Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 98 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2013 dr in. Henryk Wyr bek Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Efektywno systemu zarz dzania jako ci w organizacji zhierarchizowanej The effectiveness of a quality management system in the hierarchical organization Streszczenie: W obecnych czasach coraz bardziej zauwa alny staje si wzrost znaczenia jako ci w dzia alno ci organizacji. Poj cie jako ci i efektywno ci nabiera coraz wi kszego znaczenia i jest wa nym elementem rozwoju cz owieka i organizacji. Jako w uj ciu strategicznym to przewaga konkurencyjna, to efekt w a ciwego zarz dzania organizacj oraz obiektywny sprawdzian efektywno ci i skuteczno ci dzia ania. System zarz dzania jako ci powinien prowadzi do wzrostu efektywno ci dzia ania organizacji, s u y wskazaniu s abych miejsc w systemie zarz dzania. Powstaje wobec powy szego pytanie czy system zarz dzania jako ci jest skutecznym narz dziem wzrostu efektywno ci dzia ania w organizacji zhierarchizowanej. W artykule podj to prób odpowiedzi na powy sze pytanie. S owa kluczowe: jako, koszty jako ci, analiza kosztów jako ci, rachunek kosztów jako ci, organizacja sformalizowana Abstract: Nowadays, the growing importance of quality in an organization in more and more noticeable. The concept of quality and efficiency is becoming increasingly important and is a part of human development and organization. Quality in terms of a strategic competitive advantage is the result of proper management of the organization and the objective test of efficiency and effectiveness. The quality management system should lead to an increase in the efficiency of the organization and serve to indicate weak spots in the management system. However, there is a question whether the quality management system is an effective tool to increase the efficiency of the hierarchical organization? This article attempts to answer this question. Keywords: quality, quality costs, quality cost analysis, cost accounting quality, formalized organization Wst p Wspó czesne organizacje funkcjonuj w warunkach nasilaj cej si zmienno ci otoczenia, cechuje je elastyczno w przystosowaniu si do zmian, adaptacji do zmieniaj cych si warunków, kreatywno ci oraz zdolno- ci do innowacji. Przedsi biorstwa musz szuka sposobów obni ania kosztów, likwidacji róde marnotrawstwa oraz zwi kszania rentowno ci. Wdro-
138 H. Wyr bek enie oraz sta e doskonalenie systemu zarz dzania jako ci oznacza ogromne wyzwanie dla ca ej organizacji 1. System powinien prowadzi do wzrostu efektywno ci dzia ania przedsi biorstwa, s u y wskazaniu s abych miejsc w systemie zarz dzania. Powstaje wobec powy szego pytanie: czy system zarz dzania jako ci jest skutecznym narz dziem wzrostu efektywno ci dzia ania?. System zarz dzania jako ci jest okre lony w pi ciu podstawowych aspektach: celowo ciowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym. Aspekty systemu zarz dzania jako ci obejmuj zarówno cele, które maj zosta osi gni te poprzez wdro enie systemów zarz dzania, struktur wprowadzanego systemu oraz struktur przedsi biorstwa, podmioty zaanga owane w proces wdra ania, funkcje, które b d realizowane przez ró ne komórki przedsi biorstwa jak i techniki i zasoby wykorzystywane w procesie zarz dzania jako ci. Aspekty systemu zarz dzania jako ci zosta y szczegó owo zaprezentowane w tabeli 1. Tabela 