Zeszyty Naukowe nr 720 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Katedra Marketingu Informacyjne podstawy podejmowania decyzji marketingowych w polskich przedsiębiorstwach w świetle badań empirycznych 1. Wprowadzenie Istotą współczesnego marketingu, pojmowanego jako filozofia zarządzania firmą (filozofia biznesu), jest stawianie konsumenta w centrum uwagi przedsiębiorstwa. Polega to na dążeniu do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez stworzenie takiego rodzaju zachowań, które tworzą wyższą wartość dla konsumenta, a tym samym przynoszą wymierne korzyści firmom w dłuższym czasie. Pomimo występującego w literaturze zróżnicowania poglądów w kwestii interpretacji orientacji marketingowej, za podstawowe elementy, będące przejawem rynkowego ukierunkowania przedsiębiorstw, uznaje się m.in. systematyczne zbieranie informacji rynkowych dotyczących obecnych i przyszłych konsumentów oraz konkurentów, a także analizowanie tych informacji w celu pogłębiania wiedzy o rynku 2. Informacja pozwala na realizację podstawowych funkcji zarządzania, a co za tym idzie, bezpośrednio i pośrednio wpływa na proces podejmowania decyzji na różnych szczeblach zarządzania. Staje się więc tym samym podstawą funk- J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, October 1990, vol. 5, s. 20 35. 2 A. Kohli, B.J. Jaworski, Market Orientation. The Construct, Research, Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, April 1990, vol. 54, s. 1 18.
54 cjonowania każdej organizacji, przez co traktowana jest obecnie coraz częściej jako jeden z najważniejszych zasobów współczesnych przedsiębiorstw. Powszechnie uznaje się, że skuteczne i efektywne zarządzanie organizacją gospodarczą wymaga podejmowania przez menedżerów racjonalnych decyzji opartych nie tylko na intuicji oraz inspiracji, lecz przede wszystkim na informacji. Zarówno teoretycy, jak i praktycy zarządzania są zgodni, że prawidłowo podjęta decyzja to 80% informacji, 10% inspiracji (pomysłowości) i 10% intuicji (wyczucia, doświadczenia) menedżera. Celem niniejszego artykułu jest próba scharakteryzowania zasobów informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw, będących wyznacznikiem ich rynkowego ukierunkowania, a wraz z tym poziomu wykorzystania technologii informacyjnych, stanowiących miarę unowocześnienia systemów informacji marketingowej. Ze względu na fakt, że rozwój funkcji marketingowych powinien mieć odzwierciedlenie w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw, część uwagi poświęcona została także temu zagadnieniu. Publikacja oparta została na wynikach badania ogólnopolskiego przeprowadzonego z wykorzystaniem ankiety w postaci elektronicznej pomiędzy 2 grudnia 2004 r. i 7 stycznia 2005 r. w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie na losowo wybranej próbie 2177 firm mających dostęp do Internetu. Część odpowiedzi respondentów odniesiona została do wyników wcześniejszych badań przeprowadzonych w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie z wykorzystaniem metody ankiety pocztowej w okresie od czerwica do sierpnia 1998 r. na próbie 363 przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników 4. W celu zapewnienia porównywalności rezultatów obydwu badań, w wynikach z 2004 r. w odpowiednich pytaniach odpowiedzi ograniczono do firm zatrudniających także powyżej 50 pracowników, co spowodowało zmniejszenie liczebności próby badawczej do 503 przedsiębiorstw. 2. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach Podstawowymi czynnikami określającymi rangę oraz zakres funkcji marketingowych w stosunku do innych funkcji zarządzania są niewątpliwie sposób podejścia przedsiębiorstw do kwestii organizacji służb marketingowych oraz rzeczywisty zakres kompetencji osób odpowiedzialnych za działalność marketingową. Przeprowadzone badania wskazują, że charakterystycznym zjawiskiem dla polskich przedsiębiorstw jest brak organizacyjnego wyodrębnienia funkcji mar- J. Penc, Decyzje menedżerskie o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 223; Strategie marketingowe, red. W. Wrzosek, SGH, Warszawa 2001, s. 37. 4 Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce, red. J. Altkorn, AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 11 17.
