zinterpretowaæ liczbê certyfikowanych systemów w Polsce za istotne. Zakres modu³ów jest bezpoœrednio zwi¹zany

Transkrypt

1 Ma³gorzata JASIULEWICZ-KACZMAREK, Agnieszka MISZTAL, Marcin BUTLEWSKI KONCEPCJA HOLONOWEGO MODELU DOSKONALENIA JAKOŒCI W MA YCH I ŒREDNICH PRZEDSIÊBIORSTWACH 1. Wprowadzenie Wed³ug danych International Organization for Standardization na koniec 2011 roku liczba certyfikowanych systemów zarz¹dzania jakoœci¹ na zgodnoœæ z wymaganiami normy ISO 9001:2008 wynosi³a ponad 1,112 miliona (rys. 1), z czego 11 tysiêcy stanowi³y systemy zarejestrowane dla firm z Polski. Wartoœci wykazane na rysunku 1. wskazuj¹ na nierównomiernoœæ w dynamice certyfikowania systemów na zgodnoœæ z wymaganiami normy ISO 9001:2008, poniewa w Europie zamieszka³ej przez 7,20% [35] mieszkañców œwiata wydano ich blisko 45%. By móc natomiast zinterpretowaæ liczbê certyfikowanych systemów w Polsce nale y podaæ, e na koniec roku 2010 w Polsce funkcjonowa³o w sposób aktywny odpowiednio 3,3 tys. du ych, 15 tys. œrednich i 50 tys. ma³ych przedsiêbiorstw [36]. Dodaæ nale y, e czêœæ certyfikatów wydawana jest instytucjom publicznym nieposiadaj¹cym podmiotowoœci gospodarczej (gminy, urzêdy). Oznacza to, e znaczna wiêkszoœæ ma³ych i œrednich firm nie korzysta z tego typu systemów, uznaj¹c je za zbyteczne dla rozwoju organizacji. G³ównym za³o eniem systemów zarz¹dzania jakoœci¹ jest ci¹g³e doskonalenie skutecznoœci i efektywnoœci organizacji. Sposób, w jaki organizacje wyznaczaj¹ kierunki doskonalenia oraz metody i techniki wspomagaj¹ce dzia³alnoœæ przedsiêbiorstwa, jest ró ny i wynika przede wszystkim z poziomu dojrza³oœci organizacyjnej bran y, w której prowadzona jest dzia³alnoœæ oraz kompetencji posiadanych przez pracowników. Du e przedsiêbiorstwa wykorzystuj¹ modele doskona³oœci, np. EFQM (przedsiêbiorstwa europejskie), MBNQA (przedsiêbiorstwa amerykañskie), korporacje miêdzynarodowe opracowuj¹ w³asne koncepcje doskonalenia i modele doskona³oœci, np. WCM Fiat, HP Way, SUBMiller Manufacturing Way. Stosowane w praktyce du ych przedsiêbiorstw koncepcje doskonalenia i modele doskona³oœci tylko w niewielkim zakresie s¹ stosowane w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach. Talwar [29] zidentyfikowa³ 100 modeli doskona³oœci i nagród jakoœci u ywanych w 82 krajach. Wynika to z ogólnego charakteru sformu³owanych kryteriów oceny, a tym samym niewielkiego zrozumienia ich przez zarz¹dzaj¹cych ma³ymi i œrednimi organizacjami. W œwietle takich postulatów, zasadnym by³o zbudowanie modu³owej koncepcji oceny i doskonalenia dzia³añ ma³ych i œrednich organizacji, która ma na celu umo liwienie oceny stanu istniej¹cego, a nastêpnie sta³e doskonalenie realizowanych dzia³añ przedsiêbiorstwa w obszarach uznanych za istotne. Zakres modu³ów jest bezpoœrednio zwi¹zany z doskonaleniem dzia³añ operacyjnych przedsiêbiorstwa, a tym samym nale y traktowaæ ten instrument pomiaru osi¹gniêæ, jako wa ny element samooceny przedsiêbiorstwa i wyznaczania celów na podstawie faktów w drodze do doskona³oœci operacyjnej. 2. Analiza stanu wiedzy D¹ enie do doskona³oœci wymaga przyjêcia okreœlonych strategii postêpowania, a tak e pomiaru postêpu w dokonanych zmianach. W tym celu organizacje pos³uguj¹ siê modelami wskazuj¹cymi drogê, jak¹ musz¹ pokonaæ w dojrzewaniu do doskona³oœci [21]. Modele doskona³oœci s¹ zwiêz³ymi reprezentacjami zbioru powi¹zanych ze sob¹ rzeczywistych zagadnieñ dotycz¹cych organizacji, stoj¹cych przed nimi wyzwañ i dokonywanych wyborów, a przeprowadzany Rys. 1. Procentowy udzia³ wydanych certyfikatów w roku 2011 [34] Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014) Strona 7

