PRICING, bo liczy się zysk

Transkrypt

1 PRICING, bo liczy się zysk W zarządzaniu cenami oferujecie coś, czego nikt inny nie ma. Peter Drucker guru zarządzania Nikt nie wie więcej o zarządzaniu cenami niż Simon-Kucher. Philip Kotler Profesor marketingu międzynarodowego, Kellogg School of Management, Northwestern University Żadna firma nie wspiera profesjonalnego zarządzania cenami bardziej niż Simon- -Kucher & Partners. William Poundstone autor: The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It) Simon-Kucher & Partners to światowy lider rynku doradztwa cenowego. Jack Ewing BusinessWeek Warszawa Wołoska 9, Warszawa, Polska, Tel

2 2

3 3 bez znaczących inwestycji, innowacji technologicznych i rewolucyjnych zmian organizacyjnych. Inteligentna polityka cenowa pozwala nie tylko maksymalizować zyski, ale także strategicznie pozycjonować firmę pod względem udziału w rynku, wizerunku marki, jakości, cen i innych wymiarów. Pozwala również przeciwdziałać komodytyzacji (utowarowieniu) produktów i usług, a także projektować nowe zyskowne produkty, czy tworzyć skuteczne strategie wejścia na rynek. Szanowni Państwo, Warszawskie biuro Simon-Kucher & Partners jest już obecne na polskim rynku od 10 lat. To właśnie wieloletnie doświadczenie w obszarze podnoszenia rentowności przedsiębiorstw i codzienny kontakt z polskimi menedżerami pozwoliły nam poznać wyzwania cenowe polskich firm i opracować wiele rozwiązań umożliwiających naszym klientom sprostanie tym wyzwaniom. W imieniu Simon-Kucher & Partners firmy skupiającej ponad 700 ekspertów w zakresie zwiększania zyskowności, chciałbym również Państwa przekonać, że inteligentna polityka cenowa stanowi realną szansę na poprawę wyników finansowych oraz rentowności w każdej firmie. W dzisiejszych czasach wiele przedsiębiorstw wykorzystało już potencjał wzrostu rentowności płynący z tradycyjnej optymalizacji kosztów. Z obserwacji wynika, że wiele kosztów nieubłagalnie rośnie, a firmy bardzo często tracą możliwość dalszego opierania swoich modeli biznesowych na niskiej bazie kosztowej. Kluczem do wyjścia z takiej sytuacji jest inteligentna polityka cenowa. Pozwala ona bowiem odnaleźć zysk tam, gdzie był on ukryty od zawsze, osiągając to za pomocą subtelnych zmian w sposobach działania. Co więcej zmiany te można realizować realtywnie szybko Opinię tę potwierdzają przeprowadzane cyklicznie przez naszą firmę Międzynarodowe Badania Cenowe, do których zapraszamy menedżerów z wielu państw. To właśnie te badania utwierdzają nas w przekonaniu, że polityka cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstw. Brak konsekwentnej i spójnej strategicznie polityki cenowej prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. Ponadto, firmy, które przywiązują dużą wagę do polityki cenowej oraz traktują kwestie cenowe i marketingowe priorytetowo, co widać poprzez zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej w nadzór nad tymi procesami, potrafią uzyskiwać lepsze wyniki od pozostałych firm, nawet w niesprzyjających warunkach rynkowych związanych z silną konkurencją. Materiał, który macie Państwo w ręku, poświęcony jest inteligentnej polityce cenowej. Przygotowaliśmy dla Państwa podsumowanie najważniejszych wniosków z Międzynarodowego Badania Cenowego Global Pricing Study 2014, zdefiniowaliśmy najważniejsze wyzwania cenowe stojące przed polskimi firmami i przedstawiliśmy zestaw rekomendacji, jak je przezwyciężyć. Ponadto, udostępniliśmy dla Państwa test, tzw. autodiagnozę, którego wykonanie pozwoli samodzielnie ocenić, na jakim poziomie realizowany jest w Państwa firmach proces zarządzania cenami i co to oznacza dla Państwa zysków. Życzę inspirującej lektury, Richard Zinoecker Partner Zarządzający

