Dziedzina zarządzania strategicznego Geneza słowa strategia sięga czasów starożytnej Grecji. Określa ono zasady prowadzenia wojny, czyli sposób ustalania militarnych celów, rozmieszczenia oddziałów i sprzętu wojskowego oraz prowadzenia kampanii wojskowych. Dziś słowo strategia stało się także bardzo popularne w sferze biznesu. Nie wdając się w szczegółową analizę definicji przytaczanych przez rozmaite słowniki, możemy powiedzieć, że strategia to po prostu racjonalne planowanie i alokowanie zasobów, które koncentruje się na najważniejszych zagadnieniach związanych z rozwojem firmy, ustala jasne mierzalne cele oraz dokładnie zdefiniowane plany działania. Najważniejsze pytanie, wokół którego koncentruje się problematyka zarządzania strategicznego, to pytanie o to: W jaki sposób należy wykorzystać ograniczone zasoby, jakimi dysponuje firma, by dostarczyć odpowiedniej jakości produkt lub usługę dla klienta i w ten sposób, osiągać wszystkie finansowe i pozafinansowe cele firmy? Oczywiście, najważniejszym strategicznym celem dla firmy jest utrzymanie jej stałego rozwoju w długiej perspektywie czasowej. Możemy powiedzieć, że strategia to swego rodzaju mapa drogowa, albo plan gry w konkurencyjnym środowisku biznesowym gry, w której najwyższą stawką jest rola rynkowego lidera. Podstawowe elementy tej gry, to: pole konkurencyjnych zmagań, czyli sektor, branża i rynek, na którym działa firma, potrzeby klientów, na których firma powinna nieustannie koncentrować swoją uwagę, wytwarzane produkty i usługi, które powinny jak najlepiej spełniać oczekiwania klientów. Planowanie strategiczne to zadanie charakterystyczne dla najwyższego poziomu menedżerskiego. Typowe pytania, jakie pojawiają się na etapie przygotowania planu strategicznego, to pytania o to: Jakie produkty i w jakiej ilości należy przygotować, aby dokładnie trafić w popyt? Jak i gdzie ulokować produkcję oraz jaka rzeczywista efektywność produkcji jest nam potrzebna i jakie potrzebujemy zasoby? Rysunek 1: Trzy podstawowe poziomy w strukturze zarządzania 2 (14)
Odpowiedzi na te i inne podobne pytania określają zakres strategicznego planowania, którego horyzont czasowy wyznacza charakter i szybkość zmian zachodzących w danej branży. Poziom zarządzania taktycznego, to poziom, na którym wyższa i średnia kadra menedżerska projektuje plany działania niezbędne do osiągania strategicznych celów firmy. Jest to poziom planowania projektów i budżetowania zadań. Decyzje o charakterze taktycznym stanowią podstawę do podejmowania szczegółowych decyzji na poziomie operacyjnym. Decyzje operacyjne to decyzje podejmowane w perspektywie dnia i najbliższego tygodnia. Dotyczą one podziału zadań i ustalania priorytetów ich realizacji. Rysunek 2: Główne etapy prac nad strategią Proces zarządzania strategicznego obejmuje trzy podstawowe fazy: (1) fazę analityczną, (2) fazę planowania strategicznego oraz (3) fazę wdrażania i monitorowania strategii. Początkiem tego procesu jest etap definiowania, bądź aktualizacji wizji rozwoju i misji działania przedsiębiorstwa. Następny etap to formułowanie strategicznych celów, oparte na wynikach analiz zewnętrznego otoczenia firmy oraz jej wewnętrznych uwarunkowań rozwoju. Kolejne etapy to: projektowanie strategicznych planów działania, alokowanie zasobów, wdrażanie ustalonych planów w życie oraz bieżące monitorowanie efektów ich realizacji. W dużych korporacjach, zarządzanie strategiczne realizowane jest na trzech podstawowych poziomach: (1) na poziomie korporacyjnym, (2) na poziomie każdej jednostki biznesowej oraz (3) na poziomie funkcjonalnym. Przystępując do wdrażania procesu zarządzania