2 systematycznie proces samooceny weryfikuje skutecznoœæ podjêtych dzia³añ oraz osi¹gniêtych wyników. Proces samooceny realizowany jest najczêœciej w odniesieniu do dwóch rodzajów modeli: powszechnych (opracowanych dla wszystkich organizacji, np. EFQM, MBNQA, PQA) oraz w³asnych (opracowanych przez organizacje na w³asne potrzeby, np. WCM Fiat, HP Way, SUBMiller Manufacturing Way ). Na modele doskona³oœci mo na patrzeæ z dwóch perspektyw: po pierwsze, jako na instrument do oceny co organizacja robi i jakie wyniki osi¹ga, a po drugie, jako przedstawienie teorii, umo liwiaj¹cej wyjaœnienie i przewidywanie, w jaki sposób te rezultaty zosta³y osi¹gniête lub mo na je osi¹gn¹æ. W krajach na ca³ym œwiecie przyjmuje siê modele jako wzór z wielu powodów: umo liwiaj¹ wskazanie organizacji o wysokiej skutecznoœci podejmowanych dzia- ³añ, zapewniaj¹ informacjê zwrotn¹ na temat wyników dla wnioskodawców, a tak e jako wyró nienie oraz promowanie i zachêcanie do samooceny organizacji, benchmarkingu oraz uczenia siê skutecznego i efektywnego zarz¹dzania i rozwoju organizacji. Modele w³asne, np. WCM, s¹ skomplikowane, poniewa równoczeœnie musz¹ uwzglêdniæ dwa zale ne od siebie aspekty: 1/ realizowanie bie ¹cych zadañ co powinno byæ zrobione i przez kogo oraz w jakiej kolejnoœci, a tak e 2/ utworzenie, utrzymanie i uzasadnienie systemu w³adzy. Efektem tego jest unikalny charakter projektowanych w organizacjach modeli WCM [11]. Ich rzeczywista wartoœæ mo e byæ oceniona: jako pomoc w podejmowaniu racjonalnych decyzji na temat przysz³ych dzia³añ i ich zwi¹zku z realizowan¹ strategi¹ oraz jako narzêdzie benchmarkingowe. Mo na po³¹czyæ w nich tak e ró ne perspektywy przysz³oœci. Sposób, w jaki mened erowie dostrzegaj¹, oceniaj¹ i interpretuj¹ problemy jest czêœciowo kszta³towany przez ideologiê, czyli zestaw za³o eñ dotycz¹cych sposobu funkcjonowania œwiata. Modele doskona³oœci w tym zakresie s¹ przydatne dla mened erów, poniewa pozwalaj¹ na zrozumienie i interpretowanie problemów, komunikowanie siê, analizowanie i projektowanie zmian zgodnie z logik¹ biznesow¹ firmy [12]. Droga do bycia konkurencyjnym w ma³ych i œrednich organizacjach rozpoczyna siê zazwyczaj od wprowadzenia standardów zarz¹dzania projakoœciowego ISO Sposób przedstawienia wymagañ zawartych w standardach zarz¹dzania projakoœciowego (np. ISO 9001) ze wzglêdu na ich uniwersalny charakter (mo liwoœæ implementacji w dowolnej organizacji) prowadzi czêsto do dowolnoœci interpretacji (poprzez czêste uproszczenia), a w konsekwencji pomijania wa nych kontekstów maj¹cych istotny wp³yw na konkurencyjnoœæ ma³ych i œrednich polskich przedsiêbiorstw (np. utrzymanie ruchu, ergonomia i zdrowie pracowników, uczenie siê i zarz¹dzanie wiedz¹). Powy sze aspekty natomiast uwzglêdniane s¹ podczas badania zdolnoœci organizacji przez jej klientów. W³aœnie czêsto spostrze enia b¹dÿ noty doskonal¹ce bêd¹ce wynikiem tego badania (tzw. audit klientowski) wskazuj¹ na koniecznoœæ zmian w podejœciu do eksploatacji systemów projakoœciowych. Zarz¹dzanie w kierunku zrównowa onego funkcjonowania organizacji wymaga okreœlenia metodyki eksploatacji holonów projakoœciowych, tzn. autonomicznych aspektów (obszarów) i ich efektywnoœci opartej na Strona 8 aktualnych trendach i koncepcjach zarz¹dzania. Takie rozumienie innowacyjnoœci dla jakoœci pozwala sprostaæ wymaganiom otoczenia. Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa, chc¹ce dynamicznie rozwijaæ procesy decyduj¹ce o sukcesie biznesowym, oczekuj¹ adekwatnych instrumentów projakoœciowych umo liwiaj¹cych uzyskanie przewagi konkurencyjnej. 3. Przebieg badañ Holon to autonomiczny i wspó³pracuj¹cy modu³ odpowiedzialny za satysfakcjê klienta wewnêtrznego i zewnêtrznego oraz stron zainteresowanych podczas eksploatacji systemów projakoœciowych. Identyfikacja i wydzielenie kolejnych holonów, ich u ytkowanie oraz obs³uga stwarza mo liwoœci lepszego zrozumienia nie tylko przez kierownictwo organizacji, ale tak e ka dego pracownika, a tym samym zaanga- owanie w proces sta³oœci zmian i efektywn¹ realizacjê procesów. Badania literaturowe i obserwacja tzw. dobrych praktyk realizowanych przez korporacje pozwala na postawienie tezy, i przysz³oœæ doskonalenia systemów projakoœciowych zwi¹zana jest z holonow¹ koncepcj¹ ich eksploatacji. Holonow¹, tzn. takich autonomicznych i wspó³pracuj¹cych modu³ów, które mog¹ funkcjonowaæ samodzielnie, a jednoczeœnie synergicznie wspó³dzia³aæ w ramach wiêkszej ca³oœci. Doskonalenie holonów wymaga odpowiedniej ich eksploatacji (wykorzystania i obs³ugi). Identyfikacja holonów w organizacji oraz okreœlenie priorytetu dla wprowadzania zmian innowacyjnych zwi¹zane s¹ z ocen¹ aktualnego stanu w oparciu o modu³owy system oceny. Identyfikacja kolejnych domen wymagaj¹cych wprowadzenia zmian kszta³tuje zdolnoœæ organizacji do spe³nienia nie tylko wymagañ klientów, ale równie coraz szerszej grupy zainteresowanych stron. Sprzyja to aktywnemu zaanga owaniu nie tylko kierownictwa przedsiêbiorstwa, ale równie pracowników z poziomu taktycznego i operacyjnego zarz¹dzania [13]. Takie rozumienie istoty eksploatacji holonów projakoœciowych wskazuje na zgodnoœæ z paradygmatem satysfakcja klienta wewnêtrznego i zewnêtrznego to efekt skutecznej i efektywnej eksploatacji systemów projakoœciowych, w sposób odmienny ni w koncepcji TQM [26], który przede wszystkim bazuje na bli ej nieokreœlonej filozofii, niezrozumia³ej przez wiêkszoœæ zarz¹dzaj¹cych ma³ymi i œrednimi organizacjami. Opracowanie modelu doskona³oœci dla ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw oraz badania wspomagaj¹ce prowadzone by³y w czterech etapach: - etap 1 analiza wstêpna odnosz¹ca siê do skutecznoœci wdro enia i eksploatacji systemów zarzadzania projakoœciowego w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach oraz analiza literatury, - etap 2 opracowanie modelu doskonalenia i kryteriów jego oceny, - etap 3 badania fokusowe I, - etap 4 badania fokusowe II. Schemat nastêpstwa zadañ i rezultatów zwi¹zanych z projektem badawczym przedstawiono na rysunku 2., natomiast cele dla ka dego z etapów przedstawiono w tabeli 1. Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014)