4 4 Zyskowność w firmie fakty i mity. Większość produktów i usług niedawno wprowadzonych na rynek nie osiąga zakładanych zysków. 72% nowych produktów na rynku można uznać za finansowe porażki nie przynoszą zamierzonych efektów finansowych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest szereg uchybień po stronie przedsiębiorstw. Firmy zaniedbują bowiem kluczowe kwestie związane z zarządzaniem cenami oraz marketingiem w procesach rozwoju produktów. Niskie zyski firm z kolei uniemożliwiają realizację przyszłych projektów rozwojowych. Taka spirala stawia pod znakiem zapytania długoterminową zyskowność przedsiębiorstw, a nawet ciągłość ich działalności. Są to najważniejsze wnioski z Międzynarodowego Badania Cenowego Global Pricing Study 2014*, które zostały szczegółowo omówione w dalszej części poniższego opracowania. *Global Pricing Study to międzynarodowe badanie cenowe przeprowadzane cyklicznie co 2 lata przez Simon-Kucher & Partners. Tylko w ostatniej edycji badania wzięło udział ponad 1600 menedżerów z 40 krajów świata. Wniosek 1: Presja na obniżanie cen jest na bardzo wysokim poziomie. Presja cenowa: 83% firm spotyka się z rosnącą presją cenową. Wojny cenowe: 58% firm jest obecnie zaangażowanych w wojnę cenową. Nieracjonalni konkurenci: 89% firm obwinia swoich konkurentów za rozpoczęcie wojny cenowej. Wniosek 2: Pricing power zdolność do osiągania wysokich cen spadła do najniższego od 5 lat poziomu. Firmy chcą podnosić ceny, ale w większości przypadków kończy się to niepowodzeniem. Przeciętnie tylko jedna trzecia wszystkich zaplanowanych podwyżek jest rzeczywiście wprowadzana. W liczbach: Firmy podnoszą ceny zaledwie o 1,9% na każde planowane 5%. Firmy w rzeczywistości osiągają jedynie 37% zakładanego poziomu podwyżki cen. To najniższa stopa realizacji podwyżek cen w historii cyklicznego badania Global Pricing Study. Dwa lata temu firmy przeciętnie osiągały planowane podwyżki w 50%. Podwyżki cen o więcej niż 10% są potrzebne, szczególnie z punktu widzenia zyskowności przedsiębiorstwa. Presja cenowa: Niespotykanie wysoki poziom presji na obniżanie cen Czy doświadczyłeś wyższej presji cenowej w ciągu ostatnich dwóch lat? Dlaczego? 3 główne powody 17% nie 83% tak Wysoka konkurencja cenowa/nowi gracze Większa siła negocjacyjna klientów Większa przejrzystość cen 39% 36% 52%

5 5 Przeciętna stopa realizacji podwyżki cen (vs. plan) % % Przeciętne stopy realizacji podwyżek cen (vs. plan) 0% do 3% 71% Wniosek 3: Wprowadzanie nowych produktów jest zdecydowanie najlepszym sposobem na przezwyciężenie trudnych warunków rynkowych. 77% firm postrzega innowacyjne/zróżnicowane produkty jako główną obronę przed obecną presją cenową. Zdaniem wielu firm wszystkie inne sposoby, takie jak chociażby obniżanie kosztów, są znacznie mniej skuteczne. > 3% do 5% > 5% do 10% > 10% do 20% 19% >20% 11% 67% 68% 5 głównych opcji ucieczki przed niesprzyjającymi warunkami rynkowymi Wprowadzanie nowych, innowacyjnych lub zróżnicowanych produktów 77% Zmiana sposobu w jaki klienci myślą o cenie i wartości 47% Redukcja stałych lub zmiennych kosztów 47% ϕ 37% Planowany poziom podwyżki cenowej Global Pricing Study 2014 Zmiana nastawienia i przekonanie o tym, że można wprowadzić wyższe ceny 35% Wzmocnienie funkcji marketingowych firm w celu poprawy komunikacji wartości dostarczanej klientom 33% Presja cenowa: Większość firm jest zaangażowana w wojnę cenową Czy Twoja firma jest obecnie zaangażowana w wojnę cenową? Kto rozpoczął wojnę cenową? My sami, celowo (5,5%) My sami, przypadkiem (5,5%) Nie jest wojna cenowa, ale nie jesteśmy zaangażowani Nie nie ma wojny cenowej w naszej branży 23% 19% 58% tak konkurenci 89%

