Nazwa instytucji: Urząd Skarbowy. Adres instytucji: ul. Polna Krotoszyn. Liczba pracowników instytucji: 50-99

Transkrypt

1 Nazwa instytucji: Urząd Skarbowy Adres instytucji: ul. Polna Krotoszyn Liczba pracowników instytucji: Problem/wyzwanie z zakresu zarządzania: Urząd skarbowy jest organizacją, która funkcjonuje na podstawie prawa i w jego granicach. Ponadto jest organizacją, która ma do spełnienia odgórnie określoną misję. Z tej strony rola zarządzania organizacją jest nieco ograniczona rozpatrując zarządzanie w kontekście definicji, ponieważ ustalanie jej celów sprowadza się do poziomu celów operacyjnych wspomagających osiąganie celów nadzorczych a także strategicznych określanych na poziomie ministerialnym. Cele, bez względu na poziom ich określania, zawsze służą wypełnieniu misji polskiej administracji podatkowej o brzmieniu: Pozyskiwanie dochodów budżetowych przy maksymalizacji poziomu dobrowolnego wypełniania obowiązków podatkowych oraz zapewnieniu podatnikom wysokiej jakości obsługi w ramach jednolitego stosowania przepisów prawa podatkowego. Te dwie podstawowe kwestie stanowią o zasadności bytu organizacji. Natomiast z drugiej strony, między innymi z uwagi na szereg licznych zmian zachodzących w przepisach prawa oraz wielu zmian reorganizacyjnych w strukturach polskiej administracji podatkowej w tym nadchodzące wdrażanie systemu korporacyjnego do struktury polskiej administracji powoduje, że od kierującego podmiotową jednostką budżetową wymaga się podejmowania takich racjonalnych decyzji, które pomogą sprostad odgórnie stawianym celom a przede wszystkim w wypełnieniu misji. Z kolei w centrum zainteresowania zawsze pozostaje Klient w szerokim tego słowa znaczeniu - przede wszystkim podatnik, płatnik, pracownik, Skarb Paostwa, Ministerstwo Finansów, jednostka nadrzędna - i jego zadowolenie. Tu pojawia się problem: jak utrzymad poziom zadowolenia Klienta urzędu skarbowego lub przyczynid się do wzrostu tego zadowolenia przy wielopłaszczyznowych zmianach a także ograniczeniach (zmienności otoczenia i ograniczeniach, w którym organizacja funkcjonuje) oraz przy wzroście odgórnie stawianych celów organizacji? Opis wdrożenia/dobrej praktyki z zakresu zarządzania: a) Typ projektu (np.: analityczne, informatyczny): Zorientowany procesowo

2 b) Cele projektu: Zarządzanie kompetencjami i efektywnością pracy pracowników w celu przyczynienia się do wzrostu zadowolenia Klientów z usług świadczonych przez urząd skarbowy w zmiennych warunkach otoczenia. Zarządzanie kompetencjami ma na celu racjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi a także drogocennym czasem dla każdej ze stron. Newralgicznym okresem wymagającym tego rodzaju podejmowania decyzji w wypadku urzędu skarbowego jest okres dokonywania rozliczeo rocznych. W tym czasie następuje nasilenie wykonywanych czynności. Zasoby ludzkie komórki właściwej do spraw obsługi tego rodzaju dokumentów, często okazują się niewystarczające na zapewnienie sprawnej i szybkiej obsługi Klienta. Aby Klient przekraczając próg urzędu skarbowego miał odczucie, że sprawa, z którą przyszedł zostanie sprawnie i szybko załatwiona, kierownik jednostki podejmuje decyzje o przesunięciu kadrowym pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Punktem szczególnej troski staje się Sala Obsługi Klienta, na której kierownik jednostki uruchamia wówczas wszystkie stanowiska pracy wykorzystując dostępne zasoby ludzkie i kompetencyjne. Pracownik świadczący pracę zobowiązany jest do obsługi Klienta zgodnie z przyjętymi w urzędzie standardami. Powinien m. in. w sposób uprzejmy i grzeczny, budzący zaufanie do organów administracji podatkowej dokonad obsługi Klienta. Zobowiązany jest m. in. przyjąd dokument, dokonad sprawdzenia merytorycznego i formalnego oraz zaewidencjonowad. W razie wystąpienia braków w składanych dokumentach, pracownik zobowiązany do zakomunikowania o tym fakcie obsługiwanego Klienta i poproszenia o niezwłoczne dostarczenie niezbędnych, brakujących dokumentów w sposób przewidziany przepisami prawa. W razie stwierdzenia błędów w składanych dokumentach prosi o poprawienie, w celu wyeliminowanie konieczności późniejszego wzywania i powtórnej wizyty. W dalszej kolejności, w celu świadczenia usług przy danych zasobach na jak najwyższym poziomie, kierownik jednostki prowadzi na szeroką skalę kampanię informacyjną. Wykorzystując dostępne kompetencje pracowników przyczynia się do podnoszenia świadomości prawno-podatkowej podatników mając w zamyśle realizację misji urzędu. Kładąc jednak nacisk na dążenie do podwyższenia stopnia zadowolenia Klienta, bądź utrzymania na dotychczasowym poziomie, kierownik jednostki pozyskuje informacje od Klienta m. in. podczas prowadzonej kampanii informacyjnej. Każda zasadna informacja pozyskana od Klienta, która przyczyni się do wzrostu zadowolenia Klienta ze świadczonych przez urząd usług jest bardzo istotna, a szczególnie ważne są te pozyskane od przedsiębiorców, którzy rozpoczęli działalnośd w ostatnim półroczu. Przy takim zarządzaniu kompetencjami, kierownik jednostki zamierza uzyskad zadowolenie głównie Klienta zewnętrznego. Natomiast kolejną kwestią, w której kierownik jednostki dokonuje zarządzania kompetencjami mając na uwadze zadowolenie Klienta, tym razem Klienta wewnętrznego pracownika, są zmiany reorganizacyjne wynikające z przepisów prawa, bądź zmiany o wysokim prawdopodobieostwie wystąpienia. W ostatnim czasie nastąpiła zmiana statutów izb i urzędów skarbowych, a zmiany kolejne mogą nastąpid. Kierownik jednostki zgodnie z nowym regulaminem organizacyjnym tworzy nową komórkę organizacyjną oraz