3 Rys. 2. Schemat badañ Tab. 1. Cele i spodziewane rezultaty badañ Badania wstêpne i badania literaturowe prowadzone by³y w latach W badaniach wstêpnych uczestniczy- ³y przedsiêbiorstwa, które: - wdro y³y system zarz¹dzania jakoœci¹ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 lub normy bran owej, np. ISO 22000:2005, ISO/TS 16949, - stosowa³y funkcjonuj¹cy system zarz¹dzania jakoœci¹ przynajmniej przez rok. Analiza literatury prowadzona by³a miêdzy innymi w takich obszarach jak: modele doskona³oœci i modele WCM, modele doskona³oœci w utrzymaniu ruchu, matryce i modele doskona³oœci w zakresie bezpieczeñstwa i zdrowia pracowników, zarzadzania wiedz¹ itd. (tab. 2). Wyniki przeprowadzonych badañ wstêpnych pozwoli³y na sformu³owanie wniosku, i konieczne jest opracowanie adekwatnego dla ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw modelu samooceny wraz z matryc¹ oceny. Model ten powinien umo liwiaæ zarówno ocenê ca³ego przedsiêbiorstwa, jak i poszczególnych jego obszarów (modu³ów) oddzielnie. Szczególnie istotne jest zbudowanie modu³ów samooceny przedsiêbiorstwa, gdy jak pokazuje praktyka dzia³añ doskonal¹cych realizowanych w du ych organizacjach korporacyjnych rozpoczyna³y siê one zawsze w jednym z obszarów, a nastêpnie rozszerzano dzia³ania doskonal¹ce na kolejne. Stosowane w praktyce du ych przedsiêbiorstw koncepcje doskonalenia tylko w niewielkim zakresie s¹ stosowane w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach (najczêstsza odpowiedÿ zarz¹dzaj¹cych to nie dla nas, nas na to nie staæ ). Matryca oceny poziomu osi¹gniêæ powinna byæ równie w sposób jednoznaczny dla wszystkich modu³ów, tak samo opisana. Chêæ podniesienia presti u organizacji powoduje, e bior¹ one udzia³ w ró nych tematycznych konkursach realizowanych przez ró ne organizacje i stowarzyszenia. Ka de z nich stosuje inny, mniej lub bardziej ogólny sposób oceny. Organizacje ucz¹ siê jednego, drugiego i kolejnego Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014) Strona 9

4 Tab. 2. Wybrane pozycje przegl¹du literatury w obszarach doskona³oœci i doskonalenia sposobu oceny. Nie maj¹ jednak wspólnego punktu odniesienia do poziomu doskona³oœci organizacyjnej. Podczas kolejnego etapu zbudowano model teoretyczny dla zidentyfikowanych modu³ów oraz ujednolicony sposób oceny dla ka dego z nich. Schemat modelu przedstawiono na rysunku 3. Kolejne etapy badañ dotyczy³y weryfikacji i walidacji opracowanego modelu teoretycznego. Adekwatnie do celów badañ okreœlono próby badawcze oraz sposób prowadzenia badañ. W badaniach fokusowych I uczestniczy³o dziesiêæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw oraz grupa ekspertów zewnêtrznych (pracownicy naukowi oraz przedstawiciele du ych firm, w których stosowane s¹ modele doskona³oœci powszechne lub w³asne). Przedsiêbiorstwa uczestnicz¹ce w badaniach zosta³y wybrane na podstawie czterech kryteriów: - s¹ przedsiêbiorstwami produkcyjnymi, - wdro y³y system zarz¹dzania jakoœci¹ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 lub norm¹ bran ow¹, np. ISO 22000:2005, ISO/TS 16949, - system zarz¹dzania jakoœci¹ jest eksploatowany w nich przynajmniej przez rok, - uznanie przez kierownictwo organizacji jako priorytetowego obszaru wymagaj¹cego doskonalenia: jakoœci / ergonomii, bezpieczeