Informacje o kliencie

Transkrypt

1 Studium przypadku Branża: Przemysł Informacje o kliencie KGHM Polska Miedź S.A. to szósty producent miedzi i drugi srebra na świecie. Spółka zatrudnia 17.9 tys. pracowników. Grupa Kapitałowa to ponad 27 tys. osób. KGHM Polska Miedź S.A. posiada udziały bezpośrednio w 20 podmiotach, działających w różnych obszarach produkcyjno-usługowych. Firma jest organizacją o znaczeniu strategicznym dla gospodarki państwa. Rok 2006 to rekordowe wyniki produkcyjne i rekordowy zysk prawie 3,4 mld zł i perspektywa ciągłego rozwoju i wzrostu wartości Spółki. Korzyści Wdrożenie mechanizmów systemowego zarządzania usługami IT. Zorientowanie działań O/COPI na potrzeby i oczekiwania Oddziałów KGHM. Poprawa jakości raportowanych danych. Zwiększenie elastyczności zarządzania i dokumentowania (możliwość wprowadzania szybkich zmian - Smart) Zmniejszenie obciążenia pracowników COPI Centralny Ośrodek Przetwarzania Informacji KGHM podnosi skuteczność i efektywność zarządzania usługami IT wdrażając ISO/IEC 20000:2005 i narzędzia informatyczne Smart Mieliśmy dobrze zbudowane mechanizmy zarządzania usługami IT lecz szukaliśmy systemowego rozwiązania do zbudowania organizacji usługowej IT, z procesowym zarządzaniem. System ISO i narzędzia Smart, wdrożone przez PBSG, świetnie się sprawdzają w tym zakresie. Mariusz Nosal, Dyrektor Oddziału COPI, KGHM Centralny Ośrodek Przetwarzania Informacji KGHM odpowiada m.in. za koordynację i zarządzanie usługami informatycznymi wykorzystywanymi przez Oddziały KGHM, program obniżki kosztów, eksploatację wdrożonego systemu mysap ERP 2005, prowadzenie projektów oraz analizę i promowanie nowych trendów w informatyce. Zadaniami Oddziału jest efektywne wykorzystanie zasobów teleinformatycznych, w aktywnym wspomaganiu zarządzania procesami biznesowymi Spółki. Celem nadrzędnym Oddziału jest zbudowanie i wdrożenie zintegrowanego systemu informacji zarządczej, którego zadaniem jest wspomaganie procesów decyzyjnych w Spółce i w Grupie Kapitałowej na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Mimo tego, że struktura zarządzania Oddziałem została dobrze wdrożona, brakowało odpowiedniego narzędzia organizacyjnego, które wspierałoby cały proces zarządczy. Problemy pojawiały się w bieżących działaniach operacyjnych, które zabierały mnóstwo czasu, oraz w braku systemowych rozwiązań, co powodowało nieporozumienia między pracownikami i potrzebę ciągłych uzgodnień, a także opóźnienia w realizacji projektów. W 2007 roku KGHM/O COPI nawiązał współpracę z PBSG. Jej celem była m.in. konsolidacja procesów zarządzania usługami IT na jednej bazie dokumentacyjnej z automatycznymi mechanizmami monitorowania oraz nadzorowania wszystkich procesów. W wyniku tej współpracy, w ciągu 8 miesięcy PBSG wdrożyło system zarządzania jakością usług IT wg. ISO 20000, który przeszedł pozytywny proces certyfikacji, dokonany przez niezależną jednostkę certyfikacyjną, a Spółka KGHM Polska Miedź SA otrzymała pierwszy w Polsce akredytowany certyfikat, potwierdzający najwyższą jakość usług IT ISO/IEC

