedżer w dziale Technology Strategy & Architecture Deloitte Consulting LLP, proponuje, aby CIO wyznaczali jasne cele w zakresie cięcia kosztów dla każdego obszaru podległej im funkcji wraz z terminami ich realizacji, a także monitorowali osiągane w tym zakresie postępy. I chociaż taka wskazówka może wydawać się trywialna, Sarer i Stephan twierdzą, że w praktyce niewielu dyrektorów IT się nią kieruje. Dyrektorzy ds. informatyki potrafią zazwyczaj przedstawić uzasadnienie biznesowe projektu redukcji kosztów. Zdarza się jednak, że nie monitorują rezultatów w trakcie jego realizacji, co stanowi jedną z największych przeszkód na drodze do sukcesu twierdzi Sarer. Zdaniem Sarera, równie ważne jest określenie strat, na jakie dział informatyczny jest narażony na skutek odwlekania decyzji lub działań związanych z realizacją określonych inicjatyw mających na celu optymalizację kosztów. W przypadku klienta rozważającego możliwość skorzystania z usług outsourcingowych świadczonych przez podmiot zagraniczny, kwota ta wynosiła 100.000 dolarów tygodniowo. Przy takim poziomie szczegółowości w odniesieniu do potencjalnej redukcji kosztów oraz oszczędności, można z łatwością wyznaczyć cele, które pracownicy powinni osiągnąć twierdzi Sarer. Nawet jeśli pracownicy czują się zagrożeni, mają wyznaczony wspólny cel. Bieżące monitorowanie działań podejmowanych w tym zakresie sprawia, że jest im trudniej zlekceważyć nałożone na nich obowiązki. 16

System zachęt: pieniądze motywują do działania Zachęty finansowe są skutecznym narzędziem, które CIO mogą zastosować, aby zapobiec ostremu sprzeciwowi oraz walkom o wpływy, skupiając jednocześnie uwagę pracowników na konieczności osiągnięcia celów z zakresu optymalizacji kosztów. Jeśli inicjatywa mająca na celu cięcie kosztów koliduje z bieżącą pracą osób pełniących funkcje kierownicze w dziale IT i nie zostanie uwzględniona w planach motywacyjnych, osoby te nie będą szczególnie zainteresowane jej realizacją zauważa Sarer. Początkowo mogą podjąć pewne działania mające na celu ograniczenie kosztów, ale realizacja całego programu, od analizy po osiągnięcie zamierzonych korzyści, wymaga wprowadzenia odpowiedniego systemu zachęt. Ludzie są w stanie zrobić bardzo wiele, jeśli ich premia zostanie uzależniona od osiąganych wyników oraz realizacji inicjatywy o charakterze strategicznym dodaje Stephan. Nie zachowują się już jak ofiary, ale jak zwycięzcy. Zamiast przyjmować pozycję obronną, konkurują ze sobą, aby osiągnąć jak najlepsze rezultaty. Systemy motywacyjne związane z osiąganymi wynikami potrafią zdziałać cuda. Dodatkowe informacje: When Should You Restructure IT, 5 Steps to IT Restructuring Success Tłumaczenie artykułu, który ukazał się 26 sierpnia 2014 r. na stronie: http://deloitte.wsj.com/cio/ 17

Jak mierzyć efektywność IT Stanisław Matczak Efektywność to takie ładne słowo Wszyscy chcieliby, żeby praca zarówno osobista, jak i działanie całej firmy czy organizacji była efektywna. Wysoka efektywność z reguły związana jest ze sprawnym działaniem, brakiem marnowania czasu na niepotrzebne aktywności, skupieniem się na tym co najważniejsze, dostarczaniem właściwych rezultatów czy produktów, wysoką motywacją do pracy, oraz last but not least dochodowością przedsiębiorstwa. To wszystko brzmi pięknie natomiast kiedy próbujemy odpowiedzieć na pytanie, czy praca naszych działów czy zespołów wytwarzających oprogramowanie jest efektywna, to z reguły pojawia się problem. A jeszcze większy problem pojawia się w momencie, kiedy chcemy tą efektywność jakoś zmierzyć Po co nam mierzenie efektywności? Zanim przejdziemy do samego mierzenia, dobrze jest zastanowić się przez chwilę po co jest nam potrzebna miara naszej efektywności. Jaka jest nasza motywacja do tego, aby inwestować w to mierzenie bo tak naprawdę podwody mierzenia efektywności mogą być bardzo różne. Być może chcemy mierzyć efektywność, po to, aby pochwalić się w jakimiś ładnymi liczbami czy wskaźnikami w jakimś raporcie. W tym przypadku nie trzeba się mocno zastanawiać nad wyborem metody mierzenia bierzemy po prostu taką metodę, która da nam najlepsze wyniki. I cieszymy się tym wynikami do czasu, aż ktoś nie zacznie drążyć, co tak naprawdę się za tymi wskaźnikami kryje Być może mamy kilka osób czy zespołów, które pracują razem i chcemy porównać ich efektywność ze sobą po to, aby nagrodzić najlepszych i dać sygnał hej, powinniście się poprawić tym gorszym. W