Nowoczesne systemy planowania i sterowania

Nowoczesne systemy planowania i sterowania Dr inż. Marek Dudek Ul. Gramatyka 10 p.211 6174298 Planowanie i sterowanie przepływem produkcji System produkcyjny to zbiór elementów w zorganizowanej przestrzeni o ustalonych powiązaniach kooperacyjnych między elementami Systemem produkcyjnym jest każda jednostka organizacyjna wytwarzająca dobra materialne lub świadcząca usługi materialne OTOCZENIE WEJŚCIE(A) SYSTEM WYJŚCIE(A) 3 1

System wytwórczy stanowi podstawowy fragment systemu produkcyjnego wytwarzającego części, podzespoły, zespoły i wyroby gotowe z materiałów i surowców. Struktura procesu produkcyjnego: Proces produkcyjny Proces badań i rozwoju Proces wytwórczy Proces dystrybucji które są zintegrowane systemem zarządzania. 4 Definicja SW Nowoczesny system wytwarzania zatem jest zbiorem stanowisk lub modułów wytwórczych, powiązanych ze sobą relacjami wynikającymi z procesu wytwarzania, które mogą mieć różny charakter: konfiguracyjny, wynikający z rozmieszczenia stanowisk lub modułów wytwórczych, technologiczny, wynikający z faz procesu wytwarzania, operacji, zabiegów, administracyjny, wynikający z administracyjnej obsługi i zarządzania wytwarzaniem (np. zwinne j.w.), funkcjonalny, wynikający ze sterowania procesem wytwarzania. 5 Cel systemu wytwarzania Realizacja procesów wytwarzania. Działanie w procesach wytwarzania to wykonywanie operacji w określonej kolejności wynikającej z planu operacji. Każdej realizacji procesu towarzyszy występowanie wzajemnie oddziaływujących na siebie strumieni materiałów, informacji i energii. 6 2

Uwarunkowania produkcji Konkurencyjność Regulacje Technologia Globalizacja Koncentracja na kliencie 7 Uwarunkowania produkcji W jaki sposób uwarunkowania wpływają na współczesną produkcję? Regulacje Globalizacja Koncentracja na kliencie Technologia Konkurencyjność 8 Procesy związane z zarządzaniem Wirtualne przedsiębiorstwo Dostawca N W D Produkty Zlecenia Nabywanie Dystrybucja Wytwarzanie produkty Zlecenia Klient N W D Popyt Internet Intranet Popyt Internet Zarządzanie procesami gospodarczymi F R R R 9 3

Integracja planowania i realizacji planów Przepływ informacji Przedłużone Przedsiębiorstwo Transfer Transfer Transfer Transfer Dostawca Producent Przepływ Gotówki Dystrybutor Handel detaliczny Klient Proces zaopatrywania - widoczny w całej organizacji Wspomaganie decyzji w czasie rzeczywistym 10 Łańcuch logistyczny 11 Łańcuch logistyczny Łańcuch logistyczny układ zależności pomiędzy przedsiębiorstwem, jego dostawcami i odbiorcami. PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) MAGAZYNY Zwroty (puste opakowania) zaopatrzeniowe (materiały do prod.) PRODUKCJA Magazyny produkcja w toku MAGAZYNY zbytu (wyroby gotowe) Zwroty (puste opakowania) RYNEK Zaopatrzenia (odbiorcy) Przepływy towarowe Przepływy informacyjne 12 4

Łańcuch logistyczny Sfera produkcji Zakup Sprzedaż Sfera zaopatrzenia Sterowanie Sfera dystrybucji Wytwarzanie Logistyka Konsolidacja funkcji poprzez proces 13 Ewolucja SP 14 wartość produkcji przemysłu elektromaszynowego Ewolucja SP TE ZS AMT/HT CI/BPR TQM/LM 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040 czas 15 5