2 Osiągnięcia i certyfikaty: 2001 r. - oddanie do użytku Centrum Przetwarzania Danych (DC), 2003 r. - start produktywny systemu SeviceDesk, 2004 r. uzyskanie certyfikatu Ośrodka Specjalizacji Klienta SAP, 2006 r. uzyskanie przedłużenia certyfikatu Ośrodka Specjalizacji Klienta SAP na kolejne dwa lata, 2006 r. uruchomienie usługi Active Directory systemu operacyjnego MS Windows 2003, 2006 r. - upgrade systemu SAP do wersji mysap ERP 2005, 2006 r. - oddział wprowadził technologię MPLS, 2007 r. pierwszy w Polsce certyfikat ISO Sytuacja KGHM O/COPI jest jednym z największych przemysłowych ośrodków informatycznych w Polsce. Jest Oddziałem KGHM Polska Miedź SA, powołanym w kwietniu 2001 r. Powstał na bazie zasobów kadrowosprzętowych oddziałowych służb informatycznych. Przewodnim dokumentem określającym zadania i sposób funkcjonowania COPI jest Strategia informatyzacji KGHM Polska Miedź S.A. na lata , oparta na wytycznych zawartych w Strategii KGHM Polska Miedź S.A. i Grupy Kapitałowej na lata Podstawę działalności Oddziału stanowią: standaryzacja w zakresie zasobów teleinformatycznych i ich obsługi, procesowe podejście do informatyzacji Spółki oraz postanowienia polityki bezpieczeństwa informacyjnego. O/COPI administruje i bierze czynny udział w rozwoju wszystkich kluczowych dla Spółki systemów informacyjnych. Przykładami są takie systemy jak: zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem mysap ERP 2005, System Archiwizacji i Elektronicznego Obiegu Dokumentów, Centralny System Bilansowania i Rozliczenia Energii Elektrycznej, System Informacji o Terenie itp. COPI świadczy usługi w zakresie dostępu do poczty elektronicznej, Internetu, Intranetu, transmisji i przetwarzania danych oraz odpowiada za bezpieczeństwo teleinformatyczne we wszystkich Oddziałach Spółki. O/COPI eksploatuje jedną z największych w Polsce instalację systemu mysap ERP System ten pozwala na bieżącą analizę działalności, planowanie i wspieranie procesów decyzyjnych w Spółce. Należy podkreślić, że jest on ciągle rozwijany, czego przykładem jest wdrożenie nowych aplikacji z obszaru Hurtowni Danych i narzędzi klasy Business Intelligence. Otwierają one nowe możliwości w zakresie szybkiego docierania do informacji istotnych z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem. O/COPI wspiera techniczne i technologiczne funkcjonowanie Centrum Usług Księgowych KGHM oraz elektroniczny obieg dokumentów księgowych. Istotne dla sposobu świadczenia usług informatycznych było uruchomienie w COPI centralnego systemu obsługi zgłoszeń serwisowych (Service Desk), który gwarantuje terminowe i kompetentne rozwiązywanie zaistniałych problemów. Jest on stale doskonalony, a jego wdrożenie miało znaczny wpływ na uzyskanie przez Oddział w roku 2004 certyfikatu Ośrodka Specjalizacji Klienta SAP. Rys.1 Schemat poglądowy systemu Service Desk COPI dysponuje Centrum Przetwarzania Danych (Data Center), w którym realizowane są wszystkie procesy przetwarzania i przechowywania danych. Zastosowana do wykonania serwerowni technologia Lampertz spełnia najwyższe, światowe standardy w zakresie bezpieczeństwa fizycznego sprzętu i danych, chroniąc je przed takimi zagrożeniami jak: ogień, woda, czynniki mechaniczne i pola elektromagnetyczne oraz dostęp osób nieupoważnionych. Korporacyjna sieć światłowodowa (WAN), łącząca wszystkie Oddziały Spółki, wykorzystywana jest zarówno do obsługi systemów informatycznych jak i do celów telekomunikacyjnych. Styk ze światem zewnętrznym odbywa się poprzez Centralny Węzeł Internetowy, wyposażony

3 Kierownik Projektu, COPI: Chociaż od wydania normy ISO/IEC minęło 2 lata, nowy standard spotkał się z ciepłą reakcją rynku. Potrzeba odpowiedniego zarządzania IT a zwłaszcza brak odpowiednich narzędzi zarządczych w tym zakresie spowodował, że norma już w pierwszych dniach po opublikowaniu znalazła się w naszym centrum zainteresowania. Już w chwili obecnej w Polsce realizowanych jest szereg projektów z tego zakresu co każe sądzić, że w niedalekiej przyszłości ISO/IEC będzie nie tylko standardem dla firm dostarczających usługi IT (np. centra outsourcingowe), ale często stosowanym rozszerzeniem do klasycznych systemów np. ITIL pozwalających na efektywne i skuteczne zarządzanie IT. Jan Krawiec, Kierownik Działu Koordynacji Usług w Oddziałach, KGHM O/COPI w specjalistyczne urządzenia, oprogramowanie filtrujące i zabezpieczające dostęp do zasobów informacyjnych Spółki. O/COPI posiada telefoniczną centralę tranzytową, która zarządza ruchem telefonicznym wewnątrz Spółki oraz połączeniami realizowanymi za pośrednictwem operatorów telekomunikacyjnych. O/COPI świadczy usługi dla podmiotów zewnętrznych w zakresie kolokacji urządzeń IT, administrowania serwerów oraz składowania i przechowywania danych. Intensywny wzrost KGHM spowodował konieczność tworzenia coraz bardziej skomplikowanych modeli informatycznych, które pozwalałyby na pełną automatyzację procesów decyzyjnych. Z wciąż rosnącą ilością danych opisujących infrastrukturę informatyczną oraz usługi IT radzono sobie na kilka sposobów tworząc tymczasowe, wycinkowe rozwiązania organizacyjne lub rozpoczynając duże projekty oparte na dobrych praktykach ITIL, z rozbudowaną strukturą funkcji organizacyjnych. Niestety, utrzymywanie takiego rozwiązania w kolejnych etapach procesu zarządczego okazywało się coraz mniej efektywne. Problemy, jakie się pojawiały dotyczyły m.in.: szybko zmieniających się rozwiązań biznesowych i wymagań co do funkcjonalności, które bardzo wydłużały czas modyfikacji i zaburzały budżety przedsięwzięć. Co więcej, większość wdrożonych mechanizmów zarządczych i organizacyjnych była zbyt mało elastyczna w porównaniu do realnych potrzeb klienta. W tej sytuacji KGHM/O COPI zaczął rozważać zastosowanie rozwiązania, które w najprostszy a jednocześnie najbardziej efektywny sposób rozwiązałoby problem. W grudniu 2005r. Międzynarodowa Organizacja ISO wydała standard w zakresie zarządzania jakością usług IT oparty na ITIL ISO/IEC 20000:2005. W trakcie analizy wymagań standardu kierownictwo Oddziału podjęło decyzję o wdrożeniu ISO Obecnie okazało się, że decyzja ta była najlepsza z tego względu, że: Rozwiązano problem oceny możliwości analitycznych realizowanych procesów i aktualizacji procedur, w różnych, szybko zmieniających się technologiach. W tym celu do rozwiązania tego problemu został użyty Smart Architect wraz z Smart Portal, Oddział COPI posiadał już podstawy przygotowania merytorycznego (ITIL), wspomagającego wdrożenie całego systemu. W trakcie prac analitycznych jako podstawowy cel wdrożenia systemu ISO postawiono skrócenie czasu procesu budżetowania usług o min. 30%. Cel ten miał zostać osiągnięty dzięki: systemowemu dostępowi do danych a przez to szybszemu przygotowaniu raportów i analiz lub wykonywaniu zmian, modyfikacji w dokumentacji; szybszemu uzyskaniu wyników cząstkowych poprzez system monitorowania w procesie audytów wewnętrznych; zniwelowaniu ryzyka nieobecności pracowników dzięki umieszczeniu informacji o realizacji procedur w jednej, centralnej bazie danych Smart. Rozwiązanie W ciągu 15 miesięcy od rozpoczęcia audytu przedwdrożeniowego do procesu certyfikacji stworzono rozwiązanie, które zrealizowało stawiane przed nim cele. Zastosowane rozwiązanie oparto na ISO ITIL i oprogramowaniu Smart. Dokumentacja opracowana została wspólnie z konsultantami PBSG przez pracowników Oddziału COPI. Interfejsem użytkownika jest Smart Architect, który komunikuje się bezpośrednio z bazą danych, co sprawia, że dane są spójne, zawsze aktualne i nie ma problemu z mnożącymi się wersjami dokumentów. Dzięki dopracowanej koncepcji biznesowej ze strony Oddziału możliwe było bardzo szybkie opracowanie i sparametryzowanie procesów w postaci mapy procesów i reguł biznesowych wraz ze wskaźnikami, które stały się podstawą oceny skuteczności i efektywności usług IT, świadczonych przez Oddział. Rys.2 Schemat procesu w Smart Portal

4 System zarządzania dokumentacją i dostępem do informacji - Smart Portal wykorzystany jest obecnie jako źródło o uprawnieniach poszczególnych pracowników do określonych danych i raportów. Całe zaproponowane rozwiązanie informatyczne zostało przyjęte także w obszarze standardów polityki bezpieczeństwa KGHM. Dzięki takiej architekturze: każdy z pracowników widzi tylko swoje procedury, a praca grupowa ulega przyśpieszeniu, dane w systemie dostępne są dla użytkowników w postaci schematów procesów i tabel, dzięki czemu możliwe jest generowanie raportów w dowolnych formatach, ewentualne zmiany (np. co do prezentacji danych, stosowanych miar, formuł lub algorytmów itp.) są łatwe o międzynarodowy standard ISO Przygotowana usługa zawierała prace począwszy od przygotowania i przeprowadzenia audytów wstępnych, poprzez opracowanie metodyki analizy ryzyka, opracowanie mechanizmów zarządzania ryzykiem, opracowanie niezbędnej dokumentacji na przeprowadzeniu szkoleń dla audytorów i realizacji końcowych audytów skończywszy. Pierwszym etapem rozpoczynającym realizację projektu była analiza dokumentacji, dostarczonej przez KGHM. Konsultanci PBSG zapoznali się z wszystkimi dostępnymi regulacjami wewnętrznymi, mającymi wpływ na obszar informatyki. Określili także strategiczne cele, w zakresie obsługi informatycznej oraz przeanalizowali wyniki i wnioski z wcześniejszych audytów. Szczególna uwaga Rys.3 Etapy projektu do wprowadzenia - w Panelu Administracyjnym, którym zarządza osoba odpowiedzialna za utrzymywanie całego rozwiązania od strony biznesowej, w chwili obecnej rozwiązanie obsługuje ok tyś użytkowników w całej Grupie Kapitałowej. Etapy projektu W ciągu 8 miesięcy od podpisania umowy do procesu certyfikacji stworzono rozwiązanie, które zrealizowało stawiane przed nim cele. Zastosowane rozwiązanie oparto na ISO ITIL i oprogramowaniu Smart. PBSG zrealizowała swoje usługi w zakresie opracowania, wdrożenia i przygotowania do certyfikacji systemu zarządzania jakością usług IT KGHM O/COPI w oparciu została zwrócona na identyfikację wewnętrznych wymagań w zakresie świadczonych usług informatycznych. W kolejnym kroku konsultanci przeprowadzili audyt mechanizmów zarządzania obszarem IT w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Obok audytu procesowego, konsultanci zapoznali się także z rozwiązaniami informatycznymi wykorzystywanymi podczas rozwoju systemów i aplikacji (platforma sprzętowa, wykorzystane technologie) czynnik ten mógł mieć istotny wpływ w zakresie oceny procesów planowania usług oraz zarządzania bezpieczeństwem i ciągłością działania. Przeprowadzono także dwa typy szkoleń wstępnych: dla kierownictwa oraz dla pracowników. Celem szkolenia dla kierownictwa było wskazanie mechanizmów nadzorowania i zarządzania usługami IT. Szkolenie dla pracowników skoncentrowało się na prezentacji wdrażanych mechanizmów organizacyjnych, od strony ich

