Adam Chmielewski, Andrzej Wodecki Polski Uniwersytet Wirtualny, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie POMIAR EFEKTYWNOŚCI SYSTEMU E-LEARNING W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM - WPROWADZENIE Coraz więcej instytucji decyduje się na wdrożenie systemu e-learning. W związku z tym rośnie potrzeba na metody pomiaru efektywności takich projektów. Efektywność takiego systemu można rozpatrywać na poziomach edukacyjnym, organizacyjnym, technologicznym i finansowym. Celem artykułu jest przedstawienie propozycji metody pomiaru efektywności systemu e-learning na uczelni wyższej. Wstęp E-learning zaistniał już w środowisku polskiego szkolnictwa wyższego i wyznaczył jeden z kierunków jego rozwoju. Rozwój inicjatyw tego typu przebiega wielotorowo, w sposób nieskoordynowany w skali całego sytemu szkolnictwa. Brak jest uregulowań prawnych wyznaczających ramy dla rozwoju e-learningu. Większość jednostek rozwija go autonomicznie lub w niewielkich porozumieniach. Jednym z podstawowych kanałów wymiany wiedzy i doświadczeń są konferencje oraz nieliczne pisma obejmujące swoim zakresem tę tematykę. W skrajnych przypadkach e-learning traktowany jest jako alternatywa tradycyjnego nauczania mająca go docelowo zastąpić. Jest to powodem wielu nieporozumień, niespójności w pojmowaniu roli edukacji on-line na uczelni wyższej i jednocześnie w systemie szkolnictwa wyższego. Równocześnie, pomimo wyraźnego trendu rozwojowego, na uczelniach wyższych ciągle bez jednoznacznej odpowiedzi pozostaje pytanie o celowość wdrażania systemów e-learning oraz o ich efektywność. Większość z rozważań skupia się na rozpatrywaniu e-elarningu jako metody nauczania wykorzystującej Internet jako kanał przekazu informacji. Podejmowane są próby porównywania efektywności nauczania online i tradycyjnego. Jednak czy jednoznaczna odpowiedź 1
na pytanie o efektywność nauczania online w porównaniu do tradycyjnego pozwoli wskazać cel wdrożenia i ocenić efektywność systemu e-learning na uczelni wyższej? System e-learning Nasze rozważania zaczniemy od kilku podstawowych definicji. System jest to celowo wyodrębniona całość, złożona z części, powiązań (relacji) między nimi 1 oznaczająca, że: jest on tworem celowym (zamierzonym przez jego twórcę), może realizować cel (lub ich wiązkę) w jeden lub na wiele sposobów, system nie ma części izolowanych w stosunku do innych jego części, powiązania między częściami a całością (systemu) polegają na tym, że każda część systemu ma przyczyniać się do powodzenia całości 2. Wewnętrzne części systemu traktowane są jako podsystemy 3. W świetle w/w definicji system e-learning można rozpatrywać jako twór samodzielny lub podsystem systemu uczelni wyższej lub innego systemu (np. korporacji uniwersytet korporacyjny). Z doświadczeń Polskiego Uniwersytetu Wirtualnego wynika, że jako główne podsystemy sytemu e-learning można wyróżnić: podsystem edukacyjny, podsystem organizacyjny, podsystem technologiczny, podsystem finansowy. Głównymi elementami podsystemu edukacyjnego są procesy nauczania wraz z elementami biorącymi w nim udział. Aby proces nauczania mógł być realizowany konieczne jest jego dostosowanie do specyfiki przedmiotu oraz grupy docelowej. Drugim niezmiernie istotną grupą elementów wchodzących w skład podsystemu edukacyjnego są procesy realizacji projektów tworzenia kursów e-learning. Podsystem organizacyjny obejmuje zarówno procesy organizacji niezbędnych warunków do realizacji procesu nauczania jak i rekrutację oraz obsługę studentów, prowadzących, autorów. 1 W. Falkiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu, Warszawa 2002, s. 4. 2 J.w. 3 J.w. 2
