Strategia oparta o twórcze idee

Transkrypt

1 Strategia oparta o twórcze idee Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Kraków, 12 czerwca 2017 r.

2 Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności

3 Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności Od planu do sieci dotychczasowe szkoły zarządzania strategicznego (Niemczyk 2013) Od sieci, poprzez twórczość, psychologię, do sztuki - nowe szkoły zarządzania strategicznego (Golonka 2015) Twórczość organizacyjna (Bratnicka 2012), procesy społeczne nie dające się ująć w ramy (Kulikowska 2014) W formułowaniu strategii istotne są: łączenie przeciwieństw improwizacja, godzenie sprzeczności (Bratnicki 1998, 2006, 2010) Aspiracje kadry zarządzającej, sposób włączania twórczości organizacyjnej w procesy przygotowania i realizacji strategii (Dyduch 2013)

4

5 Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności Źródłem tworzenia wartości w organizacjach jest generowanie bądź odkrywanie twórczych, czyli nowych i użytecznych idei. Kolejne procesy, czyli innowacyjność i przedsiębiorczość nie tworzą wartości w takim stopniu, tam większe znaczenie ma zatrzymywanie bądź przechwytywanie wartości (Dyduch 2016) Twórcza strategia jako sposób na generowanie idei w organizacjach

6 Strategia oparta o twórcze idee Strategiczne przywództwo Projekt organizacji twórczej

7 Twórcza organizacja godzi sprzeczności

8 Twórcza organizacja godzi sprzeczności

9 Twórcza organizacja godzi sprzeczności

10 Sprzeczności twórczej organizacji Planowanie formalne oparte o twarde dane Znudzony biurokrata Strategia oparta o twórcze idee Chaotyczny entuzjasta Improwizacja w oparciu o twórcze idee

11 Sprzeczności twórczej organizacji Odkrywanie kontra generowanie twórczych idei Pilność i pracowitość kontra zabawa i improwizacja Przywództwo zza biurka kontra budowanie sieci Struktury luźne i nieformalna kultura organizacyjna kontra sztywne struktury i silny kręgosłup organizacyjny

12 Przesłanki dla budowania twórczych organizacji Wyzwania i porażki podstawą twórczości Włączenie twórczości w proces formułowania strategii (od szkoły planistycznej do psychologicznej) Tworzenie silnej kultury tworzącej rdzeń z adaptatywną zezwalającą na improwizację Klimat organizacyjny sprzyjający zaufaniu, gdzie rozpoznaje się twórcze idee w sposób merytokratyczny bez względu na pochodzenie Zarządzanie wiedzą: ekspercką wraz z naiwnym kwestionowaniem wiedzy specjalistycznej, sabotowaniem status quo

13 Przesłanki dla budowania twórczych organizacji (2) Projekt miejsc do pracy: sprzyjające wymianie poglądów i wiedzy oraz sprzyjające koncentracji i pracy nad własnymi projektami Wielozadaniowość i holizm - unikanie myślenia w kategoriach funkcjonalnych, pojedynczych jednostek i zamkniętych części organizacji Ożywianie intraprzedsiębiorczości i ekstraprzedsiębiorczości - subiektywne idee generowane przez uczestników organizacji oraz konfrontacja z ideami pochodzącymi spoza organizacji Odpowiednie dawkowanie zmiany organizacyjnej umożliwiające jej przyjęcie wraz z możliwością koncentracji na twórczych pomysłach

14 Badania empiryczne 606 organizacji, dobór przypadkowy Kwestionariusz ankiety operacjonalizacja konstruktu strategicznego projektu organizacji Respondenci przywódcy strategiczni Ocena stwierdzeń na siedmiostopniowej skali Likerta

15 Wyniki badań (1) - Zdolność do tworzenia projektu organizacji twórczej - Najwyższy poziom przywództwa, najniżej oceniona przedsiębiorczość - Poziom wymiarów twórczej strategii nie zależny od zmiennych kontrolnych (silniejsze przywództwo w przedsiębiorstwach większych) - Ścisłe zespolenie sekwencji innowacyjność-przedsiębiorczość w skutecznej strategii twórczej