5 Zarządzanie procesami: Korzystanie z narzędzi Smart ma jedną podstawową zaletę jest intuicyjne i zrozumiałe dla pracowników Tadeusz Małoń, Dyrektor ds. Technologii Przetwarzania Informacji, KGHM O/COPI codziennego stosowania. Dodatkowo oba typy szkoleń wzbogacone zostały prezentacją wybranych wyników i wniosków z przeprowadzonych audytów wstępnych. Najważniejszym etapem wdrożenia systemu zarządzania IT było opracowanie i zbudowanie mechanizmów identyfikacji i doskonalenia usług. Zgodnie z wymaganiami normy oraz metodyką pracy PBSG, etap rozpoczął się od zaproponowania przez konsultantów katalogu usług zbudowanego na podstawie wyników i wniosków z audytu wstępnego. Katalog usług określał najważniejsze usługi świadczone przez obszar IT klientom wewnętrznym oraz zewnętrznym. Na podstawie katalogu opracowano karty poszczególnych usług. Dla każdej usługi określono jej głównego użytkownika i uzgodniono z nim zapisy karty. Wszystkie powyższe działania wynikały z opracowanej podczas projektu procedury. Ponieważ nie wszystkie usługi mają charakter prac powtarzalnych i utrzymaniowych, w niektórych przypadkach zaistniała potrzeba opracowania umów SLA dodatkowo standaryzujących wymagania biznesowe dla strony IT. Umowy określają nie tylko podział obowiązków, ale również mają przedstawiać parametry świadczonych usług wraz z zasadami ich pomiaru (wskaźniki) a także wzajemne rozliczenia departamentów. Dla każdej usługi określone zostały wskaźniki definiujące poprawność jej realizacji np. terminy realizacji zgłoszeń serwisowych, gwarancje związane z ciągłością funkcjonowania systemu informatycznego itp. Dla każdego wskaźnika zdefiniowano zasady pomiaru takie jak: częstotliwość, wybrana metoda czy wartości oczekiwane i zasady eskalacji w przypadku ich przekroczenia. W dalszej kolejności uszczegółowiono i sformalizowano zasady raportowania obowiązujące w ramach obszaru informatyki. Częstotliwość, zakres oraz odpowiedzialności związane z raportowaniem poziomu usług wynikały z zatwierdzonej procedury. Finalnym etapem budowy mechanizmów zarządzania procesami IT było opracowanie planu doskonalenia usług. Dokument ten omawia czynności, jakie powinny zostać zrealizowane w celu utrzymania lub zwiększenia jakości usług. Propozycje zmian dotyczyły zarówno nowych mechanizmów organizacyjnych, czyli zasad postępowania takich jak procedury czy instrukcje, jak również rozwiązań technicznych lub informatycznych. W planie doskonalenia usług zamieszczona została także informacja o ewentualnych nakładach finansowych i czasowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań. Wszystkie dokumenty opracowane w tym etapie zostały zatwierdzone przez przedstawicieli KGHM O/COPI przed kontynuowaniem dalszych prac projektowych. Realizacja planu doskonalenia usług w dużej części sprowadzała się do opracowania nowych i zaktualizowania istniejących dokumentów wewnętrznych, takich jak procedury i instrukcje. Konsultanci PBSG wspierali pracowników COPI w tym zadaniu poprzez uczestnictwo w spotkaniach zespołów zadaniowych oraz przedkładanie propozycji poszczególnych procedur i instrukcji a także opiniowanie dokumentów uzgodnionych przez przedstawicieli KGHM. Obecnie opracowana dokumentacja jest w pełni spójna, kompletna oraz odpowiada specyfice KGHM O/COPI. Etap ten zakładał także opracowanie całej dokumentacji wymaganej normą ISO 20000, obejmującej w szczególności definicje następujących procesów: zarządzanie poziomem usług IT, w tym raportowanie jakości usług, zarządzanie bezpieczeństwem, dostępnością oraz ciągłością działania, budżetowanie i rozliczanie kosztów IT, zarządzanie relacjami z otoczeniem, zarządzanie incydentami i problemami, zarządzanie konfiguracją, zmianą oraz wydaniem. Aby przyspieszyć i poprawić skuteczność wdrożenia zatwierdzonej dokumentacji, konsultanci PBSG przeprowadzili serię szkoleń dla wybranych grup pracowników. Celem szkoleń było zapoznanie z nowymi i zmienionymi procedurami (np. związanymi z pomiarem wskaźników SLA). Wartościowym elementem szkoleń było omówienie nowych zasad na konkretnych przykładach z życia organizacji. Trenerzy przedstawili także, w jaki sposób wprowadzane zmiany wpływają na poprawę jakości usług IT oraz zlikwidowanie słabości zidentyfikowanych podczas audytów wstępnych. Zgodnie z normą ISO oraz tzw. pętlą ciągłego doskonalenia PDCA, kolejnym krokiem po implementacji planu doskonalenia usług była ocena skuteczności podjętych działań. Narzędziem do realizacji tego celu są audyty wewnętrzne. Zanim jednak audyty zostały przeprowadzone konieczne było przeszkolenie osób, mających być w

6 Opinia PBSG: Każda organizacja jest inna i wymaga innych mechanizmów do skutecznego zarządzania. Postęp techniki oraz upowszechnienie technologii informatycznych spowodował, że obecnie w prawie każdej organizacji istnieje obszar odpowiadający za koordynację informatyki. Struktury IT tworzą bardzo często oddzielne jednostki organizacyjne oraz mają bezpośredni wpływ na poprawność realizacji większości procesów biznesowych. Z tego też względu są to obszary wymagające szczególnej uwagi ze strony najwyższego kierownictwa. Marcin Rojszczak, Członek Zarządu, PBSG przyszłości audytorami wewnętrznymi z zasad dotyczących realizacji prawidłowych audytów oraz ze szczegółowych wymagań normy ISO Ponieważ audyty wewnętrzne muszą być przeprowadzane okresowo także po zakończeniu projektu, konsultanci PBSG pełnili rolę doradcy podczas audytów. W ten sposób wiedza dotycząca zasad organizacji i przeprowadzania audytów wewnętrznych pozostała w organizacji. Wynikiem audytu jest pisemny raport. Kolejnym etapem procesu wdrożenia systemu zarządzania usługami IT było przeprowadzenie ponownej oceny poziomu świadczonych usług. W tym celu wykorzystane zostały wyniki audytu wewnętrznego uzupełnione wnioskami z realizacji planu doskonalenia usług. Celem okresowej oceny jest identyfikacja bieżących parametrów świadczonych również sprawozdanie z realizacji planu doskonalenia usług zostały przedstawione do przedyskutowania na tzw. przeglądzie zarządzania. Jest to okresowe spotkanie najwyższego kierownictwa, którego celem jest omówienie bieżących spraw związanych z poziomem usług IT oraz wyznaczenie kierunków rozwoju systemu. Ostatnim etapem projektu była jego ocena przez zewnętrzną jednostkę certyfikacyjną. Przedmiotem oceny był sposób zdefiniowania, udokumentowania oraz wdrożenia systemu ISO a w szczególności spełnienie wszystkich wymagań normy w tym zakresie. W wyniku przeprowadzonego audytu, jednostka wydała rekomendację do wystawienia certyfikatu ISO Certyfikat taki jest rozpoznawalnym międzynarodowo dowodem zarządzania poziomem usług IT na najwyższym usług a także określenie, czy działania przyjęte do realizacji w planie okazały się skuteczne i efektywnie zwiększyły jakość usług IT. Końcowym dokumentem z realizacji etapu jest nowy plan doskonalenia usług IT, określający działania jakie powinny zostać zrealizowane do kolejnej, okresowej oceny. Wyniki audytów wewnętrznych, jak poziomie. Zewnętrzna certyfikacja była także najlepszą weryfikacją pracy PBSG nad budową systemu oraz przygotowaniem pracowników KGHM do jego samodzielnego utrzymania i doskonalenia.