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 55 ketingowych. Najczęściej funkcje te są realizowane bezpośrednio przez osoby ze ścisłego kierownictwa firmy, tj. właściciela, członka zarządu itp. Ponad połowa (55,4%) polskich firm funkcjonuje właśnie w taki sposób. Organizacyjne wyodrębnienie funkcji marketingowych w strukturze firmy deklaruje natomiast 40,9% polskich przedsiębiorstw 15,8% posiada oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu), 13,2% posiada jednostkę ds. sprzedaży realizującą także działania marketingowe, a 10,9% posiada jednostkę ds. marketingu realizującą wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem). Nieznaczny odsetek polskich przedsiębiorstw (zaledwie 1,7%) decyduje się na zlecenie realizacji działań marketingowych podmiotom zewnętrznym, czego przyczyną najprawdopodobniej jest wysoki koszt specjalistycznych usług w tym zakresie (tabela 1). Tabela 1. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach Forma organizacji marketingu w firmie Jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem) Odsetek Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) 15,8 Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe 13,2 Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp. Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym Inny sposób zorganizowania marketingu 2,9 Źródło: badania własne (n = 2141). Analizując uzyskane wyniki, należy przede wszystkim podkreślić, że wśród polskich firm występuje dość znaczne zróżnicowanie w sposobie organizacji marketingu, a głównym czynnikiem determinującym funkcjonowanie przedsiębiorstw w tym zakresie jest, jak wcześniej przypuszczano, ich wielkość mierzona liczbą zatrudnionych. W mniejszych firmach, które nie mogą pozwolić sobie na zatrudnianie zbyt wielu osób, realizacja działań marketingowych spoczywa zazwyczaj na osobach bezpośrednio kierujących firmą, natomiast w przypadku większych przedsiębiorstw możliwe jest stworzenie rozbudowanych struktur organizacyjnych uwzględniających również realizację funkcji marketingowych. Potwierdza się przede wszystkim prawidłowość, że im większa firma, tym większe prawdopodobieństwo formalnego wyodrębnienia wyspecjalizowanej jednostki odpowiedzialnej za realizację funkcji marketingowych. Zgodnie z wynikami przeprowadzonych badań, brak wyodrębnienia funkcji marketingowych w strukturze 10,9 55,4 1,7
56 firmy dotyczy aż 85,8% mikroprzedsiębiorstw zatrudniających do 10 pracowników, 48,2% przedsiębiorstw zatrudniających 11 50 pracowników, 26,5% przedsiębiorstw zatrudniających 51 200 pracowników i zaledwie 13,8% największych przedsiębiorstw zatrudniających ponad 200 osób. Znamienne jest, że jednocześnie najwyższy odsetek firm (58,0%) posiadających odrębne jednostki zarówno ds. marketingu, jak i ds. sprzedaży występuje w grupie największych przedsiębiorstw i systematycznie maleje on wraz ze zmniejszaniem się liczby zatrudnionych osób, głównie na korzyść niewątpliwie tańszego rozwiązania polegającego na połączeniu obydwu jednostek i stworzeniu jednej komórki zajmującej się realizacją zarówno działań marketingowych, jak i sprzedażowych (tabela 2). Jak się okazuje, charakterystyka organizacji marketingu w firmie zależy jednak nie tylko od wielkości przedsiębiorstwa (wielkości zatrudnienia), lecz także od pozostałych jego cech, takich jak: struktura firmy, jej kondycja finansowa, dominujący kapitał, forma własności, podstawowy profil działalności, przestrzenny zasięg działania, podstawowy rynek działalności oraz branża działalności. Spośród wymienionych zależności warto odnotować przede wszystkim tę, że na wyodrębnienie funkcji marketingowych zdecydowanie rzadziej decydują się firmy usługowe, natomiast częściej firmy produkcyjne, handlowe i realizujące różnorodną (mieszaną) działalność. Częściej odrębne jednostki ds. marketingu lub ds. marketingu i sprzedaży posiadają firmy z kapitałem zagranicznym, grupy kapitałowe (holdingi) lub przedsiębiorstwa wielozakładowe oraz firmy znajdujące się w lepszej kondycji finansowej. Tabela 2. Charakterystyka organizacji marketingu w polskich przedsiębiorstwach Forma organizacji marketingu w firmie Jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem) Wielkość zatrudnienia (liczba osób) poniżej 11 11 50 51 200 powyżej 200 5,9 14,8 17,9 13,2 Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) 1,8 16,9 36,1 58,0 Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym 6,6 20,0 19,5 14,9 81,4 44,6 20,4 6,9 2,2 1,8 1,0 0,0 Inny sposób zorganizowania marketingu 2,3 1,8 5,1 6,9 Źródło: badania własne (n = 2121).
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 57 Jak już wcześniej wzmiankowano, czynnikiem dopełniającym określenie rangi oraz zakresu usytuowania funkcji marketingowych w hierarchii przedsiębiorstwa jest rzeczywisty zakres kompetencji osób odpowiedzialnych za działalność marketingową. Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że w polskich przedsiębiorstwach na ogół działy (osoby) odpowiedzialne za działalność marketingową mają duży wpływ na podejmowanie decyzji rynkowych. Bliższa analiza otrzymanych wyników wskazuje jednak, że im waga tych decyzji jest relatywnie większa, tym siła oddziaływania działu odpowiedzialnego (osób odpowiedzialnych) za marketing wyraźnie słabnie. Okazuje się więc, że marketing zdecydowanie największy wpływ ma na podejmowanie decyzji odnośnie do określenia celów i wyboru środków promocji (71,7% firm określa ten wpływ jako co najmniej duży) i już zdecydowanie mniejszy na kwestie dotyczące ustalania cen, rabatów i warunków dostaw (ok. 61,0%) oraz przeprowadzania badań rynku we własnym zakresie (61,1%). Dużo słabsze jest natomiast oddziaływanie marketingu na podstawowe decyzje rynkowe dotyczące modernizacji produktów (51,1%) oraz zmian asortymentu (50,3%). Zdecydowanie najmniejszy wpływ jednostki odpowiedzialne za marketing mają na zlecanie badań rynku agencjom zewnętrznym (tylko 38,3% firm określa ten wpływ jako co najmniej duży i jednocześnie 36,1% firm deklaruje brak wpływu) tabela 3. Tabela 3. Siła oddziaływania działu odpowiedzialnego (osoby odpowiedzialnej) za marketing na decyzje rynkowe przedsiębiorstwa Przedmiot decyzji Siła wpływu na decyzję (w %) 1 2 3 4 5 Zmiany asortymentu 15,6 14,6 19,4 25,0 25,4 Modernizacja produktów 14,8 14,3 19,8 26,3 24,8 Ustalanie cen 10,0 10,2 18,6 25,9 35,3 Ustalanie rabatów i warunków dostawy 11,0 9,4 18,8 27,7 33,1 Określenie kanałów dystrybucji oraz wybór pośredników handlowych 14,9 12,7 19,5 25,3 27,5 Określenie celów i wybór środków promocji 4,6 7,0 16,8 32,6 39,1 Przeprowadzanie badań rynku we własnym zakresie 9,2 11,9 18,8 26,2 33,8 Zlecanie badań rynku agencjom zewnętrznym 36,1 13,3 12,3 13,7 24,5 1 nie ma wpływu, 2 wpływ nieznaczny, 3 wpływ średni, 4 wpływ duży, 5 wpływ bardzo duży Porównując otrzymane wyniki z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań, można stwierdzić, że wśród dużych i średnich przedsiębiorstw (tj. zatrudniających powyżej 50 pracowników) funkcjonujących na polskim rynku nastąpiły pewne
58 zmiany w zakresie organizacji ich służb marketingowych. Widoczny jest przede wszystkim znaczny wzrost odsetka firm posiadających samodzielne jednostki zajmujące się realizacją funkcji marketingowych. Obecnie formalnie wyodrębnioną jednostkę marketingową posiada 60% dużych i średnich przedsiębiorstw prowadzących działalność na polskim rynku w latach 1998 2004 odsetek ten wzrósł zatem o 14 pkt. proc. z poziomu 46% w 1998 r. Ma to swoje odzwierciedlenie głównie w znacznym zmniejszeniu odsetka firm, w których działania marketingowe realizowane są w ramach Działu Sprzedaży. Taką formę organizacji marketingu deklaruje obecnie prawie co piąte przedsiębiorstwo (18%), co oznacza zmniejszenie aż o 15 pkt. proc. w porównaniu z 1998 r. (rys. 1). 50 44 40 30 35 33 % 20 10 11 16 18 21 22 0 Dział Marketingu realizujący także funkcje społeczne Odrębne Działy Marketingu i Sprzedaży Dział Sprzedaży realizujący także funkcje marketingowe Pozostałe 1998 2004 Rys. 1. Sposób organizacji marketingu w średnich i dużych przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku (w %) Źródło: Kierunki rozwoju, s. 158 (n = 323, braki danych zostały wyeliminowane); badania własne (n = 487, braki danych zostały wyeliminowane). Spośród pozostałych form organizacji działań marketingowych w dużych i średnich przedsiębiorstwach (odsetek tego typu firm pozostał praktycznie na niezmienionym poziomie) warto odnotować, że znacznie wzrósł także (z 6,5% do 15,6%) odsetek firm deklarujących, że realizacją funkcji marketingowych zajmuje się osoba z najwyższego kierownictwa firmy, tj. członek zarządu, właściciel, wspólnik itp.
