ROZDZIAŁ 1 ROLA KADRY KIEROWNICZEJ W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ W ORGANIZACJACH W TEORII I W PRAKTYCE

Transkrypt

1 Irena Figurska ROZDZIAŁ 1 ROLA KADRY KIEROWNICZEJ W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ W ORGANIZACJACH W TEORII I W PRAKTYCE Wprowadzenie W gospodarce opartej na wiedzy zasobem strategicznym społeczeństwa staje się wiedza, a bogactwo pochodzi nie tylko z produkcji dóbr materialnych, ale przede wszystkim z wytwarzania, transferu i wykorzystywania wiedzy. Współcześnie o konkurencyjności organizacji w mniejszym stopniu decydują zasoby materialne, w większym zaś wiedza i doświadczenie pracowników. Konkurencyjność ta uzależniona jest w znacznym stopniu od zarządzania wiedzą, które będzie efektywne wtedy, kiedy składające się nań procesy, czyli tworzenia, kodyfikacji wiedzy, dzielenia się nią i wykorzystywania jej w działaniach będą przebiegały efektywnie. A ponieważ wiedzę tworzą i wykorzystują (lub też nie) w działaniach ludzie, stąd ogromna rola zarządzania kapitałem ludzkim dla efektywności zarządzania wiedzą. Tak więc procesy zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania wiedzą przenikają się nawzajem i uzupełniają. W niniejszym artykule skupiono się nie na wdrażaniu narzędzi zarządzania wiedzą, ale na relacjach pomiędzy kadrą kierowniczą a podwładnymi warunkujących efektywność zarządzania wiedzą w organizacjach. Tradycyjne a nowoczesne ujęcie kierownika W ujęciu tradycyjnym kierownik to osoba wszechstronna i decydująca o wszystkim najczęściej jednoosobowo, której autorytet opierał się na wiedzy o danej dziedzinie działalności. Awans uzależniony był od tego, jak dana osoba wywiązywała się ze swoich bieżących obowiązków, a nie od jej predyspozycji do pełnienia funkcji kierowniczych (Evans, 2005, s. 88). Władza opierała się na obawach i lęku, bowiem lęk uznawano za jeden z najpowszechniejszych i najskuteczniejszych środków wyrażania wpływu (Penc, 2007, s. 116). Kierownik często ograniczał autonomię podwładnych, ich zaangażowanie i kreatywność, a sam proces kierowania oznaczał kontrolę opartą na sile i władzy. Pracownicy postrzegani byli przede wszystkim jako źródło kosztów. Relacje pomiędzy pracownikami opierały się na współzawodnictwie. Oznacza to, że pracownicy koncentrowali się na zwyciężaniu w rywalizacji, w której sukces jednej osoby łączył się z porażką innych. Tymczasem w organizacjach, w których wymagane jest uczenie się, współzawodnictwo wewnętrzne przeszkadza w dzieleniu się wiedzą, współpracy i wzajemnej pomocy (Pfeffer, Sutton, 2002, s. 174). Gdy w przedsiębiorstwie panuje zbyt wielka rywalizacja, wówczas za mało czasu poświęca się na wymianę informacji i pomaganie innym lub przywiązuje niedostateczną wagę do zwiększania ogólnej efektywności przedsiębiorstwa (Pfeffer, Sutton, 2002, s. 178). Współcześnie przyjmuje się, że u podstaw przetrwania i rozwoju organizacji leży efektywnie zarządzana wiedza, która staje się najważniejszym zasobem organizacji i źródłem jej sukcesu. Ułatwia ona zadawanie właściwych pytań i poszukiwanie na nie odpowiedzi, dokonywanie wczesnego procesu poznania, umożliwiając niejednokrotnie wprowadzanie niezbędnych zmian przed wystąpieniem trudności (Penc, 2007, s. 15).