Przyszłościowe koncepcje SW wirtualne wytwarzanie (VM virtual management) powstałe wskutek współpracy różnych systemów na zasadzie udostępniania własnych zasobów poprzez połączenia sieciowe; biologiczne wytwarzanie (BM biological manufacturing) opierające się na samorozwoju, samoorganizacji i ewolucji; holoniczne wytwarzanie (HM holon manufacturing), bazujące na organizacji socjalnej i żyjących w niej organizmach fraktalne wytwarzanie (FRM fractal manufacturing) oparte o wzory rekurencyjne zwinne (sprawne) wytwarzanie (AM agile manufacturing) łączy wszystkie pozostałe z koncepcją lean chaotyczne wytwarzanie chaordic organization (manufacturing) 16 Holoniczna koncepcja SW Hoslos (całość) On (część) HMS to holarchiczny system wytwórczy złożony z holonów; Holon to autonomiczny blok systemu wytwarzania stworzony do przetwarzania, transportowania i magazynowania produktów lub informacji. Holon autonomiczny i kooperatywny moduł odpowiedzialny za przetwarzanie obiektów fizycznych oraz skojarzonych z nimi informacji w ramach określonych operacji produkcyjnych, Holon jednostka integrująca świat fizyczny i informacyjny (realny i wirtualny) 17 Rodzaje holonów: zamówień, wyrobów oraz zasobów. Holon obejmuje mechanikę samego procesu i składa się z trzech warstw: warstwy fizycznej, warstwy sterującej, warstwy interfejsu. Holarchia dynamiczna hierarchia kooperujących holonów, celowo i czasowo agregująca i ograniczająca ich autonomiczność, zgodnie ze zdefiniowanymi zadaniami produkcyjnymi Holoniczna organizacja procesów wytwórczych umożliwia uzyskiwanie dynamicznie zmiennych struktur systemu wytwarzania. 18 6

Systemy agendowe Obiekty reprezentowane są przez agentów posiadających lokalne cele, plany, możliwości komunikacji, negocjacji i kooperacji (pełna suwerenność) Różne typy agentów grupują się tworząc holon Holoniczny system wieloagendowy 19 Tradycyjne Orientacja na zdolności produkcyjne Sterowanie programem produkcyjnym Maksymalny podział pracy Wytwarzanie serii elementów i wyrobów powtarzalnych Organizacje funkcjonalne Zarządzanie systemem Elastyczne (nowoczesne) Orientacja na strumień materiału (proces) Sterowanie zleceniami w formie zadania projektowego Minimalny podział pracy Wytwarzanie grupy wyrobów lub wyrobu na zamówienie Organizacje procesowe i sieciowe (wirtualizacja) Zarządzanie zleceniem (procesem) 20 Współczesna produkcja - środki WIRTUALNOŚĆ SZCZUPŁOŚĆ - LEAN Internet Internet ELASTYCZNOŚĆ ZWINNOŚĆ -AGILE 21 7

Wirtualność Wirtualność jest tworzona na zasadzie dobrowolności w kontekście realizowanego celu i określa się ją poprzez charakterystykę własności i połączenia informatyczne, a nie poprzez istniejące cechy fizyczne. Wirtualność tworzy sieć instytucji, zespołów i ludzi zorganizowanych w luźno związanych, niezdefiniowanych strukturach, których łączy wspólny cel polegający na świadczeniu produkcji wyrobów lub usług na rzecz klienta. Opanowanie do perfekcji zasady outsourcingu. 22 Zwinność Wola, wiedza, umiejętności ciągłej rekonfiguracji i integracji procesu wytwarzania. Produkcja małych ilości w tempie produkcji masowej, przy zaangażowaniu producenta i odbiorcy. Podstawową jej cechą jest poszukiwanie i ograniczanie do minimum (lub też całkowite wyeliminowanie) wszelkiego rodzaju strat oraz wprowadzenie automatyzacji opartej przeważnie na sprzęcie sterowanym numerycznie 23 Szczupłość Podstawą był model produkcji zwany Toyota Production System (TPS), który potem przerodził się w koncepcję produkcji szczupłej (masowa produkcja samochodów nie ma racji bytu). Podstawą jest wartość dodana generowana w procesie wytwarzania wyrobu lub usługi. Wartość dodaną definiuje klient nabywający w określonym czasie produkt lub usługę, która spełnia jego oczekiwania. Dla sprawnego zarządzania potrzebne jest zdefiniowanie łańcucha wartości obejmującego trzy podstawowe ogniwa: proces projektowania wyrobu (usług), proces planowania i programowania produkcji od momentu wpłynięcia zamówienia, aż do czasu dostarczenia wyrobu (usługi) klientowi, proces wykonawczy wyrobu lub usługi 24 8

Elastyczność Zdolność do przystosowywania się do wymogów klienta oraz do zmienności warunków wewnętrznych i zewnętrznych. 25 Zależności WIRTUALNOŚĆ SZCZUPŁOŚĆ - LEAN ELASTYCZNOŚĆ ZWINNOŚĆ -AGILE 26 Cechy produkcji przyszłości - operacjonalizacja Elastyczność struktury dająca możliwość: dostosowywania działań do powstałej sytuacji, gotowości innowacyjnej, produkcji na indywidualne życzenie klienta. Dynamiczność i szczupłość struktury osiągana poprzez: orientację na procesy, tworzenie sieci powiązań elementów (struktury sieciowe). 27 9