Podsystem technologiczny obejmuje procesy i elementy tworzące środowisko informatyczne realizacji procesu nauczania, jego tworzenia oraz obsługi podmiotów biorących w nim udział. Podsystem finansowy obejmuje całokształt procesów związanych z aspektami finansowymi poprzednich trzech podsystemów. W środowisku szkolnictwa wyższego można przyjąć, że system e-learning jest celowo wyodrębnioną całością, której głównymi częściami są podsystemy: edukacyjny, organizacyjny, technologiczny i finansowy. Jego cele są w funkcją celów uczelni. System e-learning staje się w ten sposób integralną częścią (podsystemem) systemu uczelni wyższej, nie jest więc tworem izolowanym w stosunku do niej. Strategiczna karta wyników a strategia uczelni Uczelnia wyższa ma określoną misję, która uzasadnia jej istnienie. Stanowi ona podstawę określenia celów strategicznych. Do głównych zadań uczelni wyższych można zaliczyć prowadzenie działalności naukowej, dydaktycznej i wychowawczej. Szczegółowymi celami mogą być: 1. prowadzenie badań naukowych oraz rozwijanie twórczości zawodowej i artystycznej, 2. kształcenie studentów w zakresie określonej gałęzi wiedzy oraz rozwijanie w nich umiejętności samodzielnego myślenia i twórczego działania, 3. kształtowanie patriotycznych postaw, poczucia obywatelskiej odpowiedzialności, umiłowania prawdy i sprawiedliwości, poszanowania dla podstawowych wartości ludzkich i obowiązującego prawa, 4. przygotowanie kandydatów do samodzielnej pracy naukowej, dydaktycznej i zawodowej, 5. przejawianie inicjatywy i współudział w praktycznym stosowaniu nauki i sztuki, 6. realizacja idei uniwersytetu otwartego i zapewnienie jego udziału w procesie stałej i powszechnej edukacji narodowej 4. Cele te, ujęte w planach strategicznych, wyznaczają kierunki działania uczelni. Stanowią one podstawę do tworzenia planów operacyjnych będących ich uszczegółowieniem i odniesieniem do codziennych działań. Istnieje wiele metod pomiaru, kontroli oraz oceny poziomu realizacji strategii i jej efektywności. Jedną z nich jest strategiczna karta wyników (ang Balanced 4 Statut Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, 5, punkty 1-6. 3
ScoreCard: BSC). Pozwala ona jednocześnie mierzyć efektywność operacyjną oraz wspomagać realizację strategii w długim okresie. Można ją wykorzystać do: wyjaśniania i uzgadniania strategii, przedstawiania i wyjaśniania strategii wewnątrz organizacji, powiązania celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacją strategii, powiązania celów strategicznych z celami długoterminowymi i budżetami rocznymi, powoływania i programowania inicjatyw strategicznych, dokonywania okresowej, systematycznej analizy realizacji strategii, pozyskiwania informacji zwrotnej, aby uczyć się, jak poprawić strategię 5. W ujęciu klasycznym rozpatruje ona organizację w czterech perspektywach: finansowej, procesów wewnętrznych, klienta i rozwoju. Wszystkie perspektywy są ze sobą powiązane, a działania w nich podejmowane mają wpływ na pozostałe perspektywy. Można je porównać do systemu naczyń zamkniętych. Strategiczna karta wyników pozwala powiązać przyczynowo-skutkowo, przy uwzględnieniu czynników przyszłego sukcesu, mierniki efektywności ze strategią organizacji. Należy zaznaczyć, że perspektywa klienta obejmuje nie tylko klientów zewnętrznych (studentów w przypadku uczelni), ale także klientów wewnętrznych (pracownicy, jednostki organizacyjne uczelni). Strategiczna karta wyników systemu e-learning Strategiczna karta wyników pozwala na dostosowanie perspektyw do potrzeb organizacji lub systemu, do którego się odnosi. W przypadku systemu e-learning istnieje możliwość stworzenia perspektyw dostosowanych zakresem do jego podsystemów. Dzięki takiemu założeniu proponujemy przyjęcie czterech podstawowych perspektyw strategicznej karty wyników systemu e-learning: perspektywa edukacyjna, perspektywa organizacyjna, perspektywa technologiczna, 5 R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników Jak przełożyć strategię na działanie, Warszawa 2001, s. 37. 4
perspektywa finansowa. Podsumowując, idea BSC zakłada uporządkowanie celów strategicznych w kilku perspektywach, stworzenie zestawu mierników dla celów w każdej z perspektyw oraz późniejszy pomiar efektywności wdrożenia strategii. Strategiczna karta wyników organizacji (w naszym przypadku uczelni wyższej) determinuje tworzenie strategicznych kart wyników dla poszczególnych jej jednostek lub podsystemów. Strategiczna karta wyników systemu e-learning będzie zatem zdeterminowana BSC uczelni wyższej i wynikającymi z niej celami ogólnymi oraz szczegółowymi. Mierniki realizacji celów uczelni ujęte w czterech klasycznych perspektywach będą ściśle powiązane lub identyczne z miernikami realizacji celów systemu e-learning ujętych w perspektywach zmodyfikowanych. Przykłady zastosowań Wdrożony w uczelni wyższej system e-learning może pełnić wiele różnych funkcji. Poniżej wymienimy te najbardziej powszechne, porządkując je w perspektywy charakterystyczne dla uczelni. W ten sposób postaramy się wskazać miejsce podsystemu e-learning w realizacji strategii szkoły wyższej. 