2 8 Irena Figurska Wzrost znaczenia wiedzy spowodował, że zmianie uległo znaczenie człowieka dla organizacji. Zmieniło się także podejście przełożonych do pracowników, których zaczęto traktować nie jako źródło kosztów, zasób o mniejszym znaczeniu niż inne (finansowe czy rzeczowe), a jako zasób, w który warto inwestować, jako siłę napędową organizacji. W ujęciu nowoczesnym kierowanie stanowi coraz większe wyzwanie. Musi ono być bliższe poczuciu odpowiedzialności za zespół i rozwój jego uczestników, niż poczuciu władzy, przewagi nad innymi. Przełożony ma służebne podejście do pełnionych funkcji i ludzi w organizacji i preferuje trenerski styl kierowania, sprzyjający wzrostowi kompetencji pracowników oraz większej otwartości na ich poglądy i prorozwojowe oczekiwania (Zarządzanie, 2005, s. 203). Autorytet kierownika wynika nie tylko z zajmowanego stanowiska, ale przede wszystkim z posiadania wysokich kwalifikacji, wartości etycznych, szczególnych zasług, zachowań społecznie akceptowanych, niezależności oceny, moralności itd. (Penc, 2007, 126). Polecenia, posłuszeństwo i kontrola wypierane są przez różne formy współdziałania, w których efektywnie rozwijać się może wiedza i indywidualne zdolności (Zarządzanie, 2005, s. 194). Współcześnie w procesie kierowania ludźmi ogólne reguły zastępują miejsce szczegółowych poleceń, a w coraz większym zakresie regulatorem działań staje się system norm oraz wartości indywidualnych i organizacyjnych, uznany za główną siłę motoryczną organizacji (Rybak, 2004, s. 107). Pracownik a zarządzanie wiedzą w organizacji Rola współczesnych pracowników zmienia się i coraz częściej zmuszeni są oni realizować funkcje tradycyjnie przypisane w zakres pracy kierowniczej (Mikuła, 2006, s. 206). W związku z tym powinni mieć zwiększone uprawnienia, umożliwiające im samodzielne podejmowanie decyzji rozstrzygających o tym, co należy zrobić, tylko wtedy bowiem będą mogli wnosić duży, trwały wkład w działalność zespołu, w którym pracują. Pracownicy tacy nastawieni są na wykorzystywanie pojawiających się w otoczeniu szans i/lub pomyślnych zbiegów okoliczności w organizacji w celu uzyskania określonych korzyści ekonomicznych i pozaekonomicznych (Kraśnicka, 2002, s. 75). Od pracowników organizacji zmierzających w stronę kultury podporządkowanej wiedzy oczekuje się, że będą (Evans, 2005, s ): dzielić się poglądami i spostrzeżeniami, uświadamiać innych, jakich informacji potrzebują, utrzymywać rozległą sieć kontaktów, wstrzymywać się od oceny pomysłów przed ich wypróbowaniem, chwalić się swoimi dokonaniami rozwijać swoje umiejętności w zakresie pomnażania wiedzy, pomagać współpracownikom rozwijać wiedzę. Pracownicy umożliwiający organizacji przetrwanie i rozwój w gospodarce opartej na wiedzy muszą być ludźmi przedsiębiorczymi, czyli takimi, którzy są mocno intelektualnie zaangażowani w podejmowane i realizowane przedsięwzięcia oraz aktywnie w nich uczestniczą, kreują nowe rozwiązania zmieniające rzeczywistość, pobudzają i wciągają innych do przedsięwzięć, podejmują decyzje w warunkach ryzyka (Jasiński, 2004, s. 74). Potencjał przedsiębiorczości pracowników określony jest przede wszystkim przez ich kompetencje, umiejętności, wiedzę, wyobraźnię, zdolność samodzielnego myślenia, proinnowacyjny charakter, odporność na stresy. Mogą oni swój potencjał przedsiębiorczości powiększać poprzez np. naukę, kształcenie czy rozwijanie wiedzy, ale mogą go nie wykorzystywać (Jasiński, 2004, s ). Zależy to w dużym stopniu od tego, czy w organizacji stworzone zostało odpowiednie środowisko i właściwy klimat dla zachowań przedsiębiorczych, czy też