Procesy w systemie wytwarzania Procesy podstawowe Procesy przygotowania Procesy pomocnicze Procesy sterowania wytwarzaniem Procesy eksploatacyjne Procesy transportowe Procesy magazynowania 28 Układ klasycznywspółczesny/przyszłościowy OTOCZENIE OTOCZENIE SYSTEM SYSTEM PROCESY PROCESY 29 Układ klasycznywspółczesny/przyszłościowy ZLECENIE SYSTEM SW 2 SW 1 WYTWÓRCA SW 4 SW 3 30 10

Proces wytwarzania Proces wytwarzania składa się z: procesu podstawowego, w którym dzięki informacji, kwalifikowanej pracy ludzkiej, funkcjonowaniu maszyn i wykorzystywanej energii następuje przetwarzanie materiałów w wyroby, procesu pomocniczego, który polega na: dostarczaniu do elementów systemu wytwarzania materiałów, energii, informacji oraz zapewnieniu prawidłowego funkcjonowania czasami też z procesu obsługowego, który obejmuje miedzy innymi obsługę administracyjną i zarządzanie wytwarzaniem, zapewnienie bezpieczeństwa pracy, ochronę obiektów wytwórczych, utrzymanie czystości, usługi socjalne w miejscu pracy. 31 Projektowanie produktu Procesy technicznego przygotowania wytwarzania Projektowanie procesu (formowanie przepływu) Organizacja systemu wytwarzania Planowanie procesów Eksploatacja systemu Eksploatacja systemu wytwarzania Sterowanie wytwarzaniem Sterowanie wytwarzaniem Procesy wytwarzania Transport Transport Magazynowanie Magazynowanie Procesy dystrybucji i zbytu Zaopatrzenie Procesy przepływu i zarządzania informacją czas 32 Sieciowość Partner zewnętrzny Partner dostawca Moja firma R/2 Kojarzenie dostawców z odbiorcami Partner Partner odbiorca Źródła zewnętrzne 11

Zarządzanie Zarządzanie powinno być procesem podejmowania decyzji racjonalnych (jasny problem, jednorodny, znane wszystkie możliwości i skutki, jasny cel, stabilność czynników, brak ryzyka, warunki pewności). Podejmowanie decyzji jest aktem świadomego wyboru jednego z co najmniej dwóch możliwych rozwiązań. Schemat procesu podejmowania decyzji produkcyjnych CELE POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ OPTYMALIZACJA PODJĘCIE DECYZJI OBSZAR PLANOWANIA STEROWANIA KONTROLI REALIZACJA Koło decyzji Planowanie Informowanie o wynikach Kontrola efektywności i gospodarności. Sterowanie kontrola Analiza Natychmiastowe informowanie o stanie Raportowanie Kształtowanie polityki 12

Triada decyzyjna Okres między podjęciem decyzji a etapem realizacji poprzedzony jest planowaniem, sterowaniem i kontrolą wykonalności planu jak i jego realizacji. PLANOWANIE STEROWANIE KONTROLA Tempo zmian i era informacji We współczesnych społeczeństwach zdominowanych przez technikę zmiany są dzisiaj tak szybkie i nieuchronne, że wczorajsze prawdy stają się fikcją, a najbardziej wykształceni i inteligentni członkowie społeczeństwa mają trudności z nadążeniem za potopem nowej wiedzy. Źródło: Szok przyszłości Alvin Toffler Nowe metody, nowe podejście. Dawniej Przedsiębiorstwo BPR Procesy gospodarcze Przetwarzanie zamówień Rozwój Produktu Obsługa Klientów Obecnie Personel Marketing Rozwój Sprzedaż Produkcja Sprawozd. Finansowa Personel Rozwój Marketing/ Usługi Sprzedaż Produkcja Finanse Rynek podzielony Klient niesprecyzowany Sztywna struktura organizacyjna Wdrożenie SAP według obszarów funkcjonalnych Struktura funkcjonalna Rynek konkurencyjny Cele zorientowane na klientów Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo Business Engineering Struktura zorientowana procesowo 13