6 6 Wniosek 5: 72% nowych produktów wprowadzonych na rynek nie osiągnęło zakładanych zysków. 72% nie 28% tak Przeciętnie jedynie 28% nowych produktów osiąga zamierzone zyski. Ponadto: Jedna czwarta respondentów potwierdza, że żaden spośród ich nowych produktów nie sprostał oczekiwaniom pod względem zyskowności. Wniosek 6: Liderzy wprowadzają zyskowne innowacje i radzą sobie z niekorzystnymi warunkami rynkowymi. Przykład części firm biorących udział w badaniu pokazuje, że przedsiębiorstwo może działać skutecznie, nawet gdy presja cenowa i konkurencyjna są na wysokim poziomie. W grupie firm, którą określiliśmy mianem Liderów znajduje się 10 % firm biorących udział w Międzynarodowym Badaniu Cenowym. Co odróżnia Liderów od pozostałych firm? Liderzy doskonale znają wartość, jaką ich innowacja dostarcza klientom i tworzą odpowiednie do tej wartości strategie cenowe. W rezultacie firmy te osiągają: Wyższe zyski: osiągają o 25% wyższe zyski (mierzone jako zysk EBITDA), Wyższy pricing power : są 41% skuteczniejsze w osiąganiu planowanych podwyżek cen, Wyższa trafność innowacji: mają o 45% wyższy udział innowacji osiągających założone zyski. Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z ich produktów nie spełnił oczekiwań co do zyskowności. Główny powód: procesy innowacyjne tych firm zaniedbują lub ignorują kluczowe kwestie pricingowe i marketingowe, takie jak ustalenie polityki cenowej i pomiar tego, co stanowi wartość dla klienta. Większość firm (80%) wykonuje te kluczowe działania jedynie w pojedynczym, ustalonym momencie procesu tworzenia innowacji, często tuż przed wprowadzeniem produktu na rynek. Trzy czynniki sukcesu Liderów : Priorytetem dla kadr zarządzających tymi firmami są innowacje, znajomość dostarczanej klientowi wartości i zarządzanie cenami. Zarządzający definiują jasne cele strategiczne i nadają im priorytetowe znaczenie. Silna koncentracja na klientach i charakterystyce wartości przenika w ich kultury korporacyjne w znacznie większym stopniu niż w pozostałych firmach (68% vs. 39%). Nieprzerwana, ciągła koncentracja na marketingu i zarządzaniu cenami. Procesy innowacji są w tych firmach trwale zintegrowane z marketingiem i pricingiem (zarządzaniem cenami), od samego pomysłu, aż do wprowadzenia innowacji na rynek.

7 7 Firmy uznane za Liderów posiadają dopasowane narzędzia i oprogramowania do zarządzania cenami. Liderzy używają tych technologii aż 40% częściej niż pozostałe firmy. Potrafią tym samym mierzyć wartość dostarczaną klientom i ich skłonność do zapłaty. Procesy innowacyjne są bardziej przejrzyste, a dzięki temu trafniejsze są też ich decyzje odnośnie nowych produktów i ich wyceny. Podsumowanie Najnowsze badanie przeprowadzone przez Simon- Kucher & Partners ujawniło, że większość firm nie potrafi skutecznie pozycjonować cenowo nowowprowadzanych na rynek produktów. Firmy, chociaż same do takich sytuacji doprowadzają, mogą im również zapobiegać. Procesy innowacjne muszą jednak od samego początku opierać się na inteligentnym sposobie wyceny i skutecznym marketingu. Simon- Kucher & Partners, jako światowy lider doradztwa cenowego skupiający 700 ekspertów od zwiększania zyskowności w różnych państwach świata, podkreśla, że jeśli firmy chcą w przyszłości liczyć się na rynku powinny brać przykład właśnie z firm uznanych za Liderów i od początku procesu innowacji profesjonalnie zarządzać cenami. 1 Priorytety: Uczyń zarządzanie cenami i rozwój nowych produktów priorytetami. To się opłaca! 2 Ludzie: Włącz ekspertów od zarządzania cenami, ustalania wartości dla klienta oraz znających specyfikę rynków do zespołów odpowiedzialnych za rozwój nowego produktu. 3 Inwestycja: Zainwestuj odpowiednie środki w badania wartości dostarczanej klientom i skłonności klientów do zapłaty. 4 Osobisty nadzór: Bierz udział w kluczowych spotkaniach w procesie rozwoju nowego produktu. 5 Standardy: Nie każdy projekt musi kończyć się wprowadzeniem nowego produktu. Stwórz możliwość, a nawet zachęcaj zespół do zrezygnowania z wprowadzenia nowego produktu jeśli jest oczywiste, że nie przyniesie oczekiwanego zysku. 6 Przywództwo: Sam zatrzymaj rozwój jednego lub więcej produktów jeśli uznasz go za nierentowny. Sześć działań, które zarządzający mogą zastosować, aby usprawnić procesy pricingowe. Dzięki zastosowaniu tych rekomendacji nowe produkty staną się realnym narzędziem do walki z presją cenową i będą szansą na zwiększenie zysków: Więcej informacji o badaniu znajdziecie Państwo na naszej stronie internetowej: Liderzy: Rozwijają się pomimo uciążliwych warunków rynkowych Zysk EBITDA w ciągu ostatnich 3 lat Liderzy Reszta 16% 13% 23%... o 23% wyższy wskaźnik EBITDA Przeciętna stopa realizacji podwyżek cen (vs. plan) Liderzy Reszta 36% 51% 42%... o 42% wyższe stopy realizacji podwyżek cen Udział produktów na rynku wprowadzonych w ciągu ostatnich 5 lat Liderzy Reszta 23% 18% 28%... o 28% wyższy odsetek innowacyjnych produktów w portfolio Udział nowych produktów osiągających zamierzone zyski Liderzy Reszta 27% 39% 44%... o 44% wyższy odsetek nowych produktów wprowadzonych na rynek z sukcesem

8 8 A jak procesy pricingowe wyglądają w Państwa firmie? Czy wiedzą Państwo jakie ceny są optymalne w Państwa firmie? Jaka jest faktyczna skłonność klientów do zapłaty? Jak właściwie różnicować ceny w wymiarze produktowym oraz jak je dopasowywać do różnych rodzajów klientów? Doświadczenie Simon-Kucher & Partners pokazuje, że nieoptymalna polityka cenowa prowadzi do wycieków zysku po stronie przychodowej, o czym bardzo często nie ma świadomości kadra zarządzająca. Proponujemy Państwu możliwość samodzielnego zbadania tej kwestii poprzez wypełnienie poniższej eksperckiej ankiety, co zajmie Państwu nie więcej niż 15 min. Zapewniamy Państwa, że może być to kwadrans prawdy, który rzuci nowe światło na podejście do zarządzania cenami i możliwości poprawy rentowności Państwa firmy. Ocena obszaru 1: Strategia cenowa 1 Posiadamy jasno określone i spriorytetyzowane cele co do orientacji na zysk vs. udział w rynku. Cele te są klarownie komunikowane i powszechnie znane w organizacji. (Nie chodzi o: szczegółowe cele liczbowe na poziomie zysku, udziału w rynku) 2 Przeanalizowaliśmy preferencje zakupowe naszych klientów i używamy tych informacji do segmentacji klientów. (Nie chodzi o: cykl życia firmy, dane ekonomiczne i demograficzne) tak częściowo nie (1) (0,5) (0) 3 Przeanalizowaliśmy dogłębnie specyfikę poszczególnych kanałów sprzedaży dotyczące naszych produktów. (Nie chodzi o: najlepszy produkt, najniższa cena, najwyższa prowizja) 4 Wiemy dokładnie jak pozycjonować cenowo nasze produkty w stosunku do produktów konkurencyjnych. (Nie chodzi o: który produkt posiada najlepsze cechy i najniższą cenę) 5 Wiemy dokładnie, w jaki sposób nasi sprzedawcy oraz nasi klienci oceniają stosunek wartości do ceny dla naszych produktów. (Nie chodzi o: który produkt posiada najlepsze cechy i najniższą cenę) RAZEM WYNIK:

9 9 Ocena obszaru 2: Ustalanie cen Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen tak częściowo nie (1) (0,5) (0) tak częściowo nie (1) (0,5) (0) 1 Wiemy, jaką skłonność do zapłaty za nasze produkty i ich poszczególne (najważniejsze) cechy mają nasi klienci. (Nie chodzi o: oszacowanie kosztu poszczególnych cech) 1 Znamy wartości rabatów udzielanych przez poszczególnych sprzedawców, posiadamy systematyczne podejście i logikę udzielania rabatów, na przykład na podstawie wartości klienta. (Zamiast: na podstawie budżetu lub arbitralnej decyzji sprzedawcy) 2 Ustalamy poziomy cen wykorzystując wiedzę o elastyczności cenowej naszych klientów i kanałów sprzedaży i znamy funkcję popytu. (Nie chodzi o: ustalanie cen bez symulacji) 2 System motywacyjny dla sprzedaży został powiązany z celami firmy i wspiera ich realizację. Zawiera elementy promujące pożądane zachowania sprzedawców. System jest przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich. (Zamiast: jednostronny nacisk na wolumen sprzedaży i liczbę klientów lub skomplikowany system z niejasnym ciągiem przyczynowo-skutkowym) 3 Wiemy o ile cena naszego produktu może być wyższa / niższa w stosunku do cen produktów oferowanych przez poszczególnych konkurentów. (Nie chodzi o: automatyczne dostosowanie cen do cen konkurencji) 3 Układ portfolio produktów jest wystarczająco przejrzysty i prosty do zrozumienia dla naszych sprzedawców i klientów. (Zamiast: skomplikowanej oferty z dużą liczbą opcji/ kombinacji, w których gubią się zarówno klienci jak i nasi sprzedawcy) 4 Psychologia cen: Doskonale rozumiemy, które komponenty naszych produktów to sygnały / kotwice cenowe dla naszych klientów, oraz co do których klienci posiadają niską świadomość cenową. Wykorzystujemy tę wiedzę w procesie ustalania cen. (Nie chodzi o: traktowanie wszystkich komponentów na jednym poziomie) 4 Każdy sprzedawca zna główne czynniki stanowiące o wartości naszych produktów oraz używa ich w czasie rozmów sprzedażowych. (Zamiast: sprzedawcy samodzielnie określają sposób opisywania i sprzedaży produktu) 5 Model produktowy / cenowy i jego architektura została spójnie zaprojektowana tak, aby zaspokoić jasno sformułowane wymagania klientów w danym segmencie. (Nie chodzi o: historycznie wzrosty w ramach modelu cen) 5 Reguły i proces przyznawania specjalnych warunków (cen) dla klientów są jasno określone w organizacji oraz są akceptowane i respektowane przez sprzedawców (Zamiast: ad-hoc dopasowywanie cen/ warunków sprzedaży) RAZEM WYNIK: RAZEM WYNIK:

10 10 Ocena obszaru 4: Zarządzanie cenami / monitoring 1 Posiadamy wszystkie stosowne informacje cenowe, dostępne w jednej cenowej bazie danych. (Zamiast: niepełne i rozproszone w różnych źródłach informacje) tak częściowo nie (1) (0,5) (0) Podsumowanie Ocena obszaru 1: Strategia cenowa Ocena obszaru 2: Ustalanie cen Ocena obszaru 3: Egzekwowanie / wdrażanie cen Ocena obszaru 4: Zarządzanie cenami / monitoring Łącznie (proszę zaznaczyć na skali): Liczba punktów w obszarze 2 Posiadamy zorganizowany, jasno określony i powtarzalny proces zarządzania cenami, począwszy od strategii cenowej, a skończywszy na operacyjnym egzekwowaniu ustalonych cen. (Zamiast: ustalanie cen jako czynność ad-hoc) 3 Mamy jasno określoną odpowiedzialność za ustalanie cen w organizacji. (Np. w formie stanowiska Pricing Managera, którego celem jest koordynowanie procesu ustalania cen.) (Zamiast: ustalanie cen rozproszone po różnych obszarach firmy bez jasnej odpowiedzialności) Jeśli zdobyli Państwo 18 i więcej punktów gratulujemy! Wynik ten oznacza, że możecie Państwo stanowić wzorzec Best Practice. Wynik w zarządzniu cenami poniżej 15 punktów powinien być dla Państwa niepokojący, z kolei wynik poniżej 13 punktów oznacza konieczność podjęcia zdecydowanych działań w obszarze polityki cenowej. 4 Systematycznie analizujemy wyniki naszych działań i odchyleń w obszarze cen. Nasze działania oparte są na wynikach analiz. (Zamiast: brak jasnej interpretacji wyników ze względu na różne czynniki) 5 Raportowanie i monitorowanie naszych działań wspierane jest dedykowanymi narzędziami (np. raportem cenowym). RAZEM WYNIK: Zalecamy wewnętrzną i zewnętrzną dyskusję nad wynikami diagnozy Rekomendujemy, aby auto-diagnoza została wypełniona przez większą liczbę osób w organizacji. Następnie wyniki powinny zostać przedyskutowane w gronie wypełniających ankietę. Jeżeli podzielicie się Państwo wynikami diagnozy z Simon-Kucher & Partners, z przyjemnością wyjaśnimy: w jaki sposób interpretować wyniki, w jaki sposób podejść do zidentyfikowanych obszarów do rozwoju, jaki potencjał tkwi w zidentyfikowanych słabościach.

11 11 Simon-Kucher & Partners kim jesteśmy? Simon-Kucher & Partners jest globalną firmą konsultingową specjalizującą się w strategii, marketingu, sprzedaży i zarządzaniu cenami. Firma powstała w 1985 roku w Niemczech, a dzisiaj mając prawie 30 letnie doświadczenie i globalny zasięg pomaga klientom na całym świecie osiągać długotrwały wzrost zysków. W pricingu (zarządzaniu cenami) firma jest uznana za światowego lidera, a konsultanci Simon- Kucher & Partners są najlepszymi ekspertami od poprawy zyskowności. Potwierdzają to zarówno dotychczasowi klienci, jak również prestiżowe rankingi i magazyny biznesowe oraz światowej klasy ekonomiści. Co czyni Simon-Kucher & Partners światowym liderem: Wpływ na zyski Poprawa marży na sprzedaży (ROS) o 1-3 punkty procentowe Największa liczba projektów pricingowych Ponad 2000 projektów w ostatnich 3 latach Znakomite narzędzia i metodyki Do każdego zagadnienia sprzedażowego i pricingowego Przywództwo intelektualne: Ponad 35 książek i 100 artykułów rocznie Simon-Kucher & Partners w rankingach: NAJLEPSZA FIRMA manager magazin brand eins Thema DORADCZA Marketing and sales 1 Simon-Kucher & Partners Marketing and pricing * * * * * Simon-Kucher & Partners Sales and CRM * * * * * Simon-Kucher & Partners 2 The Boston Consulting Group * * * * The Boston Consulting Group * * * * The Boston Consulting Group 3 McKinsey & Company * * * McKinsey & Company * * * McKinsey & Company