3 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce 9 obserwuje się opór przeciwko wszystkiemu, co nowe. Kierownik a zarządzanie wiedzą w organizacji Najogólniej można przyjąć, iż rola kadry kierowniczej w organizacjach funkcjonujących w GOW polega na wyznaczaniu ogólnych ram działania i stworzeniu środowiska sprzyjającego rozwojowi oraz wymianie wiedzy (Evans, 2005, s. 90). Wiedza jako przedmiot zarządzania w sposób naturalny będzie premiować partnerskie style kierowania, promować czytelniejsze i bardziej merytoryczne kryteria awansu organizacyjnego, sprzyjać większej autonomii w realizacji zadań, mobilności, rozwojowi i poszukiwaniu własnych sposobów autoekspresji (Zarządzanie, 2005, s. 204). Role, jakie pełnią osoby zajmujące stanowiska kierownicze T. Listwan podzielił na trzy - wzajemnie się uzupełniające i przenikające - grupy (Listwan, 2006, s ): informacyjne, interpersonalne, decyzyjne. Role informacyjne kadry kierowniczej polegają na usprawnianiu komunikacji wewnątrz kierowanej grupy i z jej otoczeniem. Przełożeni powinni przekazywać pracownikom informacje umożliwiające im wykonywanie swoich obowiązków, ale też powinni być otwarci na informacje zewnętrzne i sugestie pracowników, umieć wykorzystywać okazje pojawiające się w otoczeniu (Mikuła, 2006, s ). Powinni także tolerować różnicę zdań wśród załogi oraz dbać o dobrą komunikację w organizacji, umożliwiającą dostęp do właściwej informacji we właściwym czasie i miejscu (Listwan, 2004, s ). Tylko dobra komunikacja w organizacji umożliwia realizację takich procesów zarządzania wiedzą, jak lokalizowanie źródeł zasobów wiedzy, niezbędnej do rozwiązywania pojawiających się w procesie pracy problemów, jak rozwijanie wiedzy, które następuje nie tylko w sposób formalny (np. poprzez uczestnictwo w szkoleniach), ale też poprzez współpracę z innymi pracownikami, wymianę myśli, idei. Przede wszystkim jednak bez dobrej komunikacji nie dojdzie do dzielenia się wiedzą, który to proces, jak wskazują liczne badania, stanowi zasadniczą barierę zarządzania wiedzą w organizacjach. Aby jednak doszło do wymiany informacji, musi istnieć zarówno jej nadawca, jak i odbiorca, a więc nie tylko ktoś, kto posiada odpowiednią wiedzę i chce się nią podzielić, ale także ktoś, kto z tą wiedzą chce się zapoznać, potrafi docenić jej znaczenie i będzie w stanie praktycznie ją wykorzystać (Figurska, 2006, s. 16). Role interpersonalne polegają na kierowaniu grupą, jej integrowaniu i scalaniu, a także na artykułowaniu i dbaniu o realizację interesów grupy (Listwan, 2006, s. 109). Umiejętności interpersonalne są kluczowym składnikiem kwalifikacji kierowniczych. J. Penc wskazuje, iż w organizacjach nowocześnie zarządzanych rośnie znaczenie umiejętnego kierowania zespołami pracowników, stymulowania ich zaangażowania i tworzenia warunków, dzięki którym mogłyby się uwolnić drzemiące w nich pokłady energii i kreatywności, ułatwiające kierownictwu osiąganie wyznaczonych celów i misji. Pobudzanie kreatywności pracowników zależy od umiejętności współpracy menedżera z ludźmi i jego autorytetu, zdobytego dzięki posiadanej wiedzy i umiejętnościom, uczciwości w postępowaniu i szanowaniu pracowników (Penc, 2007, s. 11). Kierownictwo powinno zachęcać pracowników do kreatywności słowem i czynem, a także tolerować w określonych granicach niepowodzenia (Czyrek, 1998, s. 183). Kadra kierownicza zadbać musi o dobrą atmosferę współpracy i współdziałania, aby pracownicy mieli zaufanie do przełożonych oraz do wizji, celów i strategii działania (Penc, 2007, s. 133). Docenianie znaczenia ludzi w organizacji przez przełożonych jest kluczem do wzajemnego szacunku, zrozumienia, współpracy, zespołowego uczenia się itp. Role decyzyjne sprowadzają się do wyboru celów działań grupy oraz sposobów ich