Funkcje a procesy Uregulowane Nieuregulowane Business Information Warehouse Planowanie Zarządzanie mająt. trw. Controlling Rachunkowość finansowa Controlling przedsięb. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM Marketing i Planowanie prod. Sprzedaż I dystrybucja Zarzadzanie kadrami Treasury Gospodarka materiałowa WSPOMAGANIE PROCESÓW GOSPODARCZYCH Sieć sprzedaży Sprzedaż i usługi serwisowe Zarządzanie przychodami Obsługa klienta Zapewnienie serwisu PROCESY PODSTAWOWE GIS Systemy komplementarne Zarządzanie siecią Fakturowanie Zarządzanie syt. probl. Konsolidacja funkcji poprzez proces Badania i rozwój Sfera planowania Testowanie i dokumentacja TPP Sfera wytwarzania Sfera dystybucji Sterowanie Wytwarzanie Logistyka Podstawowe elementy przedsiębiorstwa Organizacja przedsiębiorstwa - kto? Procesy biznesowe - jak? Zintegrowany system wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem FI CO System wspomagający zarządzanie - narzędzie informatyczne 14

15 Organizacja funkcjonalna Produkcja Produkcja Ksi Księgowo gowość ść Adminis Administracja tracja Przedsi Przedsiębiorstwo biorstwo 200 200 210 210 220 220 230 230 100 100 110 110 120 120 130 130 300 300 310 310 Organizacja funkcjonalna Produkcja Produkcja Ksi Księgowo gowość ść Adminis Administracja tracja Przedsi Przedsiębiorstwo biorstwo 200 200 210 210 220 220 230 230 100 100 110 110 120 120 130 130 300 300 310 310 Przebieg procesu Trendy organizacji projektu wdrożeniowego Orientacja funkcjonalna Orientacja procesowa (właściciel funkcji) (właściciel procesu) KS KS KP KP FI FI MM MM CO CO KS KS KP KP Zaopatrzenie/Zakupy Zaopatrzenie/Zakupy Dystrybucja/Sprzedaż Dystrybucja/Sprzedaż Produkcja wytwarz. Produkcja wytwarz. konwencjonalna nowoczesna Rachunkowość...

Proces: podstawowe pojęcia Proces = Zestaw skoordynowanych działań, który można całkowicie lub częś ęściowo zilustrować z pomocą schematu (kompilacja - wg M.Hammer, J.Champy; C.Armistead, P.Rowland; ; i inni) W podejściu procesowym nacisk położony ony jest na procesy złożoneone z działań realizowanych w różnych działach ach i komórkach organizacyjnych firmy. Procesy specyficzne dla branży: Przykłady procesów : przetwarzanie pożyczek (bankowość) opracowanie i wprowadzenie produktu lub obsługa roszczeń (ubezpieczenia) usługi przygotowanie posiłku (restauracja) wytwarzanie obsługa bagażu (lotnictwo) dystrybucja obsługa rezerwacji (hotel) fakturowanie realizacja zamówienia klienta administracja gwarancjami Przykład procesu: sprzedaż Sprzedaż Magazyn Księgowo gowość Controlling Wdrażanie anie systemu zorientowane na procesy Zlecenie sprzedaży Przygotow. wysyłki Fakturow.. + wysyłka Kontrola należno ności Analiza zyskowności SD MM FI-AR CO-PA Łańcuch procesów: Zaopatrzenie (Zakupy) System informacyjny zakupów Ocena dostawcy Kontrola zapasów Controlling zapasów Bieżące zobow. finansowe Aktualizacja kosztów bieżących Planowanie Disposition potrzeb materiałowych Zgłoszenie zapotrzebowania Zamówienie Umowa ramowa Przyjęcie towaru Dostawa zwrotna Weryfikacja faktur Noty kredytowe Płatności Zapytanie, oferta Rekord info zaop. Koncentracja na podstawowych procesach. Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faks, EDI) / wewnętrzna (mail) 16