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 59 3. Źródła informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw Polskie przedsiębiorstwa korzystają z różnych źródeł informacji marketingowej. Przeprowadzone badania wykazały, że prawie 2 /3 polskich przedsiębiorstw (62,6%) opiera swoje decyzje marketingowe na intuicji oraz doświadczeniu, 13,4% na własnych badaniach marketingowych, a zaledwie 5,2% na usługach wyspecjalizowanych agencji badań rynku (rys. 2). Przyczyna takiego stanu rzeczy po części może tkwić w specyfice problemów marketingowych, z którymi borykać się muszą na co dzień menedżerowie odpowiedzialni za marketingową działalność polskich przedsiębiorstw. Relatywnie niski odsetek firm korzystających z usług wyspecjalizowanych agencji badań rynku może jednak wynikać z niskiego poziomu rozwoju polskiego rynku badań marketingowych, a co za tym idzie wysokiego ich kosztu. Powyższe wyniki wskazują jednak niezbicie na występowanie bardzo niekorzystnego zjawiska związanego ze zbyt dużym poleganiem menedżerów na własnej intuicji i wyczuciu, mogącym prowadzić do znacznej nieracjonalności podejmowanych przez nich decyzji rynkowych. Własna ewidencja, np. dane księgowe 5,9 Opinie dystrybutorów i przedstawicieli handlowych 12,8 Wyspecjalizowane agencje badań rynku 5,2 Własne badania marketingowe 13,4 Własne obserwacje i doświadczenie 62,6 Rys. 2. Struktura źródeł informacji marketingowych polskich przedsiębiorstw (w %) Rola przypisywana poszczególnym rodzajom źródeł informacji marketingowej jest różna w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Znamienne jest, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa, zdecydowanie maleje znaczenie doświad-
60 czenia oraz intuicji przy podejmowaniu decyzji marketingowych, przede wszystkim na korzyść danych pierwotnych, tj. informacji zebranych w toku własnych badań marketingowych oraz zakupionych od wyspecjalizowanych agencji badań rynku (tabela 4). Tabela 4. Struktura źródeł informacji marketingowych w przekroju wielkości przedsiębiorstw Główne źródło informacji (w %) Wielkość przedsiębiorstwa wyspecjalizowane agencje badań rynku własne badania marketingowe opinie dystrybutorów i przedstawicieli handlowych własne obserwacje i doświadczenie własna ewidencja (np. dane księgowe) Mikroprzedsiębiorstwa 2,9 10,4 11,1 70,1 5,6 Małe przedsiębiorstwa 5,4 13,8 15,3 59,4 6,2 Średnie przedsiębiorstwa 7,2 16,3 13,0 56,3 7,2 Duże przedsiębiorstwa 12,7 24,0 13,2 45,4 4,7 Struktura źródeł informacji marketingowej wykorzystywanych w rozwiązywaniu poszczególnych problemów decyzyjnych odzwierciedla racjonalność zachowań przedsiębiorstw w kwestii ich odpowiedniego doboru. W przypadku informacji dotyczących obecnych konsumentów (klientów), relatywnie największe znaczenie polskie przedsiębiorstwa przywiązują do własnej ewidencji, która niewątpliwie jest tanim i efektywnym źródłem informacji marketingowej. Jak należało przypuszczać, własne badania marketingowe najczęściej stanowią dominujące źródło informacji o potencjalnych konsumentach. Opinie dystrybutorów oraz przedstawicieli handlowych najczęściej wykorzystywane są natomiast do gromadzenia informacji o konkurentach. Różnorodność i specyfika problemów decyzyjnych związanych z szeroko pojętymi elementami makrootoczenia przedsiębiorstw sprawiają, że w tej kwestii relatywnie największe znaczenie zyskują informacje zakupione od zewnętrznych podmiotów zajmujących się stałym monitorowaniem zachodzących w gospodarce zjawisk, a także własne obserwacje i doświadczenie decydentów (tabela 5).