tym przypadku musimy być szczególnie ostrożni z wyborem metody pomiaru. Informatycy (wbrew pozorom) nie są głupi i wybranie złej metody oceniania będzie miało dwie konsekwencje. Po pierwsze spowoduje efekt odwrotny do zamierzonego, czyli demotywację pracowników: po co mam się starać w pracy, skoro jestem oceniany przez tak idiotyczne kryteria?. A po drugie, bardzo szybko pracownicy nauczą się tak organizować swoją pracę, aby raportować wysokie wskaźniki efektywności, nawet jeżeli ich praca nie będzie efektywna I jest jeszcze jedna motywacja w moim odczuciu najbardziej sensowna. W wielu firmach podejmowane są różnorakie wysiłki mające na celu zwiększenie efektywności pracy. Wprowadzanie tych zmian zawsze wiąże się z jakimiś kosztami albo są to koszty bezpośrednie, albo pośrednie, kiedy to musimy zmienić nasze przyzwyczajenia, wprowadzić jakieś nowe narzędzie, przekonać się do niego I tak naprawdę czasami trudno jest stwierdzić, czy wprowadzenie danej zmiany przyniosło więcej kosztu czy pożytku. Ba, często różne osoby mają różne zdania na temat tej samej zmiany: wprowadzenie wiki pomogło nam aktualizować na bieżąco naszą dokumentację vs. wprowadzenie wiki sprawiło, że mamy dodatkową robotę z utrzymywaniem tego narzędzia. Dlatego też dobrze byłoby zmierzyć, czy po wprowadzeniu zmiany efektywność pracy faktycznie nam wzrosła. Czy faktycznie jest lepiej bo może też być tak, że koszty zmiany przeważają nad zyskami z jej wprowadzenia. Problem z licznikiem równania Jeżeli mamy coś mierzyć, to najlepiej jest zacząć od określenia definicji wartości mierzonej Proponuję wziąć najprostszą definicję efektywności, która mówi, że efektywność można określić jako stosunek uzyskanych efektów (na przykład wytworzonych produktów) do poniesionych nakładów (najczęściej włożonej pracy lub kapitału). 18

Im więcej wytwarzamy tym efektywność jest większa. Im większy jest koszt wytwarzania tym efektywność mniejsza. Banalne, nieprawdaż? Mając takie równanie, z reguły w projektach IT nie mamy większych problemów z określeniem jego mianownika. Koszt wytworzenia oprogramowania możemy bardzo łatwo zmierzyć w poniesionych wydatkach (np. koszt sprzętu) oraz w czasie pracy, który również możemy przeliczyć na pieniądze. Problem natomiast pojawia się w mierzeniu efektu pracy jaka jest wartość czy ilość stworzonego przez nas oprogramowania. Jak ją zmierzyć? I tutaj właśnie zaczynają się schody Próbujemy coś zmierzyć od strony klienta Pierwszym pomysłem jest określenie wartości oprogramowania z perspektywy klienta. Czyli próba odpowiedzi na pytanie: co nowy system (albo zmiana w istniejącym systemie) daje klientowi? Na ile klient wycenia taką zmianę? I tutaj trafiamy na pierwszy problem: wartość oprogramowania dla klienta jest czasami zupełnie niewspółmierna do nakładów koniecznych do wytworzenia tego oprogramowania! Może być tak, że to, co klient zamawia, można mieć prawie za darmo możemy to wykonać używając gotowego i darmowego systemu lub składając razem kilka dostępnych komponentów. Tak może być na przykład przy tworzeniu prostych serwisów internetowych jeżeli klient chce założyć sobie bloga firmowego, to można taki serwis stworzyć w ciągu pół godziny. Ale może też być tak, że klient wymaga implementacji specyficznych funkcjonalności w specyficznej technologii (np. wymaga zmiany w systemie, który jest napisany specjalnie dla niego) i tutaj koszt zmiany jest duży. Może być też tak, że stosunkowo prosta zmiana wymaga upgrade u lub wymiany całego systemu, z którego korzysta klient a wtedy koszt jest ogromny Co więcej, nawet w ramach zmian w obrębie jednego systemu, niektóre zmiany mogą być wprowadzone względnie łatwo (bo jest to np. zmiana parametryzacji), natomiast inne zmiany wymagają głębokiej przebudowy tego systemu. Czasami rodzi to sporą konfuzję po stronie klienta skoro zmiana A kosztuje mnie 1 jednostkę czasu/pieniędzy, to dlaczego porównywalna funkcjonalnie zmiana B ma mnie kosztować 100 takich jednostek? Kod posiada linie Skoro nie udało nam się wyprowadzić jednostki wartości oprogramowania od strony klienta, to może zmieńmy punkt widzenia i spróbujmy spojrzeć na problem od strony technologicznej? Metodą pomiaru ilości pracy, która była kiedyś popularna i czasami jeszcze powraca w różnych kontekstach, jest liczenie linii kodu tworzonych przez programistę. Pomysł na pozór wydaje się bardzo kuszący ilość linii kodu jest to metryka bardzo prosta do pomiaru, intuicyjna, zrozumiała (nawet dla menedżerów ) oraz w pewien sposób związana z dostarczanymi funkcjonalnościami. Nic, tylko wziąć i stosować. Tyle, że tak naprawdę średnio zdolny programista jest w stanie wyprodukować dowolną ilość linii kodu w ciągu dnia i, co więcej, wytworzony w ten sposób kod przy pierwszej konieczności jego zmiany, będzie nadawał się tylko i wyłącznie do wyrzucenia i napisania na nowo Często też praca najzdolniejszych programistów polega na refaktoryzacji kodu, w wyniku czego otrzymujemy ujemną liczbę stworzonych linii kodu. Nie rozwijając tego tematu ocenie efektywności pracy programisty poprzez ilość napisanych linii kodu mówimy nasze stanowcze i zdecydowanie nie. A więcej o różnych aspektach pomiarów linii kodu można przeczytać na przykład tutaj: It s Not About Lines of Code. 19

Takie różne pointy Jeżeli nie linie kodu są miarą wartości oprogramowania, to co? Dawno, dawno temu, bo już w 1979 pojawiła się koncepcja obliczania punktów funkcyjnych (Function Point Analysis FPA), czyli liczenia wartości, która ma wyrażać złożoność oraz wartość oprogramowania. Koncepcja jest ciekawa, pojawiają się w niej definicje, wzory, algorytmy i wszystko wygląda bardzo mądrze i naukowo Tylko że, tak jak podobno ta metoda jest popularna w USA, tak w Polsce nie spotkałem się z żadnym projektem, który by tę metodę stosował. Wpadamy tutaj trochę w błędne koło: nie stosujemy punktów funkcyjnych, bo nie widzimy z tego korzyści; nie widzimy korzyści z punktów funkcyjnych, bo ich nie stosujemy. Więcej o punktach funkcyjnych można przeczytać np. w pracy Ewy Magiery. A jeżeli ktoś próbował kiedyś stosować punkty funkcyjne w jakimś praktycznym projekcie będę wdzięczny za kontakt i podzielenie się doświadczeniami Koncepcją z pozoru troszkę podobną do punktów funkcyjnych są story points stosowane w metodykach lekkich, np. w Scrumie. Podobieństwo polega na tym, że zarówno punkty funkcyjne, jak i story points, są to wartości bezwymiarowe, to znaczy nie mające bezpośredniego przełożenia na czas czy koszt wytworzenia oprogramowania. Ale zupełnie inna jest filozofia wyznaczania tych wartości. Za punktami funkcyjnymi stoją pomiary i wyliczenia czyli podejście inżynierskie: Zmierzmy w naszym systemie wejścia, wyjścia, pliki, interfejsy i inne cuda, a potem wyliczmy z tego złożoność oprogramowania używając do tego bardzo skomplikowanych wzorów. Koncepcja wyznaczania story points wychodzi z diametralnie innego założenia i mówi tak: Te wszystkie pomiary są bardzo pracochłonne i żmudne, a ich wynik jest nie zawsze pewny. Dlatego też dajmy sobie spokój z tym mierzeniem, zrezygnujemy z pięknych teorii, które w praktyce nie działają i bazujmy na doświadczeniu naszego zespołu, który już pewne zmiany wykonał i potrafi szacować, ile następne zmiany zajmą nam czasu. Story points sprawdzają się bardzo dobrze w projektach prowadzonych za pomocą metodyk lekkich i pozwalają na branie do iteracji odpowiedniej ilości zadań oraz pozwalają na oszacowanie, ile iteracji pozostało nam do końca projektu. Ale nie są one wskaźnikiem, który pozwala na porównywanie między sobą zespołów, które pracują nad różnymi systemami i w różnych technologiach, ani też nie wskażą nam efektywności całej organizacji. A może nie mierzyć wcale? I w tym momencie wiele osób mówi tak: story points u nas nie zadziałają, bo nie jesteśmy Scrumowi. Nie chcemy albo nie mamy czasu na eksperymenty z punktami funkcyjnymi. Żadnych innych sensownych miar też nie udało nam się skonstruować. No to trudno, zróbmy inaczej. Zrezygnujmy z mierzenia efektywności całej organizacji zamiast tego uwierzmy w to, że nasze subiektywne poczucie na ile jest dobrze jest prawdziwe. Starajmy się poprawić efektywność tam, gdzie widzimy problemy. Natomiast jeżeli chodzi o ocenę efektywności pracy poszczególnych osób niech zajmą się tym ich bezpośredni przełożeni. Kierownik przydziela swoim pracownikom zadania, niech zatem również ocenia, czy pracownik wykonuje te zadania efektywnie. Takie podejście jest stosowane w wielu firmach ale zauważmy, że takie rozwiązanie wymaga, aby kierownik zespołu posiadał co najmniej taki sam poziom wiedzy i umiejętności technicznych co jego podwładni. A nie zawsze tak jest często bywa tak, że kierownik zespołu zarządza zadaniami, współpracuje z klientem, sporządza różne raporty i robi milion innych rzeczy, które sprawiają, że nie nadąża w rozwoju technicznym za swoimi 20