Mapa procesów Systemy obsługi klienta Utrzymanie kontaktu z klientem (np.identyfikacja, protokół, obsługa skryptów) Informacje od klienta (np. informacje o działaniach, Monitorowanie/ Sterowanie procesami gosp.) Zapoczątkowanie procesów gospodarczych (zaw. Zarządzanie listami roboczymi) Systemy sprzedaży i usług serwisowych Należności Należności Fakturowanie Fakturowanie Zarządzanie przych. Systemy dostaw i sieci Wymagania/ Nabycie Wymagania/ Nabycie Identyfikacja przez klienta/ Identyfikacja przez klienta/ klienta Sprzedaż Sprzedaż klienta Sprzedaż Zarządzanie Wprowadz. Przetwarz. Zarządzanie Świadczenie usług serw. Zarządzanie Aktywacja Wprowadz. siecią sprzedaży Zarządzanie Wykorzystanie Przetwarz. Aktywacja zlecenia zleceń siecią sprzedaży zasobami składników zlecenia i zlec. procesów zleceń zasobami i zlec. składników sieciowymi sieciowych logistycznych sieciowymi sieciowych Zapewnianie usług serw. Obsługa Zarządzanie Zarządzanie Obsługa Rozdziel. Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie zawiad. Zarządzanie Rozdziel. Zarządzanie Zarządzanie zleceniami wydajnością zawiad. problem. problemami zasobami o probl. zleceniami problem. problemami wydajnością serwisowymi zasobami o probl. zl. serw. sieciowymi sieci serwisowymi sieciowymi zl. serw. sieciowymi sieciowymi sieci Marketing Planowanie Opracowywanie prod. Marketing produktu Planowanie Opracowywanie sieci sieci Budowa sprzedaży produktu sprzedaży Rozwijanie sieci Wystawienie rach. i wycena Przetwarz. Przetwarz. danych danych Gromadz. Gromadz. danych danych Zarządzanie Zarządzanie oszustwami oszustwami Legenda Legend Dobrze Opracowywane dostosowane Faza I Faza II Wspomaganie procesów gospodarczych Wspomaganie proc. Wspomaganie plan. i podejm. proc. decyzji plan. i podejm. decyzji Zarządzanie Zarządzanie kadrami kadrami Controling Controling Gospodarka materiałowa Gospodarka materiałowa Jeszcze nieopisane Nie brane pod uwagę Zarządzanie przedsiębiorstwem Wspomaganie proc. Wspomaganie plan. i podejm. proc. decyzji plan. i podejm. decyzji Zarządzanie Zarządzanie maj. trw. maj. trw. Treasury Treasury Rachunkowość Rachunkowość finansowa finansowa Controling przedsięb. Controling przedsięb. Reorganizacja biznesu Powiązania pomiędzy różnymi typami reorganizacji... Megaprocesy (Procesy integracyjne) Radykalne zmiany procesu Procesy główne Reorganizacja zorientowana na główne procesy Procesy + podprocesy Ciągłe udoskonalanie... i hierarchią procesów Jeżeli nie posiadasz odpowiedniego systemu informacyjnego, rezultatem będą niepraktyczne strategie lub przestarzałe procesy. Podejścia do planowania tradycyjne w ramach jednostek organizacyjnych lokalne zorientowane na wąskie zadania zintegrowane zorientowane na klienta międzywydziałowe zaplanowane wielkości sprzedaży wpływają na: planowanie zużycia zasobów planowanie kosztów planowanie zdolności produkcyjnych planowanie stawek działań negocjacje z dostawcami. 17

St t Podejście tradycyjne Plan wyniku Produkcja Zaopatrzenie Sprzedaż $ Koszty prod. Planowanie sprzedaży ilości/ przychody Planowanie produkcji zdolności/surowce i półprod. Planowanie MPK (Wydziały) stawki działań / budżety Planowanie kosztów produkcji TKW / koszty sprzedaży Planowanie Zakupu/Zapasów ilość / cena zakupu Wydziały Łuk postępu - lata 70 SYSTEMY KOMPUTEROWE METODY Funkcje głównie rejestracyjne Rozwiązania wydziałowe Słabe wspomaganie kalkulacji kosztów SYSTEMY WYKONAWCZE ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997 Łuk postępu - lata 80 SYSTEMY KOMPUTEROWE Integracja międzywydziałowa. Zaawansowane narzędzia planistyczne. Wspomaganie kalkulacji kosztów. Słaba integracja planów logistycznych i finansowych. METODY ZINTEGROWANE MRP II INTEGRACJA SYSTEMY WYKONAWCZE JIT, MRP TQM, TQC ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997 18

Łuk postępu - lata 90 SYSTEMY KOMPUTEROWE ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW METODY INTEGRACJA PLANOWANIA ZINTEGROWANE MRP II INTEGRACJA SYSTEMY WYKONAWCZE FLOW MANAGEMENT JIT, MRP TQM, TQC ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997 Współczesny proces planowania Integracja planowania i realizacji planów Przepływ informacji Przedłużone Przedsiębiorstwo Transfer Transfer Transfer Transfer Dostawca Producent Przepływ Gotówki Dystrybutor Handel detaliczny Klient Proces zaopatrywania - widoczny w całej organizacji Wspomaganie decyzji w czasie rzeczywistym Nowe wyzwania dla systemów informatycznych Wartość Ceny zewnęrzne Wartość Koszty wewnetrzne Liczby zapasu Kontrollingu Hurtownia Danych (ang.biw) Stany Prognozy zużycia magazynowe Prognozy w magazynie Zamówienia Stany w drodze Klientów magazynowe zapasy POS-Zakupy zużycia bezpieczeństwa Prognozy Dane marketingowe Dane rozszerzone Dane Analiza czynników Planowanie proaktywne (akcje) marketingowe Elektroniczna Wymiana Danych Dostawca Producent Dystrybutor Handel detaliczny Dane podstawowe łańcucha dostaw Elementy sieci Definicje produktu Cechy produktu Podmioty łańcucha EAN Cykle Cechy życia dostaw Definicje Koszty produktu Zamienniki Struktury produktu Kategorie produktu produktu Konfiguracje Dane partnerów łańcucha dostaw 19