12 Co mówią wybitni międzynarodowi ekonomiści o Simon-Kucher & Partners: W zarządzaniu cenami oferujecie coś czego nikt inny nie ma. Nikt nie wie więcej o zarządzaniu cenami niż Simon-Kucher. Peter Drucker guru zarządzania Philip Kotler Profesor marketingu międzynarodowego, Kellogg School of Management, Northwestern University Simon-Kucher & Partners to światowy lider rynku doradztwa cenowego. Żadna firma nie wspiera profesjonalnego zarządzania cenami bardziej niż Simon-Kucher & Partners. William Poundstone autor: The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It), 2010 Jack Ewing BusinessWeek, 2004 Nasze doświadczenie, skuteczność i umiejętności potwierdzą klienci z wielu branż: Energia Technologia RWE E-on Yello Strom Q. Cells Conergs BP Shell Solarwatt ThyssenKrupp Tetra Pak Panasonic Fujitsu Intel Siemens Miele Theben Detal & FMCG Motoryzacja Metro AG Nestle Relay Procter & Gamble Spar Tchibo Otto Haribo BMW Bosch Porsche MAN Volkswagen General Motors Alfa Romeo Volvo Telekomunikacja Oprogramowanie KPN T-mobile Vodafone O2 Swisscom Telecor Telefonica Deutsche Telekom Adobe Systems Citrix Systems SAP AG Novell Hewlett-Packard T-Systems Microsoft PTC Transport i logistyka Usługi finansowe DHL Europcar Virgin Trains TNT Lufthansa Emirates Airline Swiss Post Deutsche Bank Credit Suisse HSBC MetLife American Express Western Union Allianz BNP Paribas Cardif

13 13 Simon-Kucher & Partners: Globalna firma doradcza Belgia, Bruksela Holandia, Amsterdam Dania, Kopenhaga Niemcy, Bonn Niemcy, Frankfurt Niemcy, Monachium Niemcy, Kolonia POLska, Warszawa Luksemburg Wielka Brytania, Londyn Turcja, Stambuł Kanada, Toronto Chiny, Pekin USA, San Francisco Japonia, Tokio USA, Boston Zjednoczone Emiraty Arabskie, Dubaj USA, Nowy Jork Singapur USA, Miami Australia, Sidney Brazylia, Sao Paulo Chile, Santiago Hiszpania, Madryt Hiszpania, Barcelona Francja, Paryż Szwajcaria, Zurich Włochy, Mediolan Austria, Wiedeń Przywództwo intelektualne: najwięcej publikacji o zarządzaniu cenami Polska Niemcy USA Brazylia Tajwan Japonia Chiny Włochy Rosja Turcja Francja Hiszpania