3 dokonuje obsadzenia stanowisk pracy. Na stanowisko kierownika utworzonej komórki powołuje osobę do pełnienia obowiązków do czasu kolejnych istotnych zmian w strukturze organizacyjnej urzędu. Podjęcie tego rodzaju decyzji uzasadnione jest prawdopodobieostwem kolejnych zmian, które mogą spowodowad likwidację dotychczas intratnych, bardzo ważnych w dotychczasowej strukturze organizacyjnej stanowisk pracy, na których praca wykonywana jest przez bardzo kompetentne osoby. Aby nie dopuścid do utraty cennych zasobów kompetencyjnych, kierownik jednostki pozostawia otwartą drogę do umożliwienia złożenia oferty pracy pracownikowi tracącemu stanowisko na stanowisku, gdzie w okresie przejściowym powołana jest osoba pełniąca obowiązki kierownika. c) Liczba osób zaangażowanych w zmianę: wszyscy kierownicy, pracownicy komórek organizacyjnych, w stosunku do których podjęto decyzję przesunięcia pomiędzy komórkami organizacyjnymi wewnątrz organizacji, pracownicy zaangażowani w kampanię informacyjną. d) Opis głównych etapów projektu: Krok 1 zdefiniowanie pracy do wykonania 1. Weryfikacja karty wyników z wykonania celów przez urząd ze szczególnym uwzględnieniem wskaźnika cyklicznie dokonywanego pomiaru satysfakcji klienta oraz wskaźnika skarg, w cyklu, co najmniej półrocznym. 2. Bieżące dokonywanie pomiaru efektywności pracy pracowników w komórkach organizacyjnych głównie w tych, gdzie nasilenie wykonywanych czynności wywoływane jest ich sezonowością (np. obsługa dokumentów typu: zeznania roczne, wnioski o wydanie zaświadczeo itp.), a także komórek, w stosunku do których, uzyskano informacje o niekorzystnych trendach. 3. Sporządzenie lub ponowne zapoznanie się z sporządzonymi ocenami okresowych pracowników i wynikającymi z nich kompetencjami pracowników. W celu usprawnienia obsługi Klienta: 1) podjęcie decyzji o przesunięciach kadrowych pomiędzy komórkami z uwzględnieniem kompetencji pracowników, które ustalone zostały m. in. na podstawie ocen okresowych pracowników i które pozwolą na wykonywanie czynności w usprawnianych obszarach działania; ponadto, po zakooczeniu sezonowej pracy związanej np. z obsługą zeznao rocznych, 2) skierowanie kompetentnych osób do prowadzenia kampanii informacyjnej w celu kształtowania świadomości prawno-podatkowej podatników a przede wszystkim w celu pozyskania informacji o poziomie i rodzaju oczekiwao Klientów, zwłaszcza przedsiębiorców, którzy rozpoczęli prowadzenie działalności gospodarczej w ostatnim półroczu. 4. Bieżąca analiza otoczenia organizacji i zachodzących w nim zmian. 5. Określenie rodzaju i formy prowadzenia kampanii informacyjnej. 6. Weryfikacja pozyskanych informacji i ich implementacja. 7. Ponowne sprawdzenie wyniku pomiaru satysfakcji klienta i zestawienie trzymanych skarg w okresie projektu. Krok 2 budowanie planu i budżetu Realizacja projektu w ramach wykonywanych przez pracowników obowiązków i czynności, nie wymaga ponoszenia dodatkowych kosztów. Krok 3 zarządzanie harmonogramem

4 i budżetem Zarządzanie harmonogramem projektu przez kierownika jednostki przy pomocy wyznaczonych przez kierownika jednostki osób. Z uwagi na bezkosztowośd projektu, zarządzanie budżetem nie występuje. Krok 4 zarządzanie problemami krytycznymi Niezwłoczne przedstawianie zaistniałych problemów krytycznych kierownikowi jednostki, bądź przedstawianie zaistniałych problemów krytycznych podczas cotygodniowych narad kierownictwa jednostki. Krok 5 zarządzanie zmianą 1. Ustalenie ogólnego celu organizacyjnego zarządzanie kompetencjami w celu podniesienia poziomu zadowolenia Klientów lub utrzymania na poziomie dotychczasowym poprzez przesunięcia pracowników między komórkami organizacyjnymi w celu sprawnego świadczenia usług (zmiana mikrosystemowa usprawnienie). W międzyczasie wykorzystanie zasobów ludzkich i ich kompetencji w procesie rozpoznawania oczekiwao Klientów głównie podczas prowadzonej w szerokim zakresie kampanii informacyjnej a przede wszystkim podczas spotkao z przedsiębiorcami, którzy rozpoczęli działalnośd gospodarczą w ostatnim półroczu (następstwo zmiana dostosowawcza lub wyprzedzająca). 2. Rozważenie ważności i wielkości zmiany w zależności od zaistniałej potrzeby oraz od stwierdzonego stopnia uzasadniającego wprowadzenie danej zmiany oraz możliwości jej wprowadzenia na poziomie urzędu w wyniku pozyskanych informacji od Klientów. 3. Zidentyfikowanie kultury organizacyjnej kultura celu. 4. Określenie ograniczeo krytycznych niedostateczne kompetencje pracowników oraz zasobów czasowych. 5. Aktywne włączenie pracowników w proces zmian. Krok 6 zarządzanie komunikacją przekaz kanałami informacyjnymi dostępnymi w urzędzie. Krok 7 - zarządzanie ryzykami eliminowanie ryzyka poprzez bieżącą ocenę dostępności zasobów kompetencyjnych i czasowych. Krok 8 - zarządzanie ludźmi analogicznie do uprawnieo wynikających z zakresów czynności. Krok 9 zarządzanie jakością doskonalenie wdrożonego systemu zarządzania jakością na podstawie danych otrzymanych w wyniku prowadzonego projektu zarządzania kompetencjami. Krok 10 - zarządzanie pomiarami pomiar i weryfikacja wyników na podstawie narzędzi pomiarów przyjętych w urzędzie. e) Czas trwania wdrożenia: - przesunięcia kadrowe pomiędzy komórkami organizacyjnymi w czasie wzmożenia nasilenia wykonywanych czynności na okres do trzech miesięcy, - bieżące wdrażanie zmian do struktur, między innymi wywołanych zmianą statutów izb i urzędów skarbowych oraz czas prowadzonej kampanii informacyjnej uzależniony od formy i częstotliwości (jedno szkolenie lub spotkanie z Klientami około godziny) Twarde rezultaty projektu: 1) wysoki wskaźnik szybkości wprowadzania dokumentów w dniach, 2) wzrost zadowolenia Klienta zewnętrznego między innymi przedsiębiorców oraz Ministerstwa Finansów. Obecny wskaźnik zadowolenia podatnika wynosi ponad 99 %.

5 Czy są inne, zewnętrzne oceny efektów wdrożenia? (audyt, nagrody, feedback zewnętrzny (klienci)/wewnętrzny (pracownicy): Wzrost zadowolenia Klienta zewnętrznego między innymi przedsiębiorców oraz Ministerstwa Finansów. Zadowolenie potwierdzone dotychczasowym dwukrotnym otrzymaniem przez urząd tytułu "Urząd Skarbowy Przyjazny Przedsiębiorcy" potwierdzony Certyfikatem Ministerstwa Finansów i Business Centre Club. Ponadto zajęcie 3 miejsca w klasyfikacji generalnej średnich urzędów skarbowych w IX Rankingu Urzędów Skarbowych Dziennika Gazety Prawnej oraz Ernst & Young.