Model strategii trybu pracy awaryjnej zakładu pracy związanego np. z nagłą nieobecnością rodzica

Transkrypt

1 Człowiek najlepsza inwestycja Projekt PI Innowacyjny model GODZENIE PRZEZ KOBIETY ŻYCIA ZAWODOWEGO I RODZINNEGO współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Marta Goroszkiewicz Model strategii trybu pracy awaryjnej zakładu pracy związanego np. z nagłą nieobecnością rodzica 1

2 W ramach modelu postępowania w zakładzie pracy w związku z nagłą czy długotrwałą nieobecnością pracownika rodzica/opiekuna przewidziane działania będą realizowane w sześciu wzajemnie powiązanych obszarach, związanych z: I. Opracowaniem mapy procesu kierowania zakładem pracy, mający na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym wynikającym z nagłej czy długotrwałej nieobecności pracownika, a w wypadku ich zaistnienia zapobieżenia negatywnym następstwom sytuacji kryzysowych. II. Stworzeniem banku informacji dla współpracowników, zawierającego również jasne zasady dostępu do informacji wspólnych, niezbędnych dla realizacji zadań. III. Stworzeniem banku CV osób przebywających na urlopach rodzicielskich, zawierającego również jasne zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę. IV. Opracowaniem innowacyjnego sytemu zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie pracy, w szczególności uwzględniającego system motywacyjny (system nagród), powiązany z systemem zastępstw za nieobecnych pracowników oraz modele kompetencyjne (mapy kompetencji), w tym Bank Kompetencji w dziale rekrutacji i selekcji V. Promowaniem i wdrażaniem wybranych elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających efektywnemu zarządzaniu zasobami ludzkimi w zakładzie pracy. VI. Szkoleniami wewnątrzzakładowymi, poświęconymi tematyce godzenia życia osobistego z zawodowym, uprawnieniom pracowników związanych z usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy oraz działaniom podejmowanym w celu podnoszenia świadomości pracowników w zakresie ich partycypacji w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim. Wypracowany model postępowania w zakładzie pracy w związku z nagłą czy długotrwałą nieobecnością pracownika rodzica/opiekuna stanowić powinien komplementarną część całościowego modelu godzenia przez pracowników życia zawodowego i rodzinnego. 2

3 II. Bank informacji dla współpracowników, zawierający również zasady dostępu do informacji wspólnych, niezbędnych dla realizacji zadań III. Bank CV osób przebywających na urlopach rodzicielskich, zawierający zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę I. Opracowanie systemu zarządzania kryzysowego w zakładzie pracy (mapy procesu kierowania) w związku z nagłą nieobecnością pracowników Model strategii trybu pracy awaryjnej zakładu pracy związanego np. z nagłą nieobecnością rodzica IV. System zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie pracy, w szczególności uwzględniający system motywacyjny (system nagród), powiązany z systemem zastępstw za nieobecnych pracowników VI. Szkolenia poświęcone tematyce godzenia życia osobistego z zawodowym, uprawnieniom pracowników związanych z usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy świadomości pracowników w zakresie ich partycypacji w zarządzaniu V. Promocja i wdrażanie elastycznych formy zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy Rys. 1. Główne obszary działań na rzecz wypracowania modelu po strategii trybu pracy awaryjnej zakładu pracy związanego np. z nagłą nieobecnością rodzica 3