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 61 Tabela 5. Struktura źródeł informacji marketingowych dla poszczególnych rodzajów informacji Główne źródło informacji (w %) Rodzaj informacji wyspecjalizowane agencje badań rynku własne badania marketingowe opinie dystrybutorów i przedstawicieli handlowych własne obserwacje i doświadczenie własna ewidencja (np. dane księgowe) Konsumenci (klienci) 2,8 13,0 10,7 57,0 16,6 Potencjalni konsumenci 4,1 16,5 14,5 61,8 3,0 Konkurenci 3,9 13,8 16,8 64,1 1,4 Makrootoczenie 9,9 10,4 9,3 67,7 2,7 60 50 50 52 40 % 30 20 19 19 17 13 10 8 9 6 6 0 Wyspecjalizowane agencje badań rynku Własne badania marketingowe Opinie dystrybutorów i przedstawicieli handlowych Własne obserwacje i doświadczenia Własna ewidencja 1998 2004 Rys. 3. Struktura źródeł informacji marketingowej w średnich i dużych przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku (w %) Źródło: Kierunki rozwoju, s. 63 64 oraz badania własne.
62 Wzrost usytuowania funkcji marketingowych w hierarchii polskich przedsiębiorstw przejawiający się w częstszym wyodrębnianiu specjalistycznych jednostek odpowiedzialnych za ten obszar działalności nie znajduje jednak odzwierciedlenia w informacyjnym wsparciu decyzji marketingowych. W grupie dużych i średnich firm nadal dominującym źródłem informacji marketingowych pozostają własne obserwacje oraz doświadczenie osób odpowiedzialnych za działalność marketingową. To niekorzystne zjawisko dotyczy aż połowy badanych przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 pracowników. W latach 1998 2004 odsetek firm deklarujących, że głównym źródłem informacji marketingowych są własne badania marketingowe lub informacje zakupione od wyspecjalizowanych agencji badań rynku, pozostał praktycznie na niezmienionym poziomie i wynosi odpowiednio 9% oraz 19% (rys. 3). Wskazane wahania poszczególnych wartości mieszczą się w granicach błędu statystycznego i nie wskazują na istnienie trendu w określonym kierunku. 4. Ocena zasobów informacji marketingowej polskich przedsiębiorstw Polskie przedsiębiorstwa na ogół dobrze oceniają swoje zasoby informacji marketingowych 96,0% ocenia posiadane zasoby informacji marketingowej jako co najmniej dostateczne. Jednocześnie przeważająca większość (70,1%) przedsiębiorstw przyznała tym zasobom ocenę dobrą (38,4%) lub średnią (31,7%) rys. 4. bardzo dobre 9,0% złe 4,0 dobre 38,4 dostateczne 17,0 średnie 31,7 Rys. 4. Ocena zasobów informacji marketingowych polskich przedsiębiorstw (w %)
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 63 Oprócz ogólnej, całościowej oceny zasobów informacji marketingowych będących w posiadaniu przedsiębiorstw istotną sprawą pozostaje ich ocena w przekroju poszczególnych rodzajów. Przeprowadzone badania wskazują, że polskie firmy deklarują największe zadowolenie z posiadanych informacji na temat obecnych konsumentów oraz konkurentów (odpowiednio 58,6% oraz 54,3% wskazań na ocenę dobrą lub bardzo dobrą), opartych głównie na wtórnych źródłach danych. Na tym tle zdecydowanie gorzej wypada ocena pozostałych rodzajów informacji marketingowych, tj. na temat makrootoczenia oraz potencjalnych konsumentów (odpowiednio 41,3% oraz 35,1% wskazań na ocenę dobrą lub bardzo dobrą), z konieczności w większym stopniu opartych na danych pierwotnych (tabela 6). Tabela 6. Ocena zasobów informacji marketingowych przedsiębiorstw w przekroju poszczególnych rodzajów informacji Rodzaj informacji złe Ocena zasobów informacji (w %) Konsumenci (klienci) 2,0 11,9 27,5 45,3 13,3 Potencjalni konsumenci 6,7 19,5 38,7 31,4 3,7 Konkurenci 3,3 16,9 25,5 40,9 13,5 Makrootoczenie 3,8 19,8 35,1 35,8 5,5 Tabela 7. Ocena zasobów informacji marketingowych przedsiębiorstw w zależności od samooceny kondycji finansowej przedsiębiorstw Kondycja finansowa złe dostateczne średnie dobre Ocena zasobów informacji (w %) Bardzo dobra 2,7 12,4 24,7 43,6 16,6 Dobra 2,4 13,0 30,9 44,2 9,5 Średnia 4,0 19,6 34,3 34,5 7,5 Słaba 8,9 26,3 32,7 26,9 5,2 Bardzo słaba 15,5 25,2 30,9 23,2 5,1 Trudno określić 3,1 25,9 30,9 29,9 10,2 dostateczne średnie dobre bardzo dobre bardzo dobre