Integracja pojedynczego procesu Wspólne metody Funkcje Kokpit łańcucha dostaw Prognozowanie Zaawansowane Planowanie I Harmonogramowanie (APS) Sprawdzanie dostępności (ATP) Operatywne Taktyczne Strategiczne Zastosowanie (konfigurowane) Przykłady konfiguracji dla różnych procesów ATP-Serwer MPS/DRP-Serwer Serwer Centralnego Planowania (np. małe przedsiębiorstwa) Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategiczne Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategisch Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategiczne Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Modelowanie łańcucha dostaw Serwer integracyjny Serwer planowania operatywnego Serwer planowania procesu i sterowania produkcją Produkcja procesowa Planowanie potrzeb PP Planowanie procesu Sterowanie procesem Zarządzanie procesem, dokumentacja i analiza danych procesu Zarządzanie partiami Zintegrowane zarządzanie jakością, połączenie z LIMS Produkty łączne i uboczne Połączenie z systemem sterowania procesem / arkuszem instrukcji procesowych 20

Produkcja zarządzana poprzez projekt Planowanie projektu Sterowanie projektem Rozliczenie projektu Projektowanie na zamówienie (ETO - Engineer to order) Tworzenie struktury projektu Planowanie kosztów, budżetu i finansowania Sieci planowania terminów i wykorzystania zasobów Konfiguracja Pełna integracja z: projektowaniem, sprzedażą, produkcją, gospodarką materiałową i księgowością Planowanie Planowanie to wyznaczanie rodzaju i liczby elementów (wyrobów, zespołów lub części) do wykonania w komórce produkcyjnej oraz określenie terminu realizacji tych zadań. Celem planowania jest bezpośrednie reagowanie na potrzeby rynku wyrażone przez zamówienia i badania marketingowe. W przedsiębiorstwie wyróżnia się dwa poziomy planowania: Zarządzanie strategiczne Planowanie operacyjne. Poziomy planowania w przedsiębiorstwie Poziomy planowania w przedsiębiorstwie Strategiczny Operacyjny Dotyczy długich okresów Określa rozwój przedsię biorstwa w zakresie: - kierunków działania - strategii konkurowania Dotyczy średnich i krótkich okresów Określa realizację założeń strategicznych w zakresie: - środków - warunków realizacji 21

Zarządzanie strategiczne a planowanie operacyjne Zarządzanie strategiczne obejmuje obszary działalności przedsiębiorstwa: pola działania (domeny), na których przedsiębiorstwo chce działać, koncepcje (strategie) konkurowania w wybranych domenach. Planowanie operacyjne dotyczy realizacji przyjętych celów i założeń strategicznych. Jest, więc systemem podwykonawczym w systemie planowania. W ramach planowania operacyjnego określa się: średnio i krótkoterminowe cele i zadania przedsiębiorstwa i jego komórek, niezbędne środki i warunki ich realizacji. ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ DŁUGOOKRESOWE Planowanie strategiczne Plan finansowy Prognoza rozwoju branży Plan rozwoju produktu Plan marketingowy Plan zdolności produkcyjnej ŚREDNIOOKRESOWE Zagregowane planowanie produkcji Program asortymentowy Główny plan produkcji Wstępny bilans zdolności produkcyjnej Plan produkcji wyrobów finalnych Plan zużycia materiałów Plan wykorzystania zdolności produkcyjnej KRÓTKOOKRESOWE Planowanie i kontrola zleceń produkcyjnych Planowanie i kontrola zaopatrzenia Planowanie i kontrola produkcji Hierarchia i poziomy planowania Hierarchia planowania: długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe. Poziomy planowania: ogólnozakładowe (wyrób), międzywydziałowe (detal), wewnątrz-wydziałowe (operacja). 22

Planowanie jest procesem iteracyjnym (kroczącym) Prognoza na bazie danych historycznych Dane rzeczywiste I okresu Dane rzeczywiste II okresu Plan pierwotny I Aktualizacja planu II Aktualizacja planu... Funkcje realizowane w ramach planowania i sterowania W ramach planowania produkcji: planowanie programu produkcyjnego, planowanie materiałowe, planowanie terminów, planowanie pracy maszyn. W ramach sterowania produkcją: uruchamianie zleceń produkcyjnych, nadzorowanie realizacji zleceń. Planowanie operacyjne Operatywny plan produkcji jest podstawą planowania i sterowania przebiegiem zleceń. Obejmuje między innymi: harmonogramowanie (terminowanie) bilansowanie przygotowanie do uruchomienia produkcji. 23