14 14 Simon-Kucher & Partners w Polsce Warszawskie biuro SImon-Kucher & Partners funkcjonuje od 2004 roku. Swoim zasięgiem biuro obejmuje obszar Europy Środkowo Wschodniej. Doskonale znamy wyzwania cenowe stojące przed polskimi firmami. W ciągu ostatnich 10 lat zrealizowaliśmy ponad 200 projektów doradczych związanych z polityką cenową i sprzedażą. Przeanalizowaliśmy praktyki setek firm. Przeprowadziliśmy równie wiele dyskusji na temat ustalania cen oraz warsztatów w tym zakresie, kierowanych do menedżerów z wielu branż i sektorów na rynkach zachodnio- i środkowoeuropejskich. Wszystko po to, by pomóc przedsiębiorstwom uniknąć typowych błędów, które prowadzą do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. wynagrodzenie kształtuje się na niższym poziomie, co sprawia, że Polacy są bardziej otwarci na alternatywy. Zaobserwowaliśmy również, że reakcje na promocje cenowe są często 2-3 razy silniejsze niż na innych rynkach europejskich, co przekłada się głównie na większą liczbę kupujących promowany towar. Innymi słowy można powiedzieć, że wrażliwość cenowa polskich konsumentów jest stosunkowo wysoka. Wyniki IQ zakupowego (inteligencji zakupowej) Polaków na tle innych krajów europejskich Doskonale znamy też polskich klientów. Nasze międzynarodowe doświadczenie i badania pokazują, że polscy konsumenci mają tendencję do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji zakupowych, rzadziej dokonują spontanicznych zakupów i przykładają większą wagę do porównywania cen niż konsumenci w Europie Zachodniej. Lojalność Polaków względem marek nie jest jeszcze tak silna, jak na Zachodzie. Z kolei średnie Polska Francja Czechy Niemcy Szwecja Węgry Hiszpania Włochy Wielka Brytania Eksperci warszawskiego biura Simon-Kucher & Partners Richard Zinoecker Partner zarządzający Artur Staniec Dyrektor Grzegorz Świętek Dyrektor Tomasz Nowak Dyrektor Richard Zinoecker ma bogate doświadczenie w doradztwie na rynku polskim i europejskim. Międzynarodowy ekspert w doradztwie w wielu branżach, w których z sukcesem zrealizował ponad 200 projektów pricingowych. Ekspert w dziedzinie optymalizacji cenowej, optymalizacji procesów cenowych, wyceny produktów w oparciu o wartość, doskonałości sprzedaży, ustalania warunków handlowych, szczególnie w takich branżach jak FMCG, handel detaliczny, logistyka, B2B. Ekspert w zakresie strategii sprzedaży, organizacji i procesów sprzedażowych oraz optymalizacji dzia łalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Zajmuje się również optymalizacją portfeli produktowych, struktur ofertowych i poziomów cen. Ekspert w zakresie tworzenia i wdrażania strategii, optymalizacji portfeli produktowych i systemów decyzyjnych, jak również analizy konkurencyjnej, optymalizacji działań sprzedażowych i systemów motywacyjnych.

15 15 Zakres usług Simon-Kucher & Partners Strategia Ponad 400 projektów w ciągu ostatnich 2 lat Strategie konkurencyjne Strategie produktowe i rynkowe Strategie marki Strategie cenowe Strategie kanałów sprzedaży Sprzedaż Ponad 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat Systemy motywacyjne Wsparcie cenowe w transakcjach Optymalizacja kanałów sprzedaży Zarządzanie kanałami sprzedaży retencja i odzyskiwanie klientów (kampanie i procesy) smart profit growth Marketing Ponad 500 projektów w ciągu ostatnich 2 lat Projektowanie portfolio Struktura ofert Pakietyzacja Segmentacja klientów Pozycjonowanie i wprowadzanie marki na rynek Efektywność marketingowa Pricing Ponad 1000 projektów w ciągu ostatnich dwóch lat doskonałość w zarządzaniu cenami audyty cenowe Procesy cenowe Innowacyjne modele cenowe Komunikacja cen Promocje Organizacja cen Ustalanie cen Monitorowanie cen Usługi Simon-Kucher & Partners są dostosowane do potrzeb klienta, przez co ich zakres i czas trwania mogą się znacząco różnić. Typowe projekty dla naszych klientów obejmują trzy główne moduły. Najczęściej zaczynamy projekty doradcze od audytu cenowego, co pozwala spojrzeć całościowo na sytuację klienta i potwierdzić, jakie są najważniejsze wyzwania w obszarze sprzedaży i zarządzania cenami stojące przed firmą. Tym samym można ustanowić priorytety dla dalszych działań, które są potem realizowane w ramach kolejnych modułów projektowych: wypracowaniu szczegółowych rekomendacji i efektywnemu ich wdrożeniu. W pozostałych przypadkach audyt cenowy może stanowić samodzielny projekt. W przypadku firm, które mają dobrze zdefiniowane problemy cenowe / sprzedażowe, projekty w obszarze zarządzania cenami mogą być od razu skoncentrowane na wypracowaniu szczegółowych rekomendacji dla wybranego obszaru. W ramach naszych projektów prowadzimy również szkolenia dla sił sprzedaży. Są one przygotowywane indywidualnie dla klienta i stanowią uzupełnienie wcześniej opracowanych rekomendacji szczegółowych. W niektórych przypadkach szkolenia są głównym celem projektu i są realizowane na bazie wyników audytu, adresując obszary o największym potencjale do poprawy.

16