strategicznego, wiele organizacji zadaje sobie pytanie, czy robić to własnymi siłami, czy też z pomocą zewnętrznych konsultantów? Każdy wariant posiada swoje wady i zalety. Przygotowanie dobrej strategii wymaga znajomości odpowiednich rozwiązań metodycznych i czasu, czyli takich atrybutów, których często brakuje w przedsiębiorstwie ze względu na dominację zadań operacyjnych nad przedsięwzięciami o charakterze strategicznym. Strategię przygotowaną przez zewnętrznych konsultantów może charakteryzować obiektywizm i profesjonalizm, natomiast pojawia się ryzyko, że może mieć ona ograniczoną praktyczną użyteczność, ze względu na brak odzwierciedlenia poglądów i akceptacji ze strony najwyższej kadry menedżerskiej. 3 (14)
Najlepszym rozwiązaniem jest budowanie strategii przy dużym zaangażowaniu kadry menedżerskiej firmy, wspieranej przez zewnętrznych konsultantów. Takie podejście daje największą szansę na wypracowanie realistycznego, strategicznego planu działania i jest najtańsze. Dodatkowym synergicznym efektem przyjęcia takiego rozwiązania jest doskonalenie wewnętrznej komunikacji oraz umiejętności w zakresie planowania i wdrażania strategii. Wymaga ono jednak czasu, zaangażowanego przywództwa liderów oraz umiejętności menedżerskich na każdym szczeblu zarządzania. Rysunek 3: Główne poziomy zarządzania strategicznego Definiowanie modelu biznesowego firmy Pierwszym pytaniem, jakie należy sobie zadać przystępując do planowania strategicznego, jest pytanie o sens prowadzonej przez firmę działalności, czyli pytanie o to, komu ma ona służyć? Czy przede wszystkim jej właścicielom do zarabiania pieniędzy? Czy też klientom, którzy korzystają z jej produktów i usług? Oczywiście i jednym i drugim, jednak istnienie firmy wywiera znacznie szerszy wpływ na grono licznych osób i instytucji, które nazywane są interesariuszami firmy. Interesariuszy firmy możemy podzielić na dwie główne grupy: (1) właścicieli i pracowników firmy oraz (2) klientów i wszystkie inne podmioty zewnętrzne, dla których istnienie firmy ma jakiekolwiek znaczenie. Oczekiwania interesariuszy wobec firmy (niekiedy sprzeczne ze sobą) mają podstawowe znaczenie w kontekście budowania strategii działania i rozwoju firmy. Zastanawiając się nad modelem biznesowym firmy, czy też innymi słowy formułą jej funkcjonowania należy postawić sobie trzy podstawowe pytania: 1. Jakiego rodzaju potrzebę zaspokaja firma? Czyli, w jakim sektorze i na jakim rynku prowadzi swoją działalność? 2. Czyje potrzeby zaspokaja firma? Czyli, jaki jest portfel jej produktów oraz do jakich grup klientów są dostarczane? 3. W jaki sposób zaspokajane są potrzeby klientów firmy? Czyli, jakimi kompetencjami, wiedzą i technologią powinna dysponować? Pytanie o model biznesowy firmy, to jednocześnie pytanie o jej formułę tzw. łańcucha wartości. Porterowska koncepcja łańcucha wartości identyfikuje dwie główne grupy działań podejmowanych w firmie: działania podstawowe i wspomagające. Koncepcja ta ma zasadnicze znaczenie dla prowadzenia analiz uwarunkowań rozwoju firmy. 4 (14)
Rysunek 4: Trzy najważniejsze słowa w biznesie -- popyt, produkt, dostawa Podstawowe relacje pomiędzy firmą i jej klientami określa prawo popytu i podaży. Klienci, których możemy pogrupować w rozmaite rynkowe segmenty, generują popyt na określone dobra materialne lub usługi. W odpowiedzi na popyt firma oferuje pewna liczbę produktów lub usług, które pogrupowane są w tzw. portfelach produktów. Niekiedy portfele produktów opatrzone są wyróżniającą je marką lub sub-marką, jak np. portfele usług oferowane przez operatorów telefonii komórkowej. W sektorze finansowym, można mówić