Plan operatywny to PROGRAMOWANIE PRODUKCJI PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA PLANOWANIE PRZEBIEGU ZLECEŃ STEROWANIE I KONTROLA PRZEBIEGIEM ZLECEŃ Cel planowania operacyjnego Spełnienie wymagań klientów odnośnie: asortymentu, ilości, terminów dostaw. Towarzyszyć temu powinno: racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, minimalizacja zapasów. Cele te realizowane są poprzez: odpowiednie planowanie zadań w czasie, bilansowanie obciążenia. Plany operacyjne wg zakresu wg okresu wg funkcji ogólne szczegółowe wieloletnie roczne półroczne kwartalne miesięczne dekadowe dzienne zmianowe produkcji zaopatrzenia sprzedaży zatrudnienia płac kosztów finasowe 24

Dekompozycja funkcji zarządzania produkcją Bilansowanie zdolności Produkcja Sprzedaż Planowanie wstępne Harmonogramy spływu Schemat popytu Zapotrzebowanie B C A E Magazyn MRP Zlecenia planowane Zwalnianie zleceń Realizacja produkcji Przekazanie do magazynów Rozliczenie produkcji Wycena Wydanie towarów Planowanie produkcji Planowanie produkcji (działalności podstawowej) sprowadza się do ustalenia: programu działania - co i ile produkować, jakie usługi i w jakim rozmiarze świadczyć lub jakie towary sprzedawać? harmonogramu działania - kiedy, gdzie i kto ma produkować lub świadczyć usługi? zapotrzebowania na zasoby - jakiego rodzaju i w jakim wymiarze istnieje zapotrzebowanie na maszyny i urządzenia, pracowników, materiały Cel planowania produkcji Plan produkcji przedsiębiorstwa sporządza się w celu: równomiernego obciążenia maszyn, urządzeń i powierzchni produkcyjnej, równomiernego obciążenia pracowników, terminowej realizacji zamówień, maksymalnego wykorzystania kapitału obrotowego. 25

Główne typy i rodzaje produkcji Z ł o ż o n ś ć Projekty specjalne Konstruowanie na zamówienie Produkcja na zlecenie Konfigurowanie wg specyfikacji Montaż na zlecenie Produkcja na magazyn p r o d u k c j i Produkcja dyskretna/ partiowa Produkcja aparaturowa SODA Produkcja powtarzalna Produkcja ciągła Stabilność produkcji Strategie planowania Produkcja na magazyn Produkcja na zlecenie Produkcja partiami Planowanie bez / z montażem końcowym Planowanie z materiałem planowania * dotyczy produkcji wielowariantowych produktów Planowanie na poziomie zespołu Planowanie materiałów magazynowanych * Planowanie materiałów częściowo skonfigurowanych * Planowanie na poziomie cech * Produkcja na zlecenie klienta Przyjęcie zlecenia klienta Realizacja zlecenia Rozliczenie zlecenia Produkcja ściśle skorelowana ze zleceniem klienta Kalkulacja oferty i zlecenia klienta Konfigurowanie specyfikacji materiałowych i marszrut technologicznych Specyfikacja materiałowa zlecenia klienta Planowanie wstępne na poziomie zespołu Controlling kosztów z wykorzystaniem zbieracza kosztów 26

Produkcja w partiach Plan. sprzedaży Zlecenia klientów Realizacja zlecenia Rozliczenie Nieregularnie występujące zapotrzebowania Planowanie na podstawie gotowych danych podstawowych Produkcja w partiach z wykorzystaniem zleceń produkcyjnych Strategie zatwierdzania, zarządzanie statusem Controlling na podstawie zleceń Produkcja seryjna Planowanie popytu Realizacja zlecenia Rozliczenie Regularnie występujące zapotrzebowania Rodziny produktów o tych samych procesach produkcyjnych Prosty interfejs planowania i sterowania prod. Brak procedur zatwierdzania oraz zarządzania statusem Okresowy controlling kosztów Produkcja ze zleceniami montażu Zlecenie klienta Planowanie wstępne zespołów Przeprowadzenie montażu Zaopatrzenie / produkcja Rozliczenie Rozliczenie Montaż na zlecenie (ATO - Assemble to Order) Konfiguracja wyrobu zgodnie ze specyfikacją klienta Planowanie wstępne / zaopatrzenie w standardowe zespoły Bezpośrednie sprzężenie zleceń klienta ze zleceniami montażu 27