4 Spis treści: Wstęp I. Model mapy procesu kierowania zakładem pracy, mający na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym wynikającym z nagłej czy długotrwałej nieobecności pracownika, a w wypadku ich zaistnienia zapobieżenia negatywnym następstwom sytuacji kryzysowych. Geneza 1. Nagła nieobecność pracownika jako źródło kryzysu w zakładzie pracy 2. Zarządzanie kryzysowe definicje, uregulowania, dobre praktyki 3. Business Continuity Management, BCM - definicje, uregulowania, dobre praktyki Rekomendacje Opracowanie i przyjęcie Polityki Postępowania W Razie Nieobecności. Polityka Postępowania W Razie Nieobecności stanowić powinna najważniejszy dokument, bez którego skuteczne i efektywne wdrożenie systemu zarządzania ciągłością działania nie będzie możliwe. Celem Polityki będzie formalne osadzenie procesu zarządzania ciągłością działania w organizacji. W tym dokumencie definiowane będą działania mające na celu: 1. zapobieganie powstawaniu sytuacji kryzysowych, 2. współdziałanie w celu zapobiegania kryzysowym, 3. zapewnienie sprawności struktur decyzyjnych, 4. utrzymanie ciągłej gotowości sił i środków do podjęcia działań, 5. sprawne reagowanie oraz likwidacje skutków zaistniałej sytuacji, 6. reagowanie na nadciągający lub trwający kryzys i usuwanie jego skutków, 7. przyjęcie racjonalnej strategii przeciwdziałania realnym i/lub potencjalnym sytuacjom kryzysowym. Przeprowadzenie audytu personalnego w zakładzie pracy Opracowanie Polityki Postępowania W Razie Nieobecności musi zostać poprzedzone audytem personalnym w zakładzie pracy. Na podstawie audytu opracowana zostać powinna mapa procesów w zakładzie pracy identyfikująca: 1. kluczowe zasoby ludzkie i kompetencje (obszary odpowiedzialności) 2. interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych 3. ogniwa i powiązania przyczyniające się do sprawnego funkcjonowania zakładu pracy 4. procesy główne i wspomagające w zakładzie pracy 5. czerwone punkty w procesach głównych i wspomagających, które mogą mieć wpływ na zakłócenie funkcjonowania zakładu pracy Mapowanie procesów Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Umożliwia przedstawienie w formie najczęściej graficznej wszystkich działań i powiązań w organizacji. Mapowanie procesów jest 4

5 jednym z elementów umożliwiającym dalszy rozwój pod kątem wdrożenia systemu zarządzania, przeprowadzenia analiz procesu, czy opracowanie mapy procesu kierowania zakładem pracy, mającej na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym, wynikającym z nagłej czy długotrwałej nieobecności pracownika, a w wypadku ich zaistnienia zapobieżenia negatywnym następstwom sytuacji kryzysowych. Mapowanie procesów umożliwia realizację podejścia procesowego, jest jednym z elementów tego podejścia i początkiem do dalszego doskonalenia. Instrukcja kancelaryjna, elektroniczny obieg dokumentów Działaniem wspomagającym mapowanie procesów jest opracowanie i wdrożenie (na wzór państwowych i samorządowych jednostek organizacyjnych wytwarzających materiały archiwalne) instrukcji kancelaryjnej i elektronicznego obiegu dokumentów, zawierającego również mapę procesów wraz z ich interesariuszami. Przyjęcie takiego rozwiązania umożliwi najdostępniejsze (graficzne) przedstawienie ogniw, powiązań, procesów głównych i wspomagających oraz czerwonych punktów, przyczyniających się do sprawnego funkcjonowania zakładu pracy. Dobra praktyka - przykład 5

6 II. Model banku informacji dla współpracowników, zawierającego również jasne zasady dostępu do informacji wspólnych, niezbędnych dla realizacji zadań. Geneza 1. Nagła nieobecność pracownika jako źródło kryzysu wiedzy w zakładzie pracy 2. Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa 3. Zarządzanie kryzysowe wiedzą w zakładzie pracy 4. Knowledge Management, KM definicje, uregulowania, dobre praktyki Rekomendacje HR dział zarządzania zasobami ludzkimi, a praktyki Knowledge Management, Zarządzanie wiedzą w organizacji (ang. Knowledge Management, KM) jest to zespół sformalizowanych (spisanych i formalnie przyjętych do stosowania) metod gromadzenia, agregowania oraz wykorzystywania wiedzy formalnej oraz wiedzy nieformalnej członków danej organizacji (np. pracowników firmy). Zarządzanie wiedzą, to próba jak najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w organizacji, tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie jej zrozumienia, czyli budowanie kapitału intelektualny przedsiębiorstwa i zarządzanie nim. W celu opracowania sprawnego systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie należy dokonać ustaleń: jakie mechanizmy w naszym przedsiębiorstwie decydują, że powstaje nowa wiedza i kto ją tworzy? jaka wiedza w przedsiębiorstwie potrzebna jest do wykonywania codziennych obowiązków na poszczególnych, a szczególności kluczowych stanowiskach pracy? jak dokonać oszacowania posiadanych aktywów wiedzy, dostępnej z różnych źródeł? kto w przedsiębiorstwie posiada tę niezbędną wiedzę? kto w przedsiębiorstwie używa tej wiedzy w działaniu? jak skodyfikować wiedzę, tak by jej najważniejsze elementy stanowiące o kapitale intelektualnym przedsiębiorstwa pozostały dostępne na wypadek nagłej nieobecności kluczowych pracowników? jaki system informatyczny służący utrzymywaniu aktywów wiedzy i dostępu do niej zaimplementować w przedsiębiorstwie? jak motywować pracowników do współpracy przy zarządzaniu wiedzą i wypełnianiu systemu contentem? jaką wiedzę, uzyskaną z realizacji wcześniejszych projektów, powinniśmy przekazać pozostałym pracownikom? jak bazując na przeszłych doświadczeniach, skrócić czas realizacji zadań i uniknąć błędnych decyzji? 6

7 Etap wprowadzania do organizacji systemu zarządzania wiedzą Etap I Etap II Struktury Działania Zachowania Opracowanie, zatwierdzenie, podanie do wiadomości pracowników i wejście w życie statutów, regulaminów zarządzeń wewnątrzzakładowych związanych z zarządzaniem wiedzą ( Polityki zarządzania wiedzą w organizacji ) Dostosowanie dokumentacji wewnątrzzakładowej do obowiązujących przepisów prawa Ocena skutków Polityki zarządzania wiedzą w organizacji dla stosunków wewnątrzzakładowych Powołanie struktur organizacyjnych odpowiedzialnych za wdrożenie Polityki zarządzania wiedzą w organizacji ) Przyjęcie harmonogramu zebrań dokonanie, podziału obowiązków, organizacja działu wymiany doświadczeń Zakup systemów informatycznych z zakresu zarządzania wiedzą Określenie kluczowych obszarów wiedzy Określenie sankcji za naruszanie Polityki zarządzania wiedzą w organizacji Opracowanie i zatwierdzenie planów strategicznych dotyczących zarządzanie wiedzą na poziomie zakładowym i na poziomie poszczególnych działów Opracowanie polityki bezpieczeństwa w zakresie zarządzania wiedzą wraz z katalogiem osób uprawnionych do korzystania ze źródeł wiedzy oraz poziomów ich dostępów Współpraca między działami przedsiębiorstwa, Dążenie do wypracowania postaw pracowników sprzyjających wytworzeniu kultury organizacyjnej sprzyjającej Polityce zarządzania wiedzą w organizacji Dążenie do dzielenia się zasobami wiedzy Duch kooperacji, niekonkurencyjności, lojalności, innowacyjności Bardzo dobra komunikacja Dążenie do wypracowania postaw pracowników sprzyjających do twórczego rozwiązywania problemów: ukierunkowanie na zagadnienia związane z zarządzaniem wiedzą określenie zasobów wiedzy w kontekście rozwiązywania problemów Utworzenie listy kluczowych dla przedsiębiorstwa kompetencji Etap III Procesy organizacyjne Kodyfikacja, przetworzenie i gromadzenie, archiwizowanie i ochrona wiedzy Projekty związane z zarządzaniem wiedzą Tworzenie banku danych o ekspertach zakładowych Wykonanie i współpraca: dzielenie się wiedzą wykorzystanie wiedzy w działaniu 7

8 Kontrolowanie przepływu wiedzy i osób mających do niej dostęp Wdrożenie i administrowanie systemów informatycznych z zakresu zarządzania wiedzą (pracownikach kluczowych) Prowadzenie szkoleń z zakresu zarządzania wiedzą wspomaganych komputerowo 8