64 Ocena zasobów informacji marketingowych posiadanych przez przedsiębiorstwa zależy głównie od ich kondycji finansowej im lepsza ocena kondycji finansowej, tym lepsza ocena zasobów informacyjnych (tabela 7). Pozostałe cechy badanych przedsiębiorstw miały nieznaczny lub pozorny wpływ (wielkość przedsiębiorstwa, dominujący kapitał) lub w ogóle nie miały wpływu (podstawowy profil działalności, forma własności) na ocenę poszczególnych rodzajów zasobów informacji marketingowych będących w posiadaniu badanych firm. Warto także podkreślić, że istnieje statystycznie istotna zależność pomiędzy dominującym źródłem informacji marketingowej a oceną zasobów informacji marketingowej będących w posiadaniu przedsiębiorstw. W przekroju wszystkich rodzajów problemów marketingowych najbardziej zadowolone z posiadanych zasobów informacyjnych są te przedsiębiorstwa, które w pozyskiwaniu danych opierają się głównie na informacjach zakupionych od wyspecjalizowanych agencji badań rynku. Najgorzej ocenione zostały tzw. informacje miękkie, tj. w głównej mierze oparte na opiniach dystrybutorów oraz pośredników handlowych czy też na własnych obserwacjach oraz doświadczeniu. 5. Wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych w działalności marketingowej polskich przedsiębiorstw Cechą charakterystyczną każdego nowoczesnego systemu informacji marketingowej jest oparcie go na szeroko pojętej technologii informacyjnej, co na ogół przyjmuje się jako miarę ich nowoczesności. Dotychczas przeprowadzane na świecie badania wskazują, że nowoczesne systemy informacji marketingowej stanowią istotny wkład w budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz pomoc w podejmowaniu decyzji marketingowych. Pod względem zakresu ich stosowania, polskie przedsiębiorstwa znacznie jednak odbiegają od firm pochodzących z krajów znajdujących się na wyższym poziomie rozwoju gospodarczego. Przeprowadzone badania wskazują bowiem, że tylko co siódma polska firma (13,9%) deklaruje posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem (rys. 5). Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem okazało się bardzo silnie uzależnione od wielkości badanych firm, mierzonej liczbą zatrudnionych pracowników. Zasadniczo im większe przedsiębiorstwo, tym prawdopodobieństwo posiadania takiego systemu (zakupionego lub stworzonego we własnym zakresie) jest zdecydowanie większe. Taka sytuacja wynika najprawdopodobniej nie tyle z braku potrzeby posiadania nowoczesnych systemów informacyjnych wśród mniejszych przedsiębiorstw, ile raczej z nadal relatywnie wysokiego kosztu takich systemów.
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 65 tak 13,9 nie 86,1 Rys. 5. Wykorzystanie gotowych systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania marketingowego Źródło: badania własne (n = 2151). Wyniki badań wskazują, że 8,7% najmniejszych przedsiębiorstw, tj. zatrudniających do 10 pracowników, posiada jakiś rodzaj gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces zarządzania marketingiem, z czego prawie jedna czwarta (23,6%) została stworzona własnymi siłami. W miarę wzrostu wielkości firmy zwiększa się odsetek przedsiębiorstw deklarujących posiadanie systemu informatycznego wspomagającego proces zarządzania marketingiem system taki posiada co szóste (16,3%) małe przedsiębiorstwo, co piąte (20,2%) średnie przedsiębiorstwo oraz co czwarte (25,0%) duże przedsiębiorstwo (tabela 8). Ogólnie jednak odsetki w poszczególnych grupach firm uznać można za niewysokie, co zbieżne jest z wnioskami z wcześniej prowadzonych badań na grupie 500 największych polskich przedsiębiorstw 5 w 2002 r. zaledwie 35,5% największych polskich firm deklarowało posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem. Występowanie bariery kosztów przy zakupie (stworzeniu) systemu informatycznego przeznaczonego do wspierania marketingowej działalności przedsiębiorstw potwierdza także istnienie statystycznie istotnego związku pomiędzy kondycją finansową badanych firm a posiadaniem tego rodzaju systemu im lepsza sytuacja finansowa firmy, tym prawdopodobieństwo posiadania systemu informatycznego jest zdecydowanie większe (tabela 9). 5 Badania przeprowadzone w Katedrze Marketingu Akademii Ekonomicznej w Krakowie na próbie największych polskich przedsiębiorstw w ramach projektu badawczego dotyczącego finansowych przesłanek decyzji marketingowych (badania statutowe).
66 Tabela 8. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od wielkości firm Wielkość przedsiębiorstwa Posiadanie systemu informatycznego (w %) Mikroprzedsiębiorstwa 91,3 8,7 Małe przedsiębiorstwa 83,7 16,3 Średnie przedsiębiorstwa 79,8 20,2 Duże przedsiębiorstwa 75,0 25,0 Tabela 9. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od kondycji finansowej firm Kondycja finansowa nie tak Posiadanie systemu informatycznego (w %) Bardzo dobra 77,3 22,7 Dobra 81,9 18,1 Średnia 90,3 9,7 Słaba 93,7 6,3 Bardzo słaba 100,0 0,0 Trudno określić 88,0 12,0 Bardzo ważnym elementem wpływającym na decyzje przedsiębiorstw odnośnie do implementacji nowoczesnych systemów informacji marketingowej jest sposób organizacji marketingu w firmie. Zdecydowanie najwyższy odsetek firm (29,3%) posiadających tego rodzaju systemy informatyczne występuje w grupie przedsiębiorstw posiadających oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu), co jest charakterystyczne dla firm największych. Wyższy od przeciętnej odsetek firm (17,0 18,0%) posiadających gotowe systemy informatyczne dotyczy również przedsiębiorstw, wśród których zarówno istnieje jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą, jak i jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe (tabela 10). Przeprowadzone badania wykazały, że polskie przedsiębiorstwa korzystają w stopniu mniej niż średnim z nowoczesnych zdobyczy technologicznych (sprzęt komputerowy, specjalistyczne oprogramowanie itd.) przy rozwiązywaniu problemów marketingowych. Prawie połowa firm (46,4%) deklaruje, że w ogóle nie korzysta z tego typu narzędzi lub wykorzystuje je z małą intensywnością, natomiast tylko mniej niż 1 /3 respondentów (30,3%) deklaruje, że wykorzystuje nowoczesne narzędzia informatyczne z dużą lub bardzo dużą intensywnością (rys. 6). nie tak
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 67 Tabela 10. Posiadanie gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem w zależności od charakterystyki organizacji marketingu Forma organizacji marketingu Jednostka ds. marketingu realizująca wszystkie funkcje marketingu łącznie ze sprzedażą (zbytem) Oddzielne jednostki ds. marketingu i ds. sprzedaży (zbytu) Jednostka ds. sprzedaży realizująca także działania marketingowe Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych bezpośrednio realizuje je właściciel, członek zarządu itp. Brak organizacyjnie wyodrębnionej jednostki zajmującej się realizacją działań marketingowych realizacja działań marketingowych zlecana jest podmiotom zewnętrznym Posiadanie systemu informatycznego (w %) nie tak 82,2 17,8 70,7 29,3 82,6 17,4 91,8 8,2 97,1 2,9 Inny sposób zorganizowania marketingu 85,7 14,3 bardzo duża 11,3% brak 28,2% mała 18,2% duża 19,0% średnia 23,3% Rys. 6. Intensywność wykorzystania nowoczesnych narzędzi informatycznych przy rozwiązywaniu problemów marketingowych
68 Poziom wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych w obszarach decyzyjnych związanych z marketingową działalnością przedsiębiorstw zależy w głównej mierze od posiadania gotowych systemów informatycznych, a w mniejszym stopniu od takich cech przedsiębiorstw, jak: wielkość firmy, kondycja finansowa itd. Jak wcześniej się spodziewano, firmy posiadające gotowe systemy informatyczne wspomagające proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem zdecydowanie częściej wykorzystują narzędzia nowoczesnych technologii informacyjnych do rozwiązywania różnorodnych problemów marketingowych. Tabela 11. Wykonywanie regularnych analiz sprzedaży w poszczególnych przekrojach w zależności od posiadania gotowego systemu informatycznego wspomagającego proces marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem Przekroje regularnych analiz sprzedaży Odsetek wśród nie posiadających lub posiadających system informatyczny Ogółem nie posiada systemu posiada system Razem 45,7 55,7 46,9 Według grup produktów 44,9 74,7 49,2 Według kanałów dystrybucji 13,6 36,0 16,8 Według grup nabywców 37,1 59,3 40,3 Według obszarów geograficznych 15,5 34,0 18,0 Według działań marketingowych 9,5 29,7 12,3 Brak regularnych analiz sprzedaży 20,3 7,0 18,2 Źródło: badania własne (n = 2177). W toku przeprowadzanych badań starano się sprawdzić, czy poziom wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych wpływa na realizację działań kontrolnych dotyczących działalności marketingowej przzedsiębiorstw, będących jednym z warunków koniecznych implementacji marketingowej orientacji firm. Wcześniej przeprowadzone badania 6 wskazywały bowiem, że polskie przedsiębiorstwa w procesach podejmowania decyzji marketingowych w bardzo małym stopniu wykorzystują własne dane sprawozdawczo-księgowe, stanowiące bardzo efektywne źródło pozyskiwania informacji marketingowych. Świadczy to niewątpliwie o niedostosowaniu ewidencji zdarzeń gospodarczych do własnych potrzeb zarządzania marketingiem. Większość stosowanych systemów rachunkowości zarządczej należy do systemów nastawionych głównie na produkcję. Bardziej 6 Kierunki rozwoju, s. 63; Zarządzanie marketingowe w sferze usług, red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 114 119.
Informacyjne podstawy podejmowania decyzji 69 zaawansowane analizy rentowności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa są niestety jednak jeszcze bardzo rzadko stosowane, czego jedną z przyczyn może być brak odpowiednich systemów informatycznych, niezbędnych do przetwarzania zazwyczaj dużej ilości danych lub niedostosowanie ich do tego typu analiz. Na problem niedostatecznego wykorzystania systemów informatycznych w systemach informacji wewnętrznej, którymi dysponują polskie firmy, zwracano uwagę we wcześniej przeprowadzonych badaniach 7. Przypuszczenia te zostały potwierdzone w przeprowadzonych badaniach. Okazało się bowiem, że polskie przedsiębiorstwa w ramach kontroli efektywności własnych działań marketingowych zdecydowanie najczęściej regularnie stosują analizy według grup produktów (49,2%) oraz ogólne analizy sprzedaży (46,9%). Analizy sprzedaży według obszarów geograficznych, kanałów dystrybucji oraz działań marketingowych są już zdecydowanie mniej popularne (tabela 11). Jednocześnie prawie co piąta firma (18,2%) przyznała, że w ogóle nie wykonuje regularnych analiz sprzedaży we wskazanych przekrojach. Stosowanie nowoczesnych systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania marketingiem w znacznym stopniu wpływa na zwiększenie odsetka przeprowadzanych regularnie analiz sprzedaży i jednocześnie znacznie redukuje prawdopodobieństwo braku ich przeprowadzania. Literatura Dietl J., Orientacja marketingowa polskich przedsiębiorstw, MBA 1998, nr 2. Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce, red. J. Altkorn, AE w Krakowie, Kraków 1999. Kohli A., Jaworski B.J., Market Orientation. The Construct, Research, Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, April 1990, vol. 54. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999. Narver J., Slater S., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, October 1990, vol. 5. Penc J., Decyzje menedżerskie o sztuce zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001. Strategie marketingowe, red. W. Wrzosek, SGH, Warszawa 2001. Zarządzanie marketingowe w sferze usług, red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2001. 7 J. Dietl, Orientacja marketingowa polskich przedsiębiorstw, MBA 1998, nr 2, s. 13 17.
70 The Informational Bases for Marketing Decisions at Polish Companies in View of Empirical Research The purpose of this article is to attempt to describe the marketing information resources of Polish companies that are determinants of their market orientation, and together with this, the level of use of information technologies, which serve as a measure of the modernisation of market information systems. Due to the fact that the development of marketing functions should be reflected in company organisational structures, the author devotes some attention to this issue as well. This article is based on the results of a nation-wide survey, conducted using an electronic questionnaire at the turn of 2004/05 by the Marketing Department of the Cracow University of Economics.