R e f l e k s y j n i e

Transkrypt

1 1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE DECYDOWANIE I PRZYWÓDZTWO Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Rządzenie wymaga wiedzy." 2 Mo Ti - filozof chiński IV w. p.n.e. 1

2 DECYDOWANIE jako uwieńczenie procesu planowania 3 Zarządzanie to stały proces podejmowania decyzji. Nie ma sprawnie zarządzanej firmy bez decyzji podejmowanych szybko i skutecznie. Aby jednak tak postępować warto znać zasady: Formułowania problemów decyzyjnych Wyboru najlepszych działań JeŜeli się o nich zapomina, to następuje dramat. Był on, jest i będzie udziałem tysięcy firm, w których codziennie menedŝerowie skądinąd ludzie inteligentni i wykształceni podejmują decyzje najbardziej idiotyczne z moŝliwych. (K. Obłój) 4 Decydowanie KaŜdy wie, jak trudno czasem jest podjąć decyzję, albo z powodu niedostatku informacji lub niemoŝności przewidzenia zakresu skutków dokonanego wyboru. Sam proces decydowania wydaje oczywistym i i naturalnym jako przyrodzony przywilej rozumnego i wolnego człowieka Istnieje jednak przypadek, w którym pytanie jak naprawdę ludzie decydują staje się zasadne gdy decyzja nie jest wyborem dokonywanym przez jednego człowieka, lecz przez grupę najczęściej zorganizowaną Rzeczywistość dostarcza wielu przykładów, które wydają się dziwne jak do tego doszło, jak na to wpadli? 2

3 5 Decydowanie Przedsiębiorstwo nie jest wolne od problemów jakie niesie decydowanie grupowe. Przedsiębiorstwo działa tu i teraz Tylko teoria ekonomii utoŝsamia przedsiębiorstwo z jednostką abstrakcyjną kierującą się informacjami rynkowymi i racjonalnie ustalającymi wielkość swojej produkcji i centy wyrobów Na wynik podejmowania decyzji wpływa wiele czynników podejmuje ją: dyrektor, zarząd, specjaliści funkcjonalni czy moŝe wszyscy? wyrazem czyjej woli jest podjęta decyzja? czy zmiany są przemyślane? Podejmowanie decyzji 6 wybór spośród dwóch lub więcej wariantów Podejmowanie decyzji to w praktyce serce funkcji zarządzania takich jak: planowanie, organizowanie, kierowanie kontrolowanie. Aby podjąć logiczną, inteligentną i dobrze umotywowaną decyzję menedŝer wykonuje pięć kroków: 3

4 Model racjonalnego podejmowania decyzji 7 Zdefiniuj problem Zestaw warianty Zdecyduj, który z nich jest najlepszy Zrób to co zostało ustalone Zbadaj, czy decyzja była właściwa Model racjonalnego podejmowania decyzji 8 Najlepsze decyzje opierają się na solidnej informacji. MenedŜerowie otrzymują dane zarówno z wnętrza organizacji jak i z zewnątrz. Jednak Ŝadne dane nie zastąpią twórczego menedŝera, który podejmuje błyskotliwe decyzje. Podejmowanie decyzji to bardziej sztuka niŝ umiejętność. Jest to umiejętność, której menedŝer najbardziej potrzebuje, poniewaŝ z niej wynikają wszystkie pozostałe funkcje zarządzania. 4

5 9 Definicja podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji moŝe mieć charakter konkretnego aktu, lub odnosić się do ogólnego procesu Proces decyzyjny jest czymś więcej niŝ podejmowaniem decyzji, stanowi bowiem jeden z kroków w procesie. Proces podejmowania decyzji obejmuje: rozpoznanie i zidentyfikowanie istoty sytuacji decyzyjnej określenie moŝliwości alternatywnych wybór najlepszego wariantu wprowadzenie go w Ŝycie Podejmowanie decyzji akt wyboru jednej moŝliwości spośród ich zestawu Proces podejmowania decyzji 10 Rozpoznanie problemu Ustalenie kryteriów decyzyjnych Przypisanie wag do kryteriów Opracowanie moŝliwych rozwiązań Ocena skuteczności decyzji WdroŜenie rozwiązania Wybór rozwiązania Analiza moŝliwych rozwiązań Proces podejmowania decyzji jako zbiór 8 kroków Znajduje zastosowanie w opisie indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji 5

6 Najlepsza decyzja 11 Najlepsza czyli jaka? Najlepsza sugeruje skuteczność Skuteczne podejmowanie decyzji wymaga zrozumienia charakteru sytuacji w jakiej ją podejmujemy Wielu ludzi uznaje skuteczność za optymalizację pewnych zestawów czynników (zysk, sprzedaŝ, dobrobyt pracowników, udział w rynku, ) w innych sytuacjach słuszną decyzją będzie np.: minimalizacja strat, kosztów lub fluktuacji personelu. problemem jest czas, który musi upłynąć zanim przekonamy się czy decyzja była prawidłowa Typy decyzji 12 DECYZJE ZAPROGRAMOWANE mają kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno i drugie). mają jasną strukturę lub (i) powracają z pewną częstotliwością są to z reguły decyzje dotyczące podstawowych systemów i procedur operacyjnych standardowych transakcji zawieranych przez organizację 6

7 Typy decyzji 13 DECYZJE NIE ZAPROGRAMOWANE o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niŝ decyzje zaprogramowane niepowtarzalne, pochłaniające niezmiernie wiele czasu, energii i zasobów niezbędnych do zbadania sytuacji decyzyjnej główne czynniki to intuicja i doświadczenie są z reguły podejmowane przez menedŝerów najwyŝszego szczebla dotyczą strategii oraz projektowania organizacji Warunki podejmowania decyzji 14 Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności ryzyka niepewności Poziom niejasności i niebezpieczeństwa podjęcia błędnych decyzji NISKIE ŚREDNIE WYSOKIE 7

8 Warunki podejmowania decyzji 15 Stan pewności sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych moŝliwości i związane z kaŝdą z nich korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich moŝliwości wyboru, ryzyka związanego z kaŝdą z nich ani ich moŝliwych konsekwencji. Modele podejmowania decyzji KLASYCZNY MODEL DECYZYJNY normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedŝerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedŝerów oraz przyjmuje, Ŝe ich decyzje najlepiej słuŝą interesom organizacji 16 Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedŝer powinien uzyskać pełną i doskonałą informację wyeliminować niepewność ocenić wszystko logicznie i racjonalnie i pojąć w końcu decyzję słuŝącą najlepiej interesom organizacji Źródło : R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, s

9 Model klasyczny podejmowania decyzji 17 Etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną Zidentyfikować właściwe warianty Ocenić kaŝdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji Wybranie wariantu najlepszego WdroŜenie wybranego wariantu Obserwacja i ocena rezultatu wybranego wariantu 18 Aspekty behawioralne podejmowania decyzji W większości decyzje nie są podejmowane w sposób logiczny. Okazuje się,ŝe tylko w niewielkim procencie przypadków uŝywa się racjonalnych technik podejmowania decyzji. Czasami okazuje się, Ŝe decyzja podjęta bez specjalnego odwoływana się do logiki jest dobra i prawidłowa Główną składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji 9

10 Aspekty behawioralne podejmowania decyzji MODEL ADMINISTRACYJNY bierze pod uwagę aspekty behawioralne (czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangaŝowania, skłonność do podejmowania ryzyka i etykę) 19 H. A. Simon opisał faktyczny sposób podejmowania decyzji W rzeczywistości menedŝerowie w sytuacji decyzyjnej wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację są ograniczeni w swej racjonalności są skłonni zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem Źródło : R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, s. 280 i podejmują decyzję, która moŝe słuŝyć interesom organizacji, albo nie Aspekty behawioralne podejmowania decyzji MODEL ADMINISTRACYJNY Zakłada Ŝe podejmujący decyzję: Dysponują niepełną i niedoskonała informacją Są ograniczeni w swej racjonalności Mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

11 Model administracyjny 21 Ograniczona racjonalność sugeruje, Ŝe podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aŝ znajdzie się wariant spełniający minimalny standard wystarczalności. Model klasyczny a administracyjny przedstawiają zupełnie róŝne procesy podejmowania decyzji 22 Który jest lepszy i bardziej poprawny? Model klasyczny ma charakter normatywny i wyjaśnia w jaki sposób menedŝerowie mogą podchodzić do swoich decyzji w sposób racjonalny i logiczny. Model administracyjny moŝe słuŝyć w celu dopracowania się lepszego zrozumienia wewnętrznych skłonności menedŝerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń 11

12 PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 23 To czy organizacja odniesie sukces uzaleŝnione jest nie tylko od wkładu finansowego, umiejętności zawodowych tworzących ją ludzi, ale takŝe od tego czy prawdziwi liderzy znajdą się na odpowiednim stanowisku PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 24 KaŜdą organizację postrzegamy najczęściej w jej formalnych aspektach takich, jak: cele, strategie, zasady postępowania, struktura, technologia, droga słuŝbowa itp. Poza nimi istnieją takŝe nieformalne elementy organizacji noszące nazwę - zachowania ludzi. Zachowania ludzi w pracy naleŝy analizować na dwóch poziomach ze względu na to, Ŝe w organizacji pracownicy są zarówno indywidualnymi osobami jak i członkami grup. 12

13 PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 25 Przewodzenie trzecia funkcja zarządzania, uwaŝana przez niektórych za najwaŝniejszą i najbardziej ambitną formę działalności kierowniczej stanowi zespół procesów wykorzystanych do skłonienia ludzi do podjęcia współpracy na rzecz interesów organizacji obejmuje szereg procesów i czynności PRZEWODZENIE sztuka kierowania ludźmi 26 Kierowanie ludźmi- przewodzenie to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji (R.W. Griffin s. 43) Kierownicy - ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji (S. Robbins,D. DeCenzo s. 30) Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji) (M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H.Beck W-wa 2004) 13

14 27 Istota przywództwa Kierownik a przywódca Na co dzień zamiennie uŝywamy tych dwóch pojęć Ale nie zawsze muszą oznaczać to samo Okazuje się, Ŝe nie wszyscy kierownicy są przywódcami A takŝe, Ŝe nie wszyscy przywódcy są kierownikami 28 Istota przywództwa Kierownik - osoba mianowana dysponująca legalną władzą do nagradzania i karania. Zdolność oddziaływania wynika z formalnego autorytetu związanego z piastowanym stanowiskiem Przywódca moŝe być mianowany lub pojawić się samorzutnie. MoŜe wpływać na innych aby wykraczali poza działania wynikające z formalnego autorytetu Przywódca osoba, która potrafi wywierać wpływ na innych i posiada formalny autorytet kierowniczy 14

15 29 Znaczenie przywództwa Przywództwo jest procesem i pewną właściwością Proces uŝycie wpływu bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomoŝenia z zdefiniowaniu kultury organizacyjnej Właściwość - zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy Znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych 30 od przywódców zaleŝy poziom Ŝycia i gospodarki; nasilenie się konkurencji (naleŝy umieć przewodzić); globalizacja współczesnej gospodarki (duŝymi organizacjami najlepiej kierują ludzie o cechach przywódczych); kieruje się ludźmi wykształconymi (nieskuteczne byłoby oddziaływanie takie, jak 20 lat temu); firmy znajdują się w burzliwym otoczeniu (muszą być plastyczne, zmieniać się, a najskuteczniej zmiany przeprowadzają przywódcy); 15

16 31 Cechy przywódcze Jakie cechy wyróŝniają przywódcę? inteligencja, charyzma, entuzjazm, zdecydowanie, siła, prawość, odwaga, wiara w siebie zatem co wyróŝnia przywódcę od nieprzywódcy? ambicja energia pragnienie przewodzenia innym uczciwość prawość wiara w siebie inteligencja wiedza związana z wykonywanymi zadaniami Dysponowanie takimi cechami zwiększa prawdopodobieństwo, Ŝe osoba moŝe być skutecznym przywódcą * Definiowanie przywództwa i przywódcy Przywództwo jest procesem nie wykorzystującym przymusu na wpływ do kształtowania celów organizacji lub grupy, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określeniu kultury organizacji. Jest takŝe właściwością zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. 32 Przywódca Osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych członków organizacji bez potrzeby uciekania się do uŝycia siły, akceptowana przez innych w roli przywódcy 16

17 RoŜnice pomiędzy zwierzchnikiem a przywódcą 33 Zwierzchnik Kieruje pracownikami Wykorzystuje swój autorytet Wywołuje lęk podwładnych Często uŝywa słowa Ja Przywódca Szkoli pracowników Wyzwala działanie dobrowolnie Wyzwala entuzjazm Często uŝywa słowa My Szuka winnych niepowodzeń Szuka drogi do sukcesu Wie jak naleŝy pracować Daje przykład dobrej pracy Mówi proszę to zrobić Mówi przywódca zrobimy to Źródło: J. Maxwell, 360º lider, Logos, Warszawa 2007, s.48. Pojęcie stylu kierowania 34 W teorii organizacji i zarządzania pojęcie to odnosi się do filozofii zarządzania: Ogólny czasowo-przestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych W praktyce funkcjonowania organizacji to ogólne sformułowanie zostanie dodatkowo wzbogacone o wewnętrzne (zadania) i zewnętrzne (sytuacja) czynniki organizacyjne, tworząc tym samym własne charakterystyczne sposoby działania tj. formę zarządzania. Najistotniejszą funkcją kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę moŝna spełniać w róŝny sposób czyli stosując róŝne style kierowania 17

18 Styl kierowania 35 Sposób sprawowania władzy przez kierownika przede wszystkim w relacjach przełoŝony- podwładny Całokształt stosunków międzyludzkich kształtowanych przez kierownika w zarządzaniu organizacją. Dobór stylu kierowania 36 Dobór stylu kierowania zaleŝy od: cech osobowości kierownika kwalifikacji i ogólnego poziomu pracowników dojrzałości zespołu typu pracy rodzaju zadań poziomu technologicznego i organizacyjnego w przedsiębiorstwie cech i wagi realizowanych procesów stopnia ryzyka związanego z pracą sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa warunków działania podmiotu i jego zasobów strategii organizacji * 18

19 37 Style przewodzenia (kierowania) W teorii organizacji i zarządzania znajdujemy wiele stylów kierowania Autokratyczny kierownik autokrata Demokratyczny kierownik demokrata Leseferystyczny (liberalny) kierownik nieingerujący 38 Autokratyczny styl przywództwa ustalanie samemu celów grupy i zadań prowadzących do ich osiągnięcia centralizowanie uprawnień narzucenie metod pracy jednoosobowe podejmowanie decyzji ograniczenie uczestnictwa pracowników dystans w stosunku do członków grupy kierownik nie uczestniczy w pracach grupy * 19

20 39 Demokratyczny styl przywództwa przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji deleguje uprawnienia zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy wykorzystuje sprzęŝenie zwrotne jako narzędzie do trenowania podwładnych często kontaktuje się ze współpracownikami uczestniczy w pracach swojego zespołu dąŝy do eliminacji barier utrudniających wzajemne komunikowanie się Dwie kategorie stylu demokratycznego: Konsultacyjna ostateczne podjęcie decyzji naleŝy do przywódcy Uczestnicząca udział pracowników w podejmowaniu decyzji (jeden głos z wielu) * 40 Leseferystyczny styl przywództwa Przywódca pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji Pracę mogą wykonywać w sposób, jaki uznają za stosowny Sam stara się nie podejmować Ŝadnych decyzji Nie uczestniczy w pracach grupy Nie motywuje, ani nie kontroluje członków grupy Przywódca leseferystyczny moŝe tylko zapewniać potrzebne materiały i udzielać odpowiedzi na pytania 20

21 Jak powiedzą o czymś co zostało zrobione? 41 Kierownik preferujący styl autokratyczny Kierownik preferujący styl demokratyczny Kierownik o orientacji leseferystycznej Kierownik autokrata 42 Ja zrobiłem Ja zdecydowałem Moje przedsiębiorstwo Ja... 21

22 Kierownik demokrata 43 Kierownik liberalny 44 22

23 Jaki kierownik jest najbardziej skuteczny? 45 Najskuteczniejsi kierownicy są elastyczni potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji 46 Siatka kierownicza (managerial grid) dwuwymiarowy model przywództwa opracowany przez R. Blake a i J. Mouton uwzględnia style: troski o ludzi część siatki kierowniczej zajmującej się ludzkimi aspektami zachowania przywódczego troski o produkcję część siatki zajmująca się stanowiskami pracy i zadaniami jako aspektami zachowania przywódczego łącząc obie formy zachowania siatka daje moŝliwości analizowania zachowania przywódców w organizacjach 23

24 Siatka kierownicza (managerial grid) 47 Mała Troska o ludzi DuŜa (1.9) Zarządzanie Klubowe (1.1) Zarządzanie zuboŝone (5.5) Zarządzanie ZrównowaŜone (9.9) Zarządzanie zespołowe (demokratyczne) (9.1) Zarządzanie autorytarne Mała Troska o produkcję DuŜa 48 Siatka kierownicza (managerial grid) 1.1. Zarządzanie zuboŝone poprzestanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy aby utrzymać przynaleŝność do organizacji 1.9. Zarządzanie klubowe zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do wygodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery 5.5. Zarządzanie zrównowaŝone odpowiednie wyniki organizacji są moŝliwe przez wywaŝenie potrzeby egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie 9.1. Zarządzanie autorytarne wydajność pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, Ŝe rola czynnika ludzkiego jest minimalna 9.9. Zarządzanie zespołowe - wyniki osiągane w pracy są skutkiem zaangaŝowanej postawy ludzi. WspółzaleŜność poprzez traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy sprzyja powstawaniu stosunków nacechowanych zaufaniem i szacunkiem 24

25 Delegowanie władzy zakres i uwarunkowania 49 Delegowanie władzy - przydzielenie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań Co delegujemy? Zadania standardowe, rutynowe i operacyjne Przyczyny delegowania władzy: odciąŝenie kierownika od typowych zadań dąŝenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy bliŝsze usytuowanie podwładnych pod względem rozwiązywanego problemu i lepsza jego znajomość Centralizacja czy decentralizacja? 50 Proces delegowania uprawnień związany jest z centralizacją lub decentralizacją władzy w organizacji Zachowanie uprawnień decyzyjnych na wyŝszych szczeblach organizacji wskazuje na centralizację władzy Organizacja zdecentralizowana preferuje przekazywanie uprawnień decyzyjnych moŝliwie najniŝej w hierarchii podległości: kierownikom średniego i niŝszego szczebla pracownikom * 25

26 Stopień scentralizowania władzy 51 O stopniu scentralizowania władzy decydują: umiejętności na niŝszych szczeblach organizacji (im wyŝsze tym większy moŝe być poziom decentralizacji) rodzaj kultury organizacyjnej typ działalności przedsiębiorstwa * Czynności związane ze skutecznym delegowaniem 52 Które zadania moŝna delegować Kto moŝe otrzymać dane zadanie Zapewnienieśrodków do wykonania przydzielonego zadania Przydzielenie zadania, określenie jego zakresu, szczegółów i termin wykonania Stworzenie systemu sprzęŝeń zwrotnych W razie potrzeby interweniowanie * 26

27 Osoby, którym delegujemy władzę 53 Pracownicy z niŝszych szczebli zarządzania Osoby posiadające niezbędne kompetencje Pracownikom posiadającym umiejętności i wiedzę Osobom odpowiedzialnym Przeszkody w delegowaniu uprawnień 54 Słaba organizacja Brak elastyczności po stronie kierowników Obawa przed utratą władzy Brak zaufania kierowników do kwalifikacji i zaangaŝowania podwładnych Niechęć podwładnych do przyjmowania uprawnień, odpowiedzialności i ryzyka Niechęć podwładnych do podejmowania dodatkowych obowiązków * 27

28 Kluczowe czynniki delegowania uprawnień 55 Zrozumiały podział podporządkowania ze szczebla na szczebel Zachowanie kompletności delegacji (brak luk i nakładania się odpowiedzialności) Podleganie pracownika bezpośrednio jednemu przełoŝonemu Większość kierowników średniego i niŝszego szczebla występuje w jednocześnie w roli przełoŝonego i podwładnego * Źródła władzy Władza to zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi w celu wykonania rzeczy, których w innym wypadku osoby te by nie zrobiły Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróŝniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) kompetencje. Kakabadse dodaje jeszcze dwa rodzaje władzy: informację powiązania i układy

29 Źródła władzy 57 REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na utoŝsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. ZaleŜy od osobowości danej jednostki. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA) - władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności. INFORMACJA - głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja. POWIĄZANIA I UKŁADY -źródłem władzy jest dostęp do duŝej liczby osób w organizacji i poza nią Role przywódców w zespole 58 Przed kierownikiem staje zadanie stania się skutecznym przywódcą zespołu, musi posiąść umiejętności: cierpliwego dzielenia się informacjami ufania innym rezygnacji z autorytetu formalnego rozumienia kiedy naleŝy podejmować interwencję kiedy zespól pozostawić w spokoju 29

30 Role przywódców w zespole 59 Trenerzy Łącznicy z kręgami zewnętrznymi Skuteczne role przywódców zespołu Rozwiązujący konflikty Usuwający kłopoty Źródło: S. P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, s Role przywódców w zespole Łącznik z kręgami zewnętrznymi - zalicza się do tych kręgów wyŝsze kierownictwo, inne zespoły wewnątrz organizacji, klientów i dostawców. Przywódca reprezentuje zespól wobec innych kręgów, pozyskuje zasoby, wyjaśnia czego od zespołu oczekują inni, zbiera informacje z zewnątrz i przekazuje je członkom swojej grupy Usuwający kłopoty gdy zespól potrzebuje pomocy, uczestniczy w naradach i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Rzadko dotyczy to zagadnień operacyjnych i technicznych. Udział przywódcy polega na zadawaniu wnikliwych pytań i pomocy zespołowi w omawianiu problemów lub pozyskaniu potrzebnych zasobów z zewnątrz 30

31 61 Role przywódców w zespole Rozwiązujący konflikty pomaga w rozstrzyganiu konfliktów, Ustala co jest źródłem konfliktu i kto w nim uczestniczy. Szuka moŝliwych rozstrzygnięć. Znajduje dobre i złe strony kaŝdego z nich. Doprowadza do znalezienia odpowiedzi przez zespół i minimalizuje destrukcyjne skutki konfliktu wewnątrz grupy. Trener wyjaśnia oczekiwania i role, uczy, wspiera, zachęca i robi wszystko, czego jeszcze potrzeba, Ŝeby nauczyć członków zespołu jak mają doskonalić wysiłki swoje pracy Opis przypadku 62 Betty jest kierownikiem w dziale sprzedaŝy odzieŝy sportowej domu towarowego. W czasie, gdy Betty zajęta jest planowaniem zamówień na przyszły miesiąc, dostarczają na do jej działu nowe towary. Muszą one być rozpakowane, sprawdzone na podstawie faktury i następnie umieszczone na odpowiednich półkach. W trakcie ostatniej takiej dostawy sprzedawcy- do zadań których naleŝało rozpakowanie, sprawdzenie i ułoŝenie towarów nie zauwaŝyli istotnej pomyłki. Dostawa miała zawierać 1000 szt. OdzieŜy w małych rozmiarach i 500 w duŝych, lecz ilości te zamieniono. Zanim pomyłkę tę wychwycono, dział Betty przyjął juŝ tę niewłaściwą liczbę duŝych rozmiarów i był zmuszony do obniŝenia ceny, w celu pozbycia się nadmiernych zapasów w tym rozmiarze. Betty nie chce, Ŝeby taka sytuacja się powtórzyła. PYTANIE: Czy Betty powinna sama sprawdzić dostawę czy polecić wykonanie tej czynności jednemu ze sprzedawców? 31

32 P y t a n i a? 63 Wszyscy wiedzą, Ŝe coś się nie da zrobić, i wtedy pojawia się ten jeden, który nie wie, Ŝe się nie da i on właśnie robi. Albert Einstein ( ) 32