9 III. Model banku CV osób przebywających na urlopach rodzicielskich, zawierającego również jasne zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę. Geneza 1. Kompetencje pracowników 2. Kwalifikacje pracowników 3. Mapa kwalifikacji w zakładzie pracy 4. Bank CV, czyli curriculum vitae, życiorysów zawodowych będący najważniejszym źródłem informacji o kandydatach do pracy i pracownikach. Regulacje prawne analiza: Kodeks pracy regulacje w gromadzenia informacji o kandydatach na pracowników pracownikach Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 28 maja 1996 r. w sprawie zakresu prowadzenia przez pracodawców dokumentacji w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz sposobu prowadzenia akt osobowych pracownika Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o danych osobowych Częste wątpliwości budzi dopuszczalność wykonywania pracy przez osoby przebywające na urlopach rodzicielskich. Rekomendacje Rozwiązaniem sytuacji byłoby stworzenie banku CV (banku kompetencji) osób przebywających na urlopach rodzicielskich, zawierającego również jasne zasady kontaktowania się w tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę. Osoby przebywające na urlopach rodzicielskich, które formalnie są zatrudnione w danym zakładzie pracy i przepracowały w nim dany okres czasu mogą stać się cennym wsparciem procesów kadrowych. Ich kwalifikacje i kompetencje bowiem często pokrywają się z kwalifikacjami i kompetencjami osoby, która nagle zmuszona została do skorzystania ze zwolnienia z pracy, np. w związku z chorobą dziecka lub innej osoby zależnej, dobrze znają specyfikę zakładu, jego klientów, otoczenie itp., w związku z powyższym są świetnymi kandydatami na zastępców osób nieobecnych. Przy przyjęciu rozwiązania polegającego na utworzeniu listy rezerwowej osób stworzenie banku CV (banku kompetencji) osób przebywających na urlopach rodzicielskich, należy pamiętać o przyjęciu jasnych zasad kontaktowania się z tymi osobami oraz zasad ich wynagradzania za dodatkową pracę. Dobra praktyka - przykład 9

10 IV. Model innowacyjnego sytemu zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie pracy, w szczególności uwzględniającego system motywacyjny (system nagród), powiązany z systemem zastępstw za nieobecnych pracowników oraz modele kompetencyjne (mapy kompetencji), w tym Bank Kompetencji w dziale rekrutacji i selekcji Regulacje prawne analiza: Kodeks pracy regulacje w zakresie zarządzania pracownikami, elastycznych form pracy, motywowania i wynagradzania Zarządzanie zasobami ludzkimi analiza wybranych elementów: HR w strukturach przedsiębiorstwa HR dział zarządzania zasobami ludzkimi w strukturach kadry zarządzającej Nowoczesne zarządzania kadrami, jako warunek sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa Modele finansowej i pozafinansowej motywacji pracowników Rekomendacje: HR dział zarządzania zasobami ludzkimi a praktyki Knowledge Management, KM Podnoszenie kwalifikacji i szkolenia dla pracowników działów kadr i HR z zakresu HR i prawa pracy Utworzenie punktu w dziale HR konsultacyjno informacyjnego ds. podnoszenia kompetencji i motywacji Stworzenie zakładowego Banku Kompetencji pracowników, wspomaganego elektronicznym systemem pomiaru i analizy kompetencji CSR & Knowledge Management, KM - Dobre Praktyki w praktyce Dobra praktyka - przykład 10