1. Aspekty systemu zarz dzania jako ci Aspekt Strukturalny Funkcjonalny Podmiotowy Celowo ciowy Funkcjonalny System zarz dzania jako ci Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsi biorstwa, struktura systemu zarz dzania jako ci. Klasyfikator funkcji zarz dzania jako ci, system decyzyjny jako ci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagaj ce zarz dzanie jako ci. Jednostki organizacyjne zajmuj ce si jako ci, komisje ds. jako ci, auditorzy, wyposa enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska do wiadczalne. Klasyfikator celów systemu zarz dzania jako ci, warunki wspó dzia- ania mi dzy podmiotami, które wp ywaj na jako (podzia pracy i specjalizacja, koncentracja dzia a dot. jako ci, system informacji mened erskiej, system motywacyjny). Klasyfikator funkcji zarz dzania jako ci, system decyzyjny jako ci, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagaj ce zarz dzanie jako ci. ród o: opracowanie w asne na podstawie literatury. Koszty jako ci s istotnym elementem s u cym kierownictwu przedsi biorstwa w ocenie systemu zarz dzania jako ci, jego efektywno ci ekonomicznej. W zwi zku z tym powinny stanowi podstaw dla wszelkich decyzji w tym zakresie, a tak e by uwzgl dniane w strategii firmy. Koszty jako ci powstaj na ka dym etapie wytworzenia wyrobu i wiadczenia us ugi od wst pnego rozpoznania potrzeb rynku, a do ko cowego zaspokojenia potrzeb klientów poprzez etapy marketingu, projektowania wyrobów, planowania i rozwoju procesu, zakupów, produkcji, 1 T. Wawak, Ekonomiczne mierniki oceny efektywno ci, EJB Kraków 1997, s. 200-212. Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013 ZN nr 98
Efektywno systemu zarz dzania jako ci w organizacji zhierarchizowanej 139 wiadczenia us ug, pakowania przechowywania, sprzeda y i dystrybucji, instalowania i serwisu 2. Koszty jako ci przedsi biorstw s to najbardziej istotne koszty w ogóle kosztów jako ci ponoszonych przez gospodark. Stanowi one podstaw podejmowania decyzji strategicznych. Koszty jako ci informuj o stopniu realizacji systemu zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie i celów zarz dzania jako ci 3. Przedsi biorstwa, które wdro y y rachunek kosztów jako ci potwierdzaj, i ewidencja, sta e monitorowanie i kontrola kosztów jako ci przynosi wymierne korzy ci. S to m.in.: obni enie ogólnych kosztów wytworzenia, wzrost jako ci produktów, wzrost sprzeda y i wzrost konkurencyjno ci firmy. D enie do optymalizacji kosztów jako ci wymaga dok adnej znajomo ci nie tylko ich wielko ci, rodzajów, ale te miejsc i przyczyn powstawania. Niezwykle wa nym zagadnieniem jest ewidencjonowanie kosztów wed ug miejsc ich powstawania nie za ujawnienia. W tym celu niezb dne jest zorganizowanie sprawnego systemu rejestracji tych kosztów. Uzyskane w ten sposób dane musz by wszechstronnie analizowane, aby mo na by o ustali obszary, w których relacja pomi dzy nak adami na popraw jako ci, a jej ogólnymi kosztami jest najbardziej efektywna. Umo liwi to lepsze planowanie przedsi wzi maj cych na celu redukcj kosztów. Istniej dwa podej cia do kosztów jako ci, a zale one od wymaga ró nych szczebli decyzyjnych oraz potrzeb w zakresie informacji na temat kosztów jako ci w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Jest to podej cie problemowe i kompleksowe. Podej cie do rachunku kosztów jako ci w sposób problemowy daje obraz wielko ci kosztów zwi zanych z pewnym brakiem, który jest cz ci sk adow wszystkich strat powodowanych nisk jako ci. Analiza problemowa bada koszty powsta e w fazie realizacji wyrobu, na danym stanowisku pracy, w okre lonym dziale, z powodu surowca, maszyny, pracownika czy systemu. Natomiast podej cie w sposób kompleksowy daje obraz ca o ci ponoszonych kosztów i ich struktury. Zawiera koszty niskiej jako ci rejestrowane podczas wytwarzania produktu. Zebrane informacje oceniaj wp yw kosztów jako ci na ca dzia alno przedsi biorstwa. Na podstawie rachunku kosztów jako ci mo emy obliczy podstawowe wska niki, dzi ki którym rozpoznamy te obszary w dzia alno ci przedsi biorstwa gdzie wyst puj problemy z jako ci. Analiza kosztów jako ci Ustalanie kosztów jako ci polega na identyfikacji kosztów dzia a maj cych na celu osi ganie odpowiedniej jako ci jak i identyfikacji kosztów wy- 2 M. Ciechan-Kujawa, Koszty jako ci w polskich przedsi biorstwach struktura i wielko, Problemy Jako ci, 10/2000, s. 20. 3 E. Skrzypek, Jako i efektywno, UMCS, Lublin 2000, s. 232. ZN nr 98 Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
140 H. Wyr bek nikaj cych z niew a ciwego nadzoru (koszty b dów zewn trznych i wewn trznych). Wykrywanie i eliminacja b dów wi si z kosztami, które wynosz od 0,7% do 2,3% obrotów i s niemo liwe do unikni cia przez przedsi biorstwo. B dy napotykamy w ka dym miejscu w firmie poczynaj c od marketingu, poprzez dzia planowania, rozwoju, us ug, biura, kadr i ksi gowo ci. Wprowadzenie systemu zarz dzania jako ci, zwi zanych z tym szkole pracowników, wprowadzeniu czynnika motywacji, procedur i wskazówek mo e prowadzi do eliminacji b dów oraz obni enia kosztów jako ci 4. Jednak sam system jako ci nie wyeliminuje wszystkich b dów w przedsi biorstwie. Pomy ki mog pojawia si zarówno w firmie obj tej certyfikatem, jak i wprowadzaj cej system sterowania jako ci. Niezale nie od stopnia zaanga owania jako ciowego kierownictwo powinno stara si zminimalizowa koszty zwi zane z jako ci. Jednym z najwa niejszych celów analizy kosztów s dzia ania zapobiegawcze. Poniewa wczesne wykrycie b du mo e by jedynie strat czasu, przy d u szym okresie niewykrycia usterki koszty zwi kszaj si o warto zu ytych materia ów i narz dzi. Przedsi biorstwo nie powinno dopu ci, aby wada zosta a wykryta przez klienta, gdy wi e si to ze strat transakcji, zamówie i prowadzi do drastycznego wzrostu kosztów jako ci 5. Analiz kosztów jako ci rozumiemy jako mierzenie kosztów jako ci i publikowanie rezultatów. Analiza jest procesem informacyjnym stanowi cym baz do podejmowania przez menad erów stosownych dzia a. Celem analizy kosztów jest identyfikacja pozycji kosztów, które mo na obni y lub zlikwidowa. Analiza powinna równie obejmowa okre lenie rodków niezb dnych do przeprowadzenia przedsi wzi projako ciowych. Umo liwia tak e okre- lenie, które z nich przynios najlepsze wyniki, przy uwzgl dnieniu zarówno interesu producenta, jak i konsumenta. Analiza kosztów jako ci umo liwia identyfikacj przedsi wzi, które s w stanie doprowadzi do osi gni cia zdolno ci u ytkowej produktu przy jednoczesnym ustaleniu wysoko ci nak adów na ten cel, a tak e przeznaczonych na dzia ania oceniaj ce i prewencyjne. Umo liwia oszacowanie wp ywu jako ci na wysoko wp ywów ze sprzeda y i na zysk, oraz wp ywu jako ci na wielko kosztów produkcji, a tak e eksploatacji powsta ych w czasie produkcji wyrobów. W zale no ci od wymaga ró nych szczebli decyzyjnych oraz potrzeb w zakresie informacji na temat kosztów jako ci w poszczególnych komórkach organizacyjnych analiza kosztów mo e by dwóch rodzajów 6 : problemowa - daje ona obraz wielko ci kosztów zwi zanych z pewnym brakiem, problemem, elementem, który jest cz ci 4 A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarz dzanie, produkcja, us ugi, PWN, Warszawa 1995, s. 123-124. 5 A. Bukowska-Piestrzy ska, Jako i koszty w zarz dzaniu przedsi biorstwem, Problemy Jako ci 11/2000, s. 6-8. 6 M. Ciechan-Kujawa, Koszty jako ci w polskich przedsi biorstwach struktura i wielko, Problemy Jako ci, 10/2000, s. 21. Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013 ZN nr 98
Efektywno systemu zarz dzania jako ci w organizacji zhierarchizowanej 141 sk adow ca ej puli strat powodowanych nisk jako ci. Jest to analiza kosztów rejestrowanych w poszczególnych fazach realizacji wyrobu, a tak e w poszczególnych jednostkach organizacyjnych przedsi biorstwa, kompleksowa - analiza zaj ca pogl d na ca y zakres ponoszonych kosztów, a tak e na ich struktur. Uwzgl dnia koszty niskiej jako ci rejestrowane we wszystkich etapach realizacji produktu. Informacje uj te w sposób zwarty i ca o ciowy powinny zawiera ocen wp ywu kosztów jako ci na dzia alno przedsi biorstwa (szczególnie na jego kondycj ekonomiczn ), przy u yciu stosowanych w praktyce wska ników techniczno-ekonomicznych. Szczególnym rodzajem analizy kosztów jako ci jest analiza optymalizacyjna maj ca na celu okre lenie optymalnego poziomu jako ci wyrobów zarówno ju produkowanych, jak i dopiero projektowanych. Poziom ten ma zapewni przedsi biorstwu maksymalny zysk w d ugim okresie czasu. Analiza oraz rachunek kosztów jako ci stanowi jeden z najwa niejszych elementów sterowania jako ci. Analiza kosztów jako ci powinna umo liwi ocen wp ywu poziomu jako ci produkowanych wyrobów na ekonomiczne wyniki dzia alno ci przedsi biorstwa. Efektywno systemu zarz dzania jako ci Poj cie jako ci i efektywno ci nabiera coraz wi kszego znaczenia i jest wa nym elementem rozwoju cz owieka i organizacji. S u y on samorealizacji i zdolno ci przedsi biorstwa do przetrwania i osi gni cia zamierzonego celu. Oto kilka wybranych okre le efektywno ci: zdolno do realizacji strategii firmy, osi gania okre lonych celów, podstawowy element rozwoju cz owieka i organizacji, szybko reakcji na wyzwania i oczekiwania rynku, pozytywny wynik, skuteczno, sprawno, umiej tno, klucz do wzrostu konkurencyjno ci na rynku krajowym i mi dzynarodowym, istotne narz dzie pomiaru skuteczno ci zarz dzania, proces rozwoju obejmuj cy zjawiska wewn trz i na zewn trz organizacji. Efektywno systemu jako ci jest uwarunkowana nie tylko poprzez poziom ponoszonych kosztów jako ci, ale tak e poprzez osi gni te przychody ze sprzeda y. Korzy ci z jako ci obejmuje: podwy szenie jako ci, ni sze koszty i zwrot produktywno ci, wzrost i sprzeda zysków, inwestowanie wy szych zysków w badania i rozwój nowych produktów lub doskonalenie pracowników. Efektywno przejawia si w ka dej celowej dzia alno ci cz owieka. Mówi c o analizie efektów wprowadzania systemu zapewniania jako ci, to nale y uwzgl dni : identyfikacj efektów, pomiar efektów, ZN nr 98 Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