Podstawowe strategie Produkcja na magazyn Produkcja na zamówienie Produkcja w partiach Sprzedaż z magazynu Sales order Zapas Order magazynowy stock Schemat popytu Zamówienia Sales order Zapas Order zamówiony stock Zamówienia Sales order Zapas Order magazynowy stock Zamówienia Produkcja zgodnie z prognozą popytu Produkcja zgodnie z zamówieniami klientów Produkcja wg projektów Realizacja kilku zleceń w jednej partii Zamówienia klientów Planowanie i kontrola produkcji Prognozowana sprzedaż C z y is tn ie je dokum entacja konstrukcyjna wyrobu NIE Konstrukcja wyrobu TAK C z y is tn ie je dokum entacja technologiczna NIE O pracowanie technologii wyrobu i marszruty Powiadom ienie klienta o term inie dostawy TAK Uruchom ienie zlecenia produkcyjnego E m is ja z a m ó w ie n ia materiał owego Odbiór m ateriał ów od dostawców R e a liz a c ja zlecenia produkcyjnego R e a liz a c ja dostawy Charakterystyka produkcji na zamówienie Strefa zbytu włączona w strefę wytwarzania, Brak ryzyka związanego z prognozowaniem zapotrzebowania, Charakterystyki zdeterminowane przez klienta, Konstrukcja i realizacja po wpłynięciu zamówień lub w trakcie wpływania, Trudność przy synchronizacji i bilansowaniu Kolejkowanie zadań, Impuls produkcyjny w postaci zamówienia, Brak zapasów. 28

Zamówienia klientów Prognozowana sprzedaż Planowanie zapasów Realizacja zam ówienia klienta(dostawa) Dane o zapasach Czy uruchomić produkcję NIE Magazyn wyrobów gotowych TAK Uruchomienie zlecenia produkcyjnego E m isja za m ó w ie nia materiałowego U m ie szc e n ie zle c e n ia w planie produkcyjnym Odbiór m ateriałów od dostawców Realizacja zlecenia produkcyjnego Charakterystyka produkcji na magazyn Prognozy głównym źródłem informacji ryzyko, Zamówienia realizowane ze stanów magazynowych, Oddzielenie strefy produkcji i zbytu zwiększające ryzyko finansowe, Możliwość synchronizacji i bilansowania, Impuls produkcyjny w postaci minimalnego stanu magazynowego, Konstrukcja i realizacji po określeniu prognozy, Możliwość optymalizacji przepływu produkcji, Utrzymywanie zapasów. Środowisko planowania zdolności produkcyjnych Dane podstawowe Materiał Marszruta Specyfikacja materiałowa PP Planowanie produkcji Planow. zlecenia Produkcyj. zlecenia PM / PS / QM Remonty Projekty Dane podstawowe Zapotrzeb.na zdoln.prod. Wyrównanie zap.na zdol.prod. 4 Kalendarz Dostępne zdoln. produkcyjne Stanowisko robocze, zdolności produkcyjne 29

Stanowisko robocze Opis Lokalizacja Hierarchie Wart.standardowe Harmonogramowanie Formuły Czasy międzyoperacyjne Kalkulacja MPK Rodzaje działań Dostępne zdolności produkcyjne Zdolności (maszyny, personel,...) Programy zmianowe Zmiany robocze Poziomy planowania w systemie CO/PA OK? SOP OK? MPS OK? MRP OK? Planowanie wyników - planowane obroty - plany sprzedaży Planowanie produkcji i sprzedaży - plan sprzedaży - zgrubny plan produkcji Główny plan produkcji - program popytu (produkcji) - uzgodniony plan produkcji Planowanie potrzeb materiał. - zapotrzebowanie zależne - plan produkcji - plan zaopatrzenia Region 1 Region 2 Grupa produktów Produkt 1 Produkt 2 Półfabrykat 1 Półfabrykat 2 Surowiec 1 Surowiec 2 Sprzęż ężenia zwrotne / korekty Przebieg procesu: od planowania sprzedaży do produkcji System informacyjny logistyki (SIL) Dane SOP historyczne Budżety (Planowanie sprzedaży i produkcji) Planowanie wyników (CO-PA) Zapotrzebowania niezależne MPS (Główny plan produkcji) Plan produkcji (zlecenia planowane) Zakupy części i surowców (MM Zaopatrzenie) Zgłoszenia zapotrzebowania MRP (Planowanie potrzeb materiałowych) Zlecenia planowane Produkcja (SFC) 30