11 V. Model promocji i wdrażania wybranych elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających efektywnemu zarządzaniu zasobami ludzkimi w zakładzie pracy. Regulacje prawne Kodeks pracy - nowelizacje Elastyczne formy zatrudnienia: Elastyczne formy zatrudnienia pracowniczego: 1. terminowe umowy o pracę (umowa na okres próbny, umowa na czas określony, umowa na czas wykonania określonej pracy, umowa na czas zastępstwa pracownika, umowy sezonowe, praca w ruchu ciągłym, skrócony czas pracy poniżej normy określonej w art ), 2. zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, 3. zatrudnienie w elastycznych godzinach czasu pracy (równoważny czas pracy, zadaniowy czas pracy, system przerywanego czasu pracy, indywidualny czas pracy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa), 4. łączenie pracy etatowej z opieką nad dzieckiem w ramach urlopu wychowawczego lub macierzyńskiego, 5. pracę w domu, 6. telepracę (wykonywaną w domu lub w e-centrum), 7. dyżur (mylnie nazywany pracą na wezwanie nie występującą w polskim systemie prawa), 8. jobsharing, 9. worksharing, 10. jobrotation. Elastyczne formy zatrudnienia niepracowniczego: 11. samozatrudnienie, 12. pracę tymczasową, 13. umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna), 14. pracę nakładczą. Promowanie elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym (szkolenia) W celu zminimalizowania negatywnych dla zakładu pracy i harmonogramu pracy skutków nieobecności pracowników, spowodowanych m.in. koniecznością godzenia życia zawodowego z rodzinnym, należy zwiększyć popularność stosowania następujących elastycznych rozwiązań w zakresie zatrudniania: 1. wybrane terminowe umowy o pracę (umowa na czas określony, umowa na czas wykonania określonej pracy, umowa na czas zastępstwa pracownika), 11

12 2. zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, 3. wybrane rodzaje zatrudnienia w elastycznych godzinach czasu pracy (zadaniowy czas pracy, indywidualny czas pracy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa), 4. pracę w domu, 5. telepracę (wykonywaną w domu lub w e-centrum), 6. pracę tymczasową, 7. umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie, umowa o dzieło, umowa agencyjna). Promowanie elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym W celu skutecznego upowszechniania elastycznych form zatrudnienia oraz elastycznej organizacji czasu pracy, jako sprzyjających godzeniu życia osobistego z zawodowym należy jak najczęściej realizować szkolenia z tego zakresu. Adresatami szkoleń powinny być następujące grupy osób: 1. pracownicy, a szczególności osoby sprawujące opiekę nad dziećmi lub innymi osobami zależnymi, 2. pracodawcy, 3. członkowie kadry zarządzającej, 4. osoby wykonujące w imieniu pracodawcy czynności z zakresu prawa pracy i zarządzania zasobami ludzkimi w zakładach pracy, 5. członkowie związków zawodowych. Załączniki wzory dokumentów z komentarzem Załączniki propozycje programów szkoleń z zakresu elastycznych form pracy Dobra praktyka - przykład 12

13 VI. Szkolenia wewnątrzzakładowe, poświęcone tematyce godzenia życia osobistego z zawodowym, uprawnieniom pracowników związanych z usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy oraz działaniom podejmowanym w celu podnoszenia świadomości pracowników w zakresie ich partycypacji w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim. Rekomendacje: Działania na rzecz ograniczania zakresu funkcjonowania stereotypów dotyczących podziału ról w rodzinie poprzez promowanie w mediach partnerskiego modelu rodziny. Potrzebne jest wzmocnienie pozycji kobiet i mężczyzn wychowujących dzieci i/lub obciążonych opieką nad niesamodzielnymi członkami rodziny jako pracowników poprzez szkolenia i akcje promujące równościowe (antydyskryminacyjne) zasady prawa oraz wzmocnienie prawnej ochrony pracujących rodziców poprzez poprawę w zakresie przestrzegania prawa. Szkolenia z zakresu promocji równouprawnienia płci i równości społecznej oraz dążenie do zapewnienie warunków swobodnego wyboru podziału ról kobiet i mężczyzn w rodzinie Szkolenia z zakresu uprawnień pracowników związanych z usprawiedliwianiem nagłej nieobecności w pracy Propozycje działań podejmowanych w celu podnoszenia świadomości pracowników w zakresie ich partycypacji w efektywnym zarządzaniu kapitałem ludzkim Załączniki wzory dokumentów z komentarzem Załączniki propozycje programów szkoleń z zakresu work-life-balance Dobra praktyka - przykład 13