4 10 Irena Figurska osiągania i - w razie konieczności - ewentualnej zmiany, dystrybucji zadań wśród członków zespołu oraz ułatwiania im wykonywania pracy (Listwan, 2006, s. 110). Kierownicy decydują o wyborze rozwiązań sytuacji problemowych, dotyczących podległego zespołu pracowniczego jako całości i jego poszczególnych członków (Słownik, 2005, s. 23). Wytyczają podwładnym cele i kierunki działań służących wdrażaniu idei zarządzania wiedzą, ale przede wszystkim sami powinni być uosobieniem tej idei (Evans, 2005, s. 90). Ważne jest, aby do procesów zarządzania wiedzą starali się włączyć wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach organizacji. Menedżerowie powinni tworzyć stan twórczego napięcia zarówno w sobie, jak i w całej organizacji, aby ludzie jednoczyli się wokół wspólnego celu i przyswajali sobie nowe metody działania i struktury, tworzone dzięki posiadanej i pozyskiwanej wiedzy (Penc, 2007, s. 20). W organizacjach opierających swoją działalność na kreowaniu, transferze i wykorzystywaniu wiedzy obserwuje się tendencję do zwiększania udziału pracowników w procesach decyzyjnych. Z. Jasiński zwraca uwagę na fakt, iż działania kierownictwa nastawione na zapewnienie znacznej samodzielności pracowników mają pozytywny wpływ na ich przedsiębiorczość, podobnie jak promowanie pracy zespołowej, skłaniającej do śmielszego podejmowania trudniejszych i bardziej ambitnych wyzwań. Ważne jest także stworzenie warunków do ujawnienia się przedsiębiorczości pracowników, np. opracowanie procedury zgłaszania pomysłów i projektów (Jasiński, 2004, s. 76). Ch. Evans wskazuje, iż współcześnie rolą przełożonych w aspekcie zarządzania wiedzą w organizacjach jest przede wszystkim (Evans, 2005, s ): dostarczanie ludziom odpowiedzi na pytanie dlaczego?, wspomaganie swobodnej rotacji pracowników, identyfikacja mistrzów wiedzy, przeformułowanie ich zadań i odpowiednie wynagrodzenie, kształtowanie odpowiedniego środowiska pracy, stymulowanie i wspieranie nieformalnych mechanizmów uczenia się, zrewidowanie koncepcji produktywnej pracy nakłanianie pracowników do myślenia i podpatrywania innych, uświadamianie pracownikom wartości posiadanej przez nich wiedzy, m.in. poprzez system informacji zwrotnej. Nowy styl kierowania, który organizacji funkcjonującej w gospodarce opartej na wiedzy może zapewnić sukces, powinien bazować na współpracy w zespole i charakteryzować się następującymi cechami (Zarządzanie, 2005, s. 203): dbanie o indywidualny rozwój pracownika, identyfikowanie wad i zalet pracowników i przekazywanie im informacji na ten temat, dzielenie się z pracownikami swoimi spostrzeżeniami, doświadczeniem w zakresie schematów oraz reguł i zasad rozwiązywania problemów i realizacji zadań, mobilizowanie pracowników do większego wysiłku własnym przykładem, udzielanie rad, wskazówek i służenie pomocą, zachęcanie pracowników do zadawania pytań dotyczących wszelkich aspektów pracy i jej środowiska, mobilizowanie pomysłowości pracownika, oczekiwanie na uwagi i propozycje, wskazywanie różnych sposobów postępowania przy realizacji zadań, prowadzenie indywidualnych rozmów z pracownikami, wspieranie w sytuacjach niepowodzeń, zapewnienie pracownikom poczucia siły.