1. Perspektywa klienta Pierwsze i chyba najbardziej popularne jest wspomaganie tradycyjnych zajęć dydaktycznych dla studentów. Celem w tym przypadku może być np. podniesienie jakości lub atrakcyjności zajęć, lub też przeprowadzenie zajęć dla większej liczby studentów (np. w sytuacji ograniczonych zasobów lokalowych). System e-learning może być alternatywną lub uzupełniającą formą przeprowadzania szkoleń pracowników. Może też być wykorzystany w celu rozpowszechnienia wyników projektów badawczych realizowanych na uczelni. 2. Perspektywa procesów wewnętrznych W perspektywie procesów wewnętrznych system e-learning może być wykorzystany w celu usprawnienia kontaktów w trójkącie student nauczyciel - dziekanat. Kolejnym przykładem jest wsparcie wirtualnej mobilności pracowników i idącej za tym współpracy z innymi ośrodkami akademickimi (jako np. realizacji aspektu mobilnego procesu bolońskiego). 5
3. Perspektywa finansowa System e-learning może ograniczyć koszty (np. lokalowe) poprzez realizację części zajęć przez Internet czy też umożliwić zwiększenie przychodów poprzez zwiększenie ilości studentów (większy zasięg geograficzny, dotarcie do osób niemogących studiować tradycyjnie, rozszerzenie oferty). E-learning stanowi alternatywę w stosunku do dotychczasowych sposobów realizacji celów uczelni. Jego efektywność w poszczególnych perspektywach można określić, porównując realizację tych samych celów uczelni wyższej w sposób tradycyjny z realizacją z wykorzystaniem kształcenia on-line. Podsumowując, e-learning jest jednym z wielu alternatywnych sposobów realizacji celów uczelni. Jego efektywności nie można rozpatrywać jedynie z perspektywy edukacyjnej. Podsumowanie System e-learning jako podsystem uczelni wyższej może być wykorzystany do realizacji jej dotychczasowych celów, oferując nowe obszary niewykorzystane w systemach tradycyjnych. Jego efektywność można ocenić porównując sprawność tradycyjnych systemów z systemami wykorzystującymi e-learning. Istnieje możliwość stworzenia zbioru mierników określających efektywność tego systemu w poszczególnych perspektywach, a następnie wykorzystania ich w klasycznych perspektywach strategicznej karty wyników uczelni wyższej. Istnieje zatem możliwość oceny efektów, jakie przyniesie e-learning na uczelni wyższej. Poziom użyteczności e-learningu jest uzależniony od zakresu jego zastosowania przez decydentów do realizacji celów uczelni. Stworzenie zbioru mierników efektywności systemu e-learning prowadzi do stworzenia systemu idealnego, którego elementy są stosowane w praktyce. Stworzenie takiej metody ma na celu ujednolicenie i standaryzację miar efektywności e-learning w poszczególnych jednostkach tworzących system szkolnictwa. Abstract Nowadays e-learning often complements traditional teaching. That is why a problem of effectiveness of e-learning systems arises. 6
The scope of the article is to propose a measurement method of e-learning system effectiveness in higher education taking into account four different perspectives: educational, organizational, technological and financial. BIBLIOGRAFIA: C. Pritchart, Zarządzanie ryzykiem w projektach, Warszawa 2002. H. R. Friedag, W. Schmidt, Moja Strategiczna Karta Wyników, Warszawa 2003. J. Davison Frame, Zarządzanie projektami w organizacji, Warszawa 2001. M. Dąbrowa-Szefler, System nauki szkolnictwa wyższego. Funkcjonowanie i elementy zarządzania, Warszawa 2003. M. Hyla, E-learning od pomysłu do rozwiązania, Kraków 2003. R. Luecke, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, warszawa 2003. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników praktyka, Warszawa 2001. R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników Jak przełożyć strategię na działanie, Warszawa 2001. W. Falkiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu, Warszawa 2002. 7