7 Informacje: Bliższe informacje dotyczące działalności i oferty KGHM można znaleźć na stronie: Bliższe informacje dotyczące PBSG Sp. z o.o. można znaleźć na stronie: Bliższe informacje dotyczące narzędzi Smart można znaleźć na stronie: Korzyści Lepsza kontrola wskaźników Dzięki centralizacji procesów zarządczych pozyskiwane dane o procesach są lepszej niż dotychczas jakości co z kolei umożliwia podejmowanie bardziej skutecznych działań operacyjnych. Wynika to przede wszystkim z faktu, że poprzez wyraźne zdefiniowanie elementów procesu wyeliminowana została znaczna część ludzkich błędów. Dodatkowo, wprowadziwszy uprawnienia dostępu do określonych grup informacji zwiększyła się przejrzystość odpowiedzialności za jakość danych a jednocześnie zniknęła możliwość wprowadzenia błędnych danych )nie tam gdzie trzeba lub nie przez te osoby, które powinny=. Rozwiązanie Smart pozwala też na szybsze i dokładniejsze dotarcie do wzmaganych regulacji. Dzięki wprowadzonym uprawnieniom możliwa jest praca wielu użytkowników nad dokumentacją a dane po wprowadzeniu są od razu dostępne dla innych pracowników. Pozwala to na znacznie szybszą aktualizację dokumentacji systemowej. Ekonomia systemu, który rozwiązywał problem Zastanawiając się nad wyborem najlepszego rozwiązania do usprawnienia bieżącego funkcjonowania, KGHM O/COPI miał do wyboru alternatywę: realizować dotychczasowy projekt związany z wdrożeniem ITIL, który będzie następnie dopasowywany do potrzeb lub wybrać takiego partnera technologicznego i zarządczego, który odzwierciedli obowiązujące reguły biznesowe Oddziału w nowym systemie. Ze względu na realizowaną strategię (w tym również informatyczną) KGHM zdecydował się na wdrożenie międzynarodowej normy i sprawdzonych narzędzi informatycznych Smart ze względu na kilka elementów, z których najważniejszymi były: Znajomość wymagań ISO przez pracowników a w tym nie tylko umiejętność poruszania się po standardzie ale, co za tym idzie, praktycznie minimalne koszty szkoleń pracowników, minimalne koszty utrzymywania systemu oraz likwidację odwiecznego problemu wszystkich departamentów IT: aktualności dokumentacji systemowej. Co najmniej kilkukrotnie niższe koszty wdrożenia normy ISO w porównaniu do innych, gotowych dobrych praktyk czy systemów zarządzania. Wiarygodny doradca PBSG wyposażony w odpowiednią technologię oraz posiadający duże doświadczenie w zakresie zarządzania, gwarantował wykonanie prac zgodnie ze specyfikacją i wymaganiami KGHM. Niebagatelną kwestią było również elastyczne podejście do powstających w trakcie projektu zmian oraz umiejętności komunikacyjne w prowadzeniu całego projektu. Przyjazny Smart Dokumentacja systemu w opracowanym rozwiązaniu uzyskała nowy wymiar pracownicy odkryli, że narzędzie realizuje o wiele bogatsze funkcje niż pierwotnie sądzili. Co więcej, nowe możliwości dotyczą nie tylko analityki (eksploracji danych) ale również wspomagają pracę grupową nad wspólnie tworzonymi dokumentami. Dzięki nowemu systemowi gromadzenia i dostępowi do danych i dokumentacji zniknęła konieczność pobierania setek plików i raportów ze serwerów zamiast tego w wydajny i prosty sposób dane są dostępne z jednego miejsca dla wszystkich uczestników procesu. Zmniejszenie obciążenia pracowników Wraz z wdrożeniem systemu ISO pracownicy KGHM O/COPI mniej czasu poświęcają na zaspokajanie bieżących potrzeb w zakresie raportowania, modyfikowania ustalonych standardów postępowania oraz ich dystrybuowania. Smart zapewnia zarządzalne środowisko dokumentowania i raportowania ze zdefiniowanym poziomem ochrony, dystrybuowaniem oraz zdalnym dostępem 2007 PBSG Sp. z o.o.. Wszystkie prawa zastrzeżone. Niniejsze studium przypadku służy wyłącznie celom informacyjnym. Przedruk dopuszczalny za zgodą PBSG Sp. z o.o.