5 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce 11 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacji w świetle badań ankietowych W 2008 roku przeprowadzono wśród osób pracujących, studentów zaocznych WHSZ w Słupsku, badanie ankietowe, którego celem było określenie, jakie działania w stosunku do podwładnych, warunkujące efektywność zarządzania wiedzą w organizacjach, są podejmowane przez kadrę kierowniczą. Ankietowani w swoich odpowiedziach określili, w jakim stopniu zgadzają się (lub też nie), że opisane działania rzeczywiście są podejmowane. Następnie odpowiedzi zostały ocenione według 4-stopniowej skali ocen, w której 1 punkt przyporządkowano odpowiedzi nie, a 4 punkty odpowiedzi tak. Jedynie w przypadku pytania 12, w którym pozytywna na nie odpowiedź świadczyła o stosowaniu w organizacji niewłaściwych z punktu widzenia efektywności zarządzania wiedzą praktyk, jeden punkt przyporządkowano odpowiedzi tak, a 4 punkty odpowiedzi nie. Następnie obliczono średnią ocen, jaką otrzymały poszczególne pytania. Przy obliczaniu średniej oceny dla poszczególnych pytań nie uwzględniano odpowiedzi nie wiem. W badaniu wzięło udział 250 osób. W tabeli 1 zawarto procentowe dane obrazujące rozkład odpowiedzi respondentów na poszczególne pytania, a także średnią ocen pytań. Doceniając znaczenie właściwego przepływu informacji oraz komunikacji dla efektywności zarządzania wiedzą w organizacjach, ankietowanym zadano kilka pytań, mających pokazać, jakie działania ułatwiające te procesy podejmowane są przez kadrę kierowniczą w organizacjach, w których pracują respondenci. Uczestników badania zapytano, czy przełożeni przekazują podwładnym informacje na temat ich wad i zalet. Około 45,2% respondentów stwierdziło, iż przełożeni nie lub raczej nie przekazują im tego typu informacji, natomiast 50,4% potwierdziło, iż takie działania mają miejsce. Średnia ocen odpowiedzi dla tego pytania wyniosła 2,47, plasując niemal dokładnie pomiędzy odpowiedziami raczej nie i raczej tak. Tabela 1. Działania kadry kierowniczej warunkujące efektywność zarządzania wiedzą w organizacjach w świetle badania ankietowego Lp Przełożeni: przekazują podwładnym informacje na temat ich wad i zalet informują pracowników o sprawach istotnych dla funkcjonowania organizacji (misji, wizji, celach, sytuacji finansowej, planach rozwoju, itd.) prowadzą indywidualne rozmowy z pracownikami zachęcają pracowników do zadawania pytań dotyczących wszelkich aspektów pracy i jej środowiska dzielą się z pracownikami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniem w zakresie sposobów rozwiązywania problemów i realizacji zadań Średnia ocen W % ogółu raczej nie wiem nie nie raczej tak tak 2,47 4,4 22,8 22,4 33,2 17,2 2,63 3,2 16,4 26,8 29,6 24,0 2,89 2,8 8,4 28,0 26,4 34,4 2,43 2,0 20,8 30,4 30,4 16,4 2,63 1,2 17,6 24,8 32,8 23,6

6 12 Irena Figurska 6 udzielają rad, wskazówek i służą pomocą w każdej sytuacji 2,61 2,8 17,6 24,0 34,0 21,6 7 własnym przykładem mobilizują pracowników do większego wysiłku 2,36 2,4 31,6 22,0 21,6 22,4 8 dbają o indywidualny rozwój pracownika 2,39 6,0 21,2 31,2 25,2 16,4 9 mobilizują pomysłowość pracownika, oczekują na jego uwagi i propozycje 2,62 2,8 16,0 28,4 29,6 23,2 10 zachęcają pracowników do współpracy i dzielenia się wiedzą 2,66 5,6 12,4 26,4 36,4 19,2 11 zauważają i nagradzają sukcesy pracowników 2,57 4,4 16,8 28,0 30,4 20,4 12 ciągle kontrolują podwładnych i porównują ich z innymi 2,37 1,6 20,4 23,2 27,2 27,6 Źródło: opracowanie własne. Dla zarządzania wiedzą w organizacjach ważne jest, aby pracownicy wiedzieli, czego oczekuje od nich organizacja i dlaczego, jakich zmian mogą oczekiwać w przyszłości, a także co oni sami mogą zrobić dla organizacji. Ważne jest także, aby cele organizacji stały się celami pracowników. Zapytano więc badanych, czy przełożeni informują pracowników o sprawach istotnych dla funkcjonowania organizacji (misji, wizji, celach, sytuacji finansowej, planach rozwoju, itd.). Twierdząco na to pytanie odpowiedziało 53,6% osób, natomiast 43,2% respondentów nie jest lub raczej nie jest informowanych o sprawach istotnych dla funkcjonowania organizacji. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,63, plasując się nieco bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Respondentów zapytano także, czy przełożeni prowadzą z nimi indywidualne rozmowy. Rozmowy takie dają możliwość obydwu stronom, czyli zarówno przełożonemu, jak i pracownikom, wymienić poglądy, poznać swoje opinie, zweryfikować osądy itd. Niemal 61% ankietowanych odpowiedziało twierdząco na to pytanie, a nieco ponad 1/3 odpowiedziała, że indywidualne rozmowy z pracownikami nie są lub raczej nie są prowadzone. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie, wynosząc 2,89%, była najwyższa ze wszystkich ocen, jakie w tym badaniu otrzymano. W organizacji, w której wdraża się lub już wdrożono zarządzanie wiedzą ważne jest nie tylko to, żeby kierownicy przekazywali różne informacje pracownikom, ale także, aby pracownicy nie bali się pytać przełożonych o sprawy związane z wykonywaniem pracy, aby pracownik, który pyta, nie był traktowany jako ten, który nie wie, ale jako ten, który chce wiedzieć. Zadano więc ankietowanym pytanie, czy przełożeni zachęcają pracowników do zadawania pytań dotyczących wszelkich aspektów pracy i jej środowiska. W świetle udzielonych odpowiedzi 50,2% badanych nie jest lub raczej nie jest zachęcanych przez przełożonych do zadawania pytań, natomiast 46,8% odpowiedziało, że tak lub raczej tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,43, plasując się nieco bliżej odpowiedzi raczej nie niż raczej tak. Kadra kierownicza, jak wskazano we wcześniejszym fragmencie niniejszego artykułu, zadbać musi o dobrą atmosferę współpracy i współdziałania. W tym celu przełożeni powinni dzielić się z pracownikami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniem w zakresie sposobów rozwiązywania problemów i realizacji zadań. Respondentów zapytano, czy tak dzieje się w organizacjach, z których się wywodzą. Twierdząco na to pytanie odpowiedziało 56,4% ankietowanych, natomiast 42,4% odpowiedziało nie lub raczej nie. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,63, znajdując się bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Zarządzanie wiedzą preferuje partnerskie style kierowania, a sam kierownik jest raczej

7 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce 13 przewodnikiem, niż nadzorcą. Postanowiono sprawdzić, czy przełożeni udzielają rad, wskazówek i służą swoim podwładnym pomocą w każdej sytuacji. Większość badanych (55,6%) odpowiedziało, że przełożeni pomagają lub raczej pomagają pracownikom, natomiast 41,6% osób odpowiedziało, że nie lub raczej nie. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,61 i była nieco bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Kadra kierownicza nie tylko powinna mobilizować pracowników do aktywnego uczestniczenia w procesach zarządzania wiedzą w organizacjach, ale jak już wspomnianosama powinna być uosobieniem idei zarządzania wiedzą. Respondentom zadano więc pytanie, czy przełożeni własnym przykładem mobilizują pracowników do większego wysiłku. Otóż 53,6% osób wskazało, iż przełożeni nie lub raczej nie mobilizują ich do większego wysiłku, natomiast 44% było przeciwnego zdania. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,36 i była to najniższa średnia ocena ze wszystkich pytań. Rozwój wiedzy jest jednym z procesów zarządzania wiedzą w organizacjach. Z jednej strony rozwój wiedzy pracowników jest warunkiem koniecznym rozwoju wiedzy organizacji, na którą składa się suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz ich zespołów, a z drugiej strony ważnym elementem rozwoju zasobów ludzkich (Figurska, 2007, s. 66). Respondentom zadano pytanie, czy w organizacjach, z których się wywodzą, przełożeni dbają o indywidualny rozwój pracowników. Większość badanych (52,6%) odpowiedziała, że tego typu działań przełożeni nie lub raczej nie podejmują, natomiast 41,6% wskazało, że przełożeni dbają lub raczej dbają o indywidualny rozwój pracowników w organizacjach, z których się wywodzą. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wynosiła 2,39, plasując się bliżej odpowiedzi raczej nie niż raczej tak. Od pracownika organizacji, opierających swoją konkurencyjność na tworzeniu, transferze i wykorzystywaniu wiedzy, wymaga się kreatywności. Zapytano więc respondentów, czy przełożeni mobilizują pomysłowość pracownika, czy oczekują na jego uwagi. Zdaniem 44,4% ankietowanych przełożeni tego nie czynią, natomiast 52,8% wskazań padło na odpowiedzi tak lub raczej tak. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,62, będąc nieco bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Dzielenie się wiedzą jest jednym z procesów zarządzania wiedzą, który powinien służyć realizacji celów organizacji, umożliwiając wykorzystanie wiedzy przez wszystkich członków organizacji dla zwiększenia jej konkurencyjności. Rolą menedżerów jest przekazanie podwładnym, czemu tak naprawdę służy omawiany proces i uzmysłowienie im, że sukces organizacji, uzależniony w dużym stopniu od dzielenia się wiedzą, jest też sukcesem pracowników (Figurska, 2006, s. 17). Uczestnikom badania zadano pytanie, czy w organizacjach, w których pracują, przełożeni zachęcają pracowników do współpracy i dzielenia się wiedzą. Na pytanie to 38,8% respondentów odpowiedziało, iż zwierzchnicy nie lub raczej nie zachęcają ich do takich działań, natomiast 55,6% odpowiedziało tak lub raczej tak. Średnia ocen na tak zadane pytanie wyniosła 2,66, była więc bliżej odpowiedzi raczej tak niż raczej nie. Jednym z zadań kierowników jest motywowanie podwładnych do podejmowania przez nich działań korzystnych dla organizacji. Docenianie znaczenia ludzi w organizacji przez przełożonych jest kluczem do wzajemnego szacunku, zrozumienia i współpracy. Zapytano więc respondentów, czy przełożeni zauważają i nagradzają sukcesy pracowników. Pozytywnie na to pytanie odpowiedziało niewiele ponad połowa badanych (50,8%), natomiast niespełna 45% osób stwierdziło, że ich sukcesy nie są lub raczej nie są przez przełożonych zauważane i nagradzane. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,57, plasując się pomiędzy odpowiedziami raczej nie i raczej tak, będąc bliżej tej drugiej. W gospodarce opartej na wiedzy polecenia i kontrola uniemożliwiają efektywny rozwój wiedzy i indywidualnych zdolności pracowników, tym samym stają się barierą zarządzania wiedzą w organizacjach. Zapytano więc ankietowanych, czy w organizacjach, w których pracują, przełożeni ciągle kontrolują podwładnych i porównują ich z innymi. Niemal 55%

8 14 Irena Figurska respondentów odpowiedziało, że takie działania kierowników mają lub raczej mają miejsce, natomiast 43,6% odpowiedziało, iż nie lub raczej nie dzieje się tak w ich organizacjach. Średnia ocen odpowiedzi na to pytanie wyniosła 2,37 i była to jedna z niższych ocen w badaniu. Podsumowanie Niegdyś uważano, że zarządzanie oznacza pozycję i władzę. Później postrzegano menadżera jako osobę odpowiedzialną za wykonywanie przez pracowników powierzonych im zadań. Współcześnie mówi się, że menadżer odpowiedzialny jest za stosowanie i wykorzystywanie wiedzy (Drucker, 1999, s. 42). Jego zadaniem jest przewodzenie ludziom, wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia celów organizacji. Posiadanie odpowiedniej wiedzy we właściwym czasie i stosowne spożytkowanie jej do podejmowania właściwych decyzji jest współcześnie dla wielu organizacji warunkiem nie tylko zwiększenia konkurencyjności na rynku, ale nierzadko wręcz przetrwania. Dlatego duże znaczenie należy przypisać wszelkim działaniom podejmowanych przez kadrę kierowniczą, których celem jest usprawnienie procesów zarządzania wiedzą w organizacjach. Tymczasem w wielu z nich jest jeszcze dużo do zrobienia w kwestii podejmowanych przez przełożonych działań w stosunku do podwładnych, warunkujących efektywność zarządzania wiedzą w organizacjach, co potwierdzają wyniki przeprowadzonego badania. W szczególności dotyczy to: postawy przełożonych, którzy w ograniczonym zakresie własną postawą mobilizują pracowników do zwiększonego wysiłku, może to bowiem sugerować, iż sami nie są przekonani do idei zarządzania wiedzą, nadmiernej kontroli podwładnych i porównywania ich z innymi pracownikami, trzeba bowiem pamiętać, iż rywalizacja wewnętrzna nie służy efektywności procesów zarządzania wiedzą, w szczególności zaś utrudnia powodzenie dzielenia się wiedzą przez pracowników organizacji, niedostatecznej dbałości o rozwój pracowników, co może być skutkiem niewłaściwego rozumienia znaczenia wiedzy w organizacji; jeśli wiedzę traktuje się jako źródło władzy wówczas trudno oczekiwać od przełożonych działań ukierunkowanych na rozwój wiedzy pracowników, wiązałoby się to bowiem z ograniczeniem władzy przełożonego, kreowania atmosfery otwartości i szczerości, niezbędnej do tego, aby pracownicy nie obawiali się pytać, dzielić swoimi spostrzeżeniami czy wyrażać poglądów. Wyniki badania wskazują też na występowanie w wielu organizacjach niewystarczającej przejrzystości w kwestii wymiany informacji i dostępu do źródeł wiedzy niezbędnych do rozwiązywania pojawiających się problemów. Reasumując, podejmowanie przez kadrę kierowniczą działań mających na celu m.in. stymulowanie pracowników do rozwijania wiedzy i rozwiązywania problemów, wspieranie ich kreatywność poprzez określone działania motywacyjne, doradcze czy związane ze szkoleniem pracowników, jest jednym z warunków zwiększenia efektywności zarządzania wiedzą w organizacjach, a tym samym zwiększenia konkurencyjności organizacji. BIBLIOGRAFIA: 1. Czyrek E., (1998), Motywowanie do pracy twórczej w przedsiębiorstwie, w: Motywowanie w przedsiębiorstwie, red. Z. Jasiński, Wydawnictwo Placet, Warszawa. 2. Drucker P., (1999), Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 3. Evans Ch., (2005), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.

9 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce Figurska I., (2006), Dzielenie się wiedzą jako warunek rozwoju nowoczesnej gospodarki, w: Procesy kształtowania nowoczesnej gospodarki, red. D. Fatuła, Wydawnictwo Krakowskiej Szkoły Wyższej im. A. Frycza-Modrzewskiego, Kraków. 5. Figurska I., (2007), Rozwijanie wiedzy pracowników w organizacji w teorii i praktyce, w: Zarządzanie kapitałem ludzkim w gospodarce, red. D. Kopycińska, Wydawnictwo US, Szczecin. 6. Jasiński Z., (2004), Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa. 7. Kraśnicka T., (2002), Koncepcja rozwoju przedsiębiorczości ekonomicznej i pozaekonomicznej, Wydawnictwo AE, Katowice. 8. Listwan T., (2004), Role menedżerów w rozwoju przedsiębiorczości, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa. 9. Listwan T. red., (2006), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa. 10. Listwan T. red., (2005), Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa. 11. Penc J., (2007), Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Wydawnictwo Difin, Warszawa. 12. Pfeffer J., Sutton R.I., (2002), Wiedza a działanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 13. Mikuła B., (2006), Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków. 14. Perechuda K. red., (2005), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. 15. Rybak M., (2004), Kultura zarządzania w kierunku przedsiębiorczości, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.