16

17

18 Wyniki badań (1) Zdolność przygotowania strategii opartej o twórcze idee Liczba obs ,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 PROJEKT

19 Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,45 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15 < 5 lat 5-13 lat lat > 22 lat Ogółem

20 Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,38 4,36 4,34 4,32 4,3 4,28 4,26 4,24 4,22 4,2 małe średnie duże Ogółem

21 Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15

22 Wyniki badań Zdolność do przygotowania strategii opartej o twórcze idee 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15

23 Wyniki badań (2) - Wyłonienie czynnika opartego na budowaniu klimatu zaufania i zespołowości - Wyłonienie czynnika wizualizacji strategii - Klimat organizacyjny wspierający twórczość, staranne planowanie przedsięwzięć i możliwość wspierania ich na rynek - Twórczość ma znaczenie w pierwszych fazach formułowania strategii, później istotne jest staranne planowanie

24 Wyniki badań (3) - Niska korelacja wymiarami twórczej strategii a efektywnością mierzoną finansowo - Przywództwo a efektywność - zależność odwrotna - Istnieje dodatnia zależność między wymiarami twórczej strategii a efektywnością mierzoną pozafinansowo Miary finansowe 0,22 p=0,000 Pozafinansowe 0,36 p=0,001

25 Wyniki badań (4) -Projekt organizacji oparty o struktury luźnych i scentralizowane z silną i adaptatywną kulturą, klimatem wspierającym twórczość -większość organizacji znajduje się w środkowym przedziale wartości profilu (między 3 a 6) co oznacza, że zdolność do godzenia sprzeczności w wymiarach twórczej strategii jest w badanych organizacjach przeciętna. Jest to stan gotowości strategicznej, oznaczający, że większość organizacji w niektórych przypadkach wpada w pułapkę wybierania skrajnych rozwiązań (np. tylko odkrywanie idei, tylko budowanie sieci, itp.).

26 Tworzenie naprzeciw odkrywania idei 10,40% 28,50% 61,10%

27 Pilność naprzeciw improwizacji 8,40% 22,10% 69,50%

28 Silna wizja naprzeciw budowania sieci 7,40% 34,80% 57,80%

29 Struktury formalne naprzeciw projektowym 10,10% 23,90% 66,00%

30 Wyniki badań (godzenie sprzeczności) 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 3,7 3,6 Poniżej 5 cze Powyżej 22 Ogółem

31 Wyniki badań (godzenie sprzeczności) 4,2 4,15 4,1 4,05 4 3,95 3,9 3,85 Małe Średnie Duże Ogółem

32 Odkrywanie a generowanie idei (sektor) 4,2 4,1 4 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 Przetwórstwo przemysłowe Budownictwo Handel hurtowy i detaliczny Dz. finansowa i ubezpieczeniowa Pozostała działalność usługowa Ogółem

33 Odkrywanie a tworzenie idei (skrajne rozwiązania a wiek) 4,5 4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 Poniżej 5 05: Powyżej 22 Ogółem

34 Odkrywanie a tworzenie idei (skrajne rozwiązania a sektor) 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9 3,8 Przetwórstwo przemysłowe Budownictwo Handel hurtowy i detaliczny Dz. finansowa i ubezpieczeniowa Pozostała działalność usługowa Ogółem

35 Przesłanki dla dyscypliny NoZ Twórcze idee jako podstawa subdyscypliny przedsiębiorczości Od szkoły planistycznej do szkoły psychologicznej w zarządzaniu strategicznym Heglowskie zwarcie wielowymiarowość i wielopoziomowość zarządzania, łączenie napięć, różnych perspektyw, dyscyplin i zarządzanie sprzecznościami w celu generowania idei Strategia jako przyszłość, nie jako plan

36 Dziękuję za uwagę Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach dyduch@ue.katowice.pl tel

37 Wnioski