natomiast o segmentach działalności. W każdym przypadku, podstawą wyodrębnienia portfela usług lub segmentu działalności jest przyjęta przez firmę segmentacja rynku, oparta na specyficznych potrzebach i charakterystycznych atrybutach określonej grupy klientów. Modelowanie i zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Proces biznesowy do działania, które przekształcają wartość wejściową w wartość wyjściową. Model biznesowy każdej firmy, czyli formułę jej funkcjonowania, określa pewna liczba powiązanych ze sobą procesów i podprocesów. Procesy biznesowe (niekiedy nazywane procesami transformacji, albo procesami pracy) mogą mieć rozmaity charakter. W zależności od modelu funkcjonowania firmy mogą to być działania, które polegają na przekształceniach fizycznych, lokalizacyjnych, transakcyjnych, przechowywaniu rzeczy, kształtowaniu procesów fizjologicznych, bądź przesyłaniu informacji. Wszystkie procesy biznesowe, niezależnie od ich charakteru, posiadają cztery podstawowe cechy: (1) wartości wejściowe i (2) wyjściowe, (3) wartości określające sposób transformacji procesowej oraz (3) wartości umożliwiające przebieg procesu według określonych zasad. Główne procesy biznesowe składające się na podstawową formułę funkcjonowania firmy, których w przeciętnej firmie powinno być około dziesięciu, dzielą się na podprocesy, działania i zadania. 5 (14)
Rysunek 5: Modelowanie procesu biznesowego Podstawowe cechy, jakimi powinien charakteryzować się poprawnie opisany proces biznesowy, to: (1) zidentyfikowany właściciel procesu, (2) zidentyfikowany dostawca wartości wejściowych oraz odbiorca wartości wyjściowych, (3) sporządzona dokumentacja procesowa, (4) ustalone punkty kontrolne procesu, (5) ustalone obszary problemowe, (6) ustalone miary efektywności i sprawności przebiegu procesu, (6) oraz mechanizmy uzyskiwania informacji zwrotnej. Przy mapowaniu procesów biznesowych elementarne znaczenie ma umiejętność graficznej prezentacji przebiegu procesu. Formułowanie strategicznych celów Ustalanie strategicznych celów rozpoczyna się na etapie formułowania lub aktualizowania deklaracji wizji rozwoju i misji firmy, której treść wyznacza najważniejsze kierunki działania, określa rynkowe cele, wskazuje wyróżniające firmę cechy oraz miary sukcesu. Deklaracja wizji rozwoju i misji to opis marzenia o przyszłości firmy oraz drogi, jaką musi przebyć, aby to marzenie się spełniło. Rysunek 6: Wizja rozwoju i misja firmy Klarowną deklarację misji, nawiązującą do tradycji, odwołującą się do kultury korporacyjnej, wartości oraz prezentującą jasną strategię marketingową prezentuje firma Mercedes-Benz. Interesującym przykładem starannie opracowanej deklaracji misji i wizji rozwoju jest także deklaracja międzynarodowej korporacji finansowej Allianz. Obok zakresu działalności firmy wskazuje także na wartości pozabiznesowe, takie jak społeczna odpowiedzialność korporacji oraz troska o ochronę środowiska. Główne cele strategiczne firmy powinny wywodzić się z postulatów i wartości wyrażonych w deklaracji wizji rozwoju i misji. Cele główne powinny być następnie rozłożone na cele operacyjne oraz rozpisane na odpowiednie strategiczne plany działania. Deklaracja wizji i misji stanowi podstawę dla czterech głównych celów strategicznych, które z kolei opisane 6 (14)
są odpowiednimi planami działania, sformułowanymi na poziomie korporacyjnym, biznesowym i funkcjonalnym firmy. Niezależnie od rozmiaru firmy i sektora w jakim działa, struktura podstawowych celów strategicznych przedstawia się następująco: Cel najważniejszy, to zadowolenie właścicieli firmy; aby go osiągnąć, zarząd firmy musi troszczyć się o jak najwyższy wskaźnik zwrotu z długoterminowych inwestycji poczynionych z wypracowanego przez firmę zysku operacyjnego. Z kolei, aby osiągać jak największy zysk operacyjny, konieczna jest jak największa troska o potrzeby klientów. Rysunek 7: Podstawowe cele rozwoju firmy Formułując strategiczne cele należy pamiętać o tym, aby spełniały one postulaty zawarte w zasadzie SMART, czyli były: proste, mierzalne, osiągalne, realistyczne i dokładnie zorientowane w czasie. Jeżeli cele NIE są skonkretyzowane i opatrzone odpowiednimi miarami (tzw. KPIs), trudno będzie stwierdzić czy są realizowane. Mierniki działalności operacyjnej firmy (Key Performance Indicators) Efektywne zarządzanie firmą nie jest możliwe bez stałego kontrolowania określonego zestawu mierników służących do monitorowania efektów działalności operacyjnej. Czego nie można zmierzyć, tym nie można zarządzać! Dlatego bardzo ważne jest również opisywanie strategicznych celów firmy określonymi miarami. Dobrze zaprojektowany system mierników działalności operacyjnej (tzw. KPIs) ustala standardy mierzenia jakości i efektywności funkcjonowania firmy oraz pozwala na porównywanie się do innych podobnych firm działających w tej samej branży. Jednym z najbardziej popularnych mierników finansowych, pokazujących poziom sprawności operacyjnej firmy, jest wskaźnik EBIDTA, czyli poziom wypracowanego zysku operacyjnego przed opodatkowaniem oraz odliczeniem amortyzacji i rat kredytowych. Może być on wyrażony kwotowo, albo jako odsetek ogólnej wartości przychodów uzyskanych przez firmę w określonej jednostce czasu. 7 (14)
Rysunek 8: Zysk operacyjny brutto - EBITDA Zestaw rozmaitych mierników działalności operacyjnej firmy możemy porównać do licznych wskaźników, jakie musi nieustannie kontrolować pilot samolotu, aby utrzymać go na właściwym kursie. Podobnie zarząd firmy musi nieustannie kontrolować rozmaite wskaźniki operacyjne, aby skutecznie rozwijać jej działalność, podnosząc jej konkurencyjną pozycję na coraz wyższy pułap. Wskaźniki działalności operacyjnej można dzielić na różne grupy. Mogą to być mierniki charakteryzujące sprawność operacyjna firmy, mierniki służące do określania konkurencyjnej pozycji firmy w sektorze lub wskaźniki charakteryzujące sytuację i rynkową. Formułowanie strategicznych planów działania i zarządzanie projektami Strategiczne plany działania możemy podzielić na dwie podstawowe grupy: (1) plany działania o charakterze jednorazowym oraz (2) plany działania o charakterze powtarzalnym. Odpowiednio do ustalonego celu strategicznego mogą one przyjąć postać np. powtarzalnej, standardowej procedury operacyjnej, albo projektu. Projekt jest formą, w której najczęściej wprowadzane są w życie strategiczne plany działania nawet wówczas, kiedy jego efektem będzie regulamin, bądź standardowa procedura operacyjna. Trzy podstawowe wymiary, jakie charakteryzują każde przedsięwzięcie projektowe, to cele, czas jego realizacji oraz niezbędne do tego zasoby. Warto przy okazji podkreślić, że zwiększenie zakresu projektu, automatycznie wymusza zwiększenie zasobów oraz czasu, jakie będą niezbędne do jego realizacji. Przedsięwzięcie projektowe może być zorganizowane w układzie funkcjonalnym wówczas, gdy sponsor, kierownik projektu i cały zespół projektowy składa się z pracowników jednego pionu organizacyjnego lub departamentu, albo w układzie matrycowym. Projekt w układzie matrycowym to taki, który angażuje pracowników kilku pionów organizacyjnych lub departamentów. Projekty w układzie matrycowym są typowe dla przedsięwzięć o charakterze strategicznym, włączając w to procedury rozwijania nowych produktów. 8 (14)
Rysunek 9: Klasyczna triada zarządzania projektem Niezwykle istotne znaczenie dla powodzenia podejmowanego w formie projektu przedsięwzięcia ma poprawna organizacja zespołu projektowego. W strukturze takiego zespołu powinni znaleźć się przedstawiciele trzech stron: (1) właściciela projektu, (2) użytkownika efektów realizacji projektu oraz (3) dostawcy produktu będącego efektem realizacji projektu. Właściwy dobór osób, wielkości zespołu oraz poprawnie sporządzony plan projektu to podstawowe warunki powodzenia takiego przedsięwzięcia. Najbardziej popularne w sferze biznesu, a także administracji publicznej, są dwa modelowe rozwiązania metodyczne dotyczące zarządzania projektami. Pierwszy model to amerykańska metodyka opracowana przez Project Management Institute pod nazwą Book Of Knowledge; druga to metodyka rozwinięta przez brytyjską administrację rządową pod nazwą Project In Controlled Environment, dziś znana jako PRINCE2. Rysunek 10: Proces zarządzania projektem wg metodyki "Prince2" Główne etapy realizacji projektu w obu metodykach są podobne. Są to: faza inicjowania, planowania, wykonania oraz zamykania projektu. Różnią się natomiast podejściem metodycznym. Metodyka PMI w szerszym zakresie koncentruje się na sposobach realizacji 9 (14)
zadań projektowych, takich jak np. liczenie krytycznych ścieżek realizacji zadań, natomiast PRINCE2 w większym zakresie koncentruje się na kwestiach procedury postępowania w projekcie. Poszczególne zadania kierownika projektu są w tej metodyce szczegółowo opisane dla każdej fazy jego realizacji. Analizy strategiczne Podobnie jak w środowisku naturalnym, tak i w środowisku biznesowym największe szanse na przetrwanie mają te firmy, które potrafią najlepiej dostosować się do zmiennych warunków otoczenia. Zdolność firmy do określenia właściwej strategii rozwoju uzależniona jest przede wszystkim od umiejętności rozpoznania zachodzących w jej otoczeniu zmian, czyli umiejętności prowadzenia rozmaitych strategicznych analiz. Zmiany w konkurencyjnym otoczeniu firmy mogą charakteryzować się zróżnicowaną dynamiką w zależności od branży, warunków regulacyjnych, czy tempa zmian technologicznych. Przykładem stabilnego środowiska biznesowego może być sektor producentów żywności, natomiast zmiany o turbulentnym nasileniu możemy obserwować np. w szybko rozwijającym się sektorze nowoczesnych technologii komunikacyjnych. W otoczeniu każdej firmy możemy wyróżnić dwa podstawowe kręgi. Pierwszy to otoczenie o charakterze makroekonomicznym, w którym wyróżnia się czynniki o charakterze polityczoprawnym, gospodarczym, społecznym i technologicznym. Drugi krąg to konkurencyjne otoczenie firmy. Wyróżnić tu można pięć głównych grup czynników związanych z siłami przetargowymi klientów, dostawców, substytutów produktów, nowych graczy w branży oraz natężeniem konkurencji miedzy działającymi od dawna firmami. Rysunek 11: Otoczenie makroekonomiczne i konkurencyjne otoczenie firmy Do analiz strategicznych, służących identyfikowaniu zmian w makro-otoczeniu firmy, najczęściej wykorzystywana jest Analiza PEST. Polega ona na obliczeniu wartości wskaźników dla wybranych czynników o charakterze makroekonomicznym. Klasyczną metodyką do badania uwarunkowań konkurencyjnego otoczenia firmy jest Analiza 5 Sił wg. Michaela Portera. Podobnie, jak w przypadku Analizy PEST, wykorzystuje ona technikę nazywaną analizą luki. Inne sprawdzone techniki analityczne to Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu, Analiza Portfelowa, Analiza łańcucha wartości firmy i Analiza SWOT, która podsumowuje wyniki wcześniej prowadzonych analiz. 10
Formułowanie strategicznych celów nie byłoby jednak możliwe, bez jeszcze jednej analizy analizy związków przyczynowo-skutkowych, która dostarcza rekomendacji dotyczących strategicznych celów i planów działania. Oczywiście, oprócz wymienionych tutaj analiz istnieje wiele innych metod i technik analitycznych wykorzystywanych w pracach przy konstruowaniu strategicznych planów działania firmy. Strategie na poziomie korporacyjnym, biznesowym i funkcjonalnym Teoria i praktyka zarządzania strategicznego wskazuje, że w większości firm wyróżnić można dwa podstawowe rodzaje planów strategicznych strategie formułowane na poziomie korporacji oraz strategie formułowane na poziomie jednostek biznesowych. Odrębną trzecią grupę stanowią strategie formułowane na poziomie funkcjonalnym firmy. Strategia korporacyjna ustala plany działania, których najważniejszym celem jest zapewnienie długoterminowego rozwoju firmy. Strategie formułowane na poziomie jednostki biznesowej, to działania mające na celu zapewnienie przewagi firmy nad jej konkurentami. Podstawową koncepcją wykorzystywaną przy formułowaniu strategii na poziomie korporacyjnym i biznesowym jest koncepcja Cyklu Życia Przemysłu (czy też, Branży), której zasady stosuje się analogicznie do zarządzania cyklem życia produktu. Każda biznesowa jednostka strategiczna, czy też produkt, ma cztery podstawowe etapy swojego życia etap wejścia na rynek, wzrostu, dojrzałości oraz etap zejścia z rynku. Rysunek 12: Cykl życia produktu / branży SHAKEOUT 100 % Market penetration / Sales 66 % 33 % Innovators 1 Early adopters 2 3 4 5 Early majority Laggards Late majority VOLUME OF SALES INTRODUCTION (EMBRIONIC) GROWTH & SHAKEOUT MATURITY DECLINE T i m e Strategie formułowane na poziomie korporacji to przede wszystkim decyzje dotyczące konsolidacji lub dywersyfikacji działalności oraz tworzenia, bądź likwidacji spółek. Decyzje te dotyczą ekspansji na nowe rynki, bądź w nowe obszary działalności, a także też budowania horyzontalnych lub wertykalnych grup kapitałowych. Przykładem korporacyjnej strategii ekspansji na nowe rynki może być grupa T-Mobile, która w ostatnich latach rozszerzyła swoją działalność w Europie Środkowej przejmując w drodze akwizycji kontrolę nad lokalnymi operatorami sieci komórkowych. Inny przykład to uporządkowana struktura własnościowa w Grupie Allianz, będąca wynikiem ustalenia odpowiednich celów strategicznych na poziomie korporacyjnym. Strategie na poziomie jednostki biznesowej to zasadniczo dwa kierunki działań rynkowych: (1) strategia dominacji jakościowej produktu oraz (2) strategia dominacji cenowej. W pierwszym przypadku firma koncentruje się na oferowaniu produktów o najwyższej jakości dla wymagających i zamożnych klientów. W drugim, zabiega o sprzedaż jak największej 11
ilości taniego produktu, który posiada minimalny, akceptowalny poziom jakości. W praktyce, wykorzystywane są mieszane modele działań strategicznych. Strategie na poziomie funkcjonalnym, to te działania, których celem jest zwiększanie efektywności działania firmy, podwyższenie jakości produktu oraz wdrażanie innowacyjnych technologii i osiąganie jak najwyższego poziomu zainteresowania ze strony klientów. Strategiczne systemy kontroli Strategiczne systemy kontroli to sformalizowane systemy zarządcze służące do ustalania strategicznych celów, opisywania ich odpowiednimi miarami oraz bieżącego monitorowania stopnia ich realizacji. Efektywny, strategiczny system kontroli powinien dostarczać we właściwym czasie odpowiednich informacji niezbędnych do podejmowania bieżących decyzji na rozmaitych poziomach zarządzania oraz poddawać się elastycznie modyfikacjom odpowiednio do zmieniających się kierunków strategicznych działań firmy. Jednym z najbardziej znanych narzędzi służących do monitorowania stopnia realizacji strategii są mapy strategii i towarzyszące im zrównoważone karty wyników. Mapa strategii to graficzne narzędzie służące do ilustrowania powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy strategicznymi celami w czterech podstawowych perspektywach perspektywie finansowej, perspektywie klienta, perspektywie wewnętrznych procesów oraz perspektywie uczenia się organizacji. Rysunek 13: Mapa strategii i zrównoważona karta wyników Zrównoważona karta wyników to narzędzie, które służy do opisywania celów strategicznych odpowiednimi miarami, wskazywania odpowiednich planów działania oraz bieżącego monitorowania stopnia realizacji strategicznych planów. Podobnie jak na mapach strategii, strategiczne cele opisywane są w tych samych czterech perspektywach. Mapy strategii i zrównoważone karty wyników odgrywają bardzo ważną rolę w systemie zarządzania firmą ponieważ: pozwalają na realistyczne formułowanie deklaracji wizji i misji firmy, osiąganie właściwego jej rozumienia, zgodnej interpretacji oraz akceptacji ze strony najwyższej kadry menedżerskiej; ułatwiają wewnętrzną komunikację, tłumacząc strategię firmy na cele i zadania operacyjne; 12
angażują do współpracy wiele jednostek organizacyjnych firmy i co najważniejsze pozwalają na bieżące monitorowanie stopnia realizacji strategii oraz jej bieżącą aktualizację. Zarządzanie zmianą Sformułowanie nowej strategii firmy wymagać może wprowadzenia rozmaitych zmian w sposobie funkcjonowania firmy. Mogą to być zmiany dotyczące lokalizacji firmy, wykorzystywanych technologii, układów partnerskich, wewnętrznych polityk, a także zmiany struktury organizacyjnej. Zmiany organizacyjne opatrzone są zazwyczaj najwyższym priorytetem realizacji. Budowanie i przekształcanie struktury organizacyjnej polega na grupowaniu zadań, funkcji i tworzeniu odpowiednich komórek organizacyjnych. Granice, w jakich możliwe jest racjonalne kształtowanie struktury organizacyjnej firmy wyznaczają dwa podstawowe parametry: (1) maksymalna rozpiętość kierowania oraz (2) minimalny łańcuch poleceń. Przesądzają one w największym stopniu możliwościach spłaszczenia struktury organizacyjnej firmy. Rysunek 14: Zasady budowania struktur organizacyjnych Organizacja funkcjonowania firmy w skali międzynarodowej to decyzje dotyczące podstawowej formuły jej funkcjonowania, czyli sposobu organizacji dostaw, produkcji, dystrybucji, marketingu, działalności badawczej oraz realizacji wielu innych zadań. Są to decyzje podejmowane w sferze strategii funkcjonalnej firmy, realizowanej na poziomie korporacyjnym. Wprowadzanie zmian zawsze wywołuje naturalny niepokój pracowników dotyczący ich sytuacji zawodowej. Typową, psychologiczną reakcję, jaka towarzyszy wprowadzaniu zmian można podzielić pięć podstawowych faz: (1) fazę złości, (2) zaprzeczenia, (3) targowania się, 13
(4) depresji i (5) akceptacji nowej sytuacji. Długość oraz przebieg tego psychologicznego cyklu jest inny w każdej konkretnej sytuacji. Rysunek 15: Typowa reakcja emocjonalna na zmianę Efektywne zarządzanie zmianą wymaga odpowiedzialnego zaangażowania liderów, czytelnej informacji, szkoleń oraz motywowania i bezpośredniego angażowania pracowników w zmiany. Komunikacja jest tym elementem zarządzania, który ma pierwszorzędne znaczenie zarówno w kontekście wprowadzania strategicznych zmian, jak i kształtowania właściwej kultury korporacyjnej w firmie. Ważna jest treść komunikatu, jego forma oraz kanały dystrybucji, czas i częstotliwość rozpowszechniania. 14