142 H. Wyr bek znalezienie odpowiedniej bazy porównawczej, sformu owanie metody syntetycznej oceny efektów. W sam proces osi gania efektywno ci musz by zaanga owane wszystkie czynniki, które maj wp yw na sukces organizacji. W tym celu nale y ustali podstawowe strategie s u ce ich realizacji, oraz zadba o elastyczno przedsi biorstw w przystosowaniu si do zmian. Efektywn organizacj cechuje produktywno, umiej tno przystosowania si do zmian, zadowolenie ludzi z wykonanej pracy oraz kreatywno, bo to ona formu uje i wprowadza w ycie pewn ide, co stanowi now warto dla klienta. System zarz dzania jako ci, który funkcjonuje w firmie kontroluje i zapewnia sprawno dzia ania organizacji na ka dym jej szczeblu. Sprawno dzia ania organizacji zapewniaj tak e inne czynniki, np.: produkt, personel, przedsi biorstwo, procesy i programy. Zarz dzanie jako ci s u y efektywno ci i elastyczno ci produkcji. Mobilizuje ca e przedsi biorstwo, ka dego pracownika do zmiany mentalno- ci i wiadomo ci jako ciowej. Efektywno ekonomiczna ka dej organizacji zale y od prawid owego wspó dzia ania wszystkich jej elementów, gdy ka dy z nich wp ywa na prac pozosta ych 7. Przedsi biorstwo maj ce na celu utrzymanie si na rynku musi by produktywne, musi efektywnie wykorzystywa zasoby rzeczowe, ludzkie i wp ywa na relacj pomi dzy nak adami a efektami. Mówi c o wzro cie efektywno ci bardzo wa n rol odgrywa strategia motywacyjna, która podkre la rol motywowania pracownika poprzez swoj prac. adna organizacja nie b dzie dobrze funkcjonowa, je eli jej cz onkowie nie zaakceptuj wdro onego systemu i b d pozbawieni odpowiedniej motywacji. Aby osi gn efekty jako ciowe, nale y stworzy przez przedsi biorstwo odpowiednie warunki dla osi gania zamierzonych celów. Cele takie musz by mierzalne, by osi gn zamierzony efekt. Wybrane wyniki bada Badania przeprowadzono w przedsi biorstwie produkcyjnym o strukturze organizacyjnej z dominacj cech struktury liniowej z wykorzystaniem metody sonda u diagnostycznego. Okresem porównawczym by rok 2009, w którym przedsi biorstwo wdro y o system zarz dzania jako ci wed ug ISO 9001. Warto i ilo reklamacji zosta a porównana i analizowana na podstawie przegl du procedury Obs uga klienta reklamuj cego wyrób w latach 2009-2012, której celem jest obs uga klienta reklamuj cego wyrób oraz zapewnienie obiektywnej oceny przedmiotu reklamacji. Przedmiotem procedury s zasady post powania z wyrobem reklamowanym przez klienta. Proce- 7 J. Pawlak, Koszty a efektywno w firmie zarz dzaj cej przez jako, Problemy Jako ci 2001, s. 39-42. Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013 ZN nr 98
Efektywno systemu zarz dzania jako ci w organizacji zhierarchizowanej 143 dura obejmuje komórki organizacyjne zaanga owane w zg aszanie, rozpatrywanie i analizowanie reklamacji wyrobów. Analiza reklamacji prowadzona jest w systemie. Narz dziem s u cym do prowadzenia miesi cznych analiz wyrobów reklamowanych jest karta klienta uwzgl dniaj ca jako us ug reklamacyjno-serwisowych. Badania zosta y przeprowadzone na podstawie analizy reklamacji. Wykres 1 przedstawia poziom strat z tytu u uznanych reklamacji w okresie czterech lat. Wykres 1. Poziom strat (w z ) z tytu u uznanych reklamacji w latach 2009-2012 ród o: opracowanie w asne na podstawie bada. Informacje zwrotne, które s gromadzone i analizowane, wykorzystuje si w celu wykazania przydatno ci i efektywno ci systemu zarz dzania jako- ci oraz w celu oceny ci g ego doskonalenia skuteczno ci systemu. Doskonalenie procesów jest w normie dzia aniem ci g ym, a jego dynamika jest podstawow miar warto ci systemu zarz dzania w organizacji, a w efekcie do podejmowania decyzji uprawniaj cych przebieg procesu. Wykorzystanie takich danych, jak warto i ilo reklamacji, pozwalaj usprawnia przebieg procesu a w efekcie przynosz ró ne korzy ci. Korzy ci te nie tylko dla przedsi biorstwa, ale równie dla klienta. Ustanowiony w organizacji proces post powania z reklamacjami umo liwia identyfikacj obszarów doskonalenia realizowanych procesów. Zaanga owanie organizacji w proces post powania z reklamacjami jest odzwierciedlone w polityce oraz procedurach okre laj cych post powanie w tym zakresie. Proces monitorowania i oceniania reklamacji jest zdefiniowany pod k tem wcze niej okre lonych kryteriów i mierników oceny i jest zintegrowany z innymi procesami w ramach ustanowionego w organizacji systemu zarz dzania jako ci. Istota monitorowania procesu obs ugi reklamacji polega za tym, e bezpo rednio wskazuje wyniki procesu. Podsumowuj c powy sze dane dotycz ce poziomu strat z tytu u uznanych reklamacji na przestrzeni czterech lat, kiedy z roku na rok warto ich spada o ponad 20%, jednoznacznie wskazuj na skuteczno systemu zarz dzania jako ci. Wida to na podstawie przegl dów zarz dzania procesem obs ugi reklamacji, na podstawie którego mo na oceni : ZN nr 98 Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
144 H. Wyr bek u yteczno, skuteczno oraz efektywno procesu post powania z reklamacjami, identyfikacj i korelacj braków w wyrobie, identyfikacj i korelacj braków w procesie, mo liwo ci doskonalenia oraz potrzeby zmiany w procesie post powania z reklamacjami. Miary skuteczno ci procesu gwarantowane przez system w odniesieniu do wymaga klienta, a w szczególno ci uznawalno ci zg aszanych reklamacji pozwala na pozyskaniu informacji dotycz cych poziomu satysfakcji. Podsumowanie Od systemu zarz dzania jako ci w organizacjach o strukturach hierarchicznych oczekuje si wprowadzenia jasnych uregulowa na poziomie strategicznym, na przyk ad poprzez zapewnienie niezb dnych rodków i infrastruktury, kszta towania rodowiska pracy, kana ów komunikacji zewn trznej i wewn trznej, pozyskiwania i analizowania informacji o funkcjonowaniu systemu oraz wprowadzenie mechanizmów umo liwiaj cych ci g e doskonalenie. Szczególnie wa n kwesti jest sformu owanie misji i celów organizacji, a nast pnie stworzenie warunków pozwalaj cych na ich realizacj. System zarz dzania jako ci sk ania do identyfikacji i opisania wszystkich procesów realizowanych w organizacji. Zostaj ustalone punkty, w których procesy si przenikaj i wzajemnie na siebie oddzia ywaj. Na poziomie procesów system zarz dzania jako ci prowadzi do zwi kszenia konkurencyjno ci przedsi biorstwa poprzez popraw jako ci oferowanych wyrobów i us ug oraz redukowanie zb dnych kosztów. U atwia on tak e wspó prac z innymi organizacjami, szczególnie posiadaj cymi wdro ony system zarz dzania jako ci. Bibliografia Bukowska-Piestrzy ska A., Jako i koszty w zarz dzaniu przedsi biorstwem, Problemy Jako ci 11/2000. Ciechan-Kujawa M., Koszty jako ci w polskich przedsi biorstwach struktura i wielko, Problemy Jako ci, 10/2000. Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarz dzanie, produkcja, us ugi, PWN, Warszawa 1995. Pawlak J., Koszty a efektywno w firmie zarz dzaj cej przez jako, Problemy Jako ci 2001. Skrzypek E., Jako i efektywno, UMCS, Lublin 2000. Wawak T., Ekonomiczne mierniki oceny efektywno ci, EJB Kraków 1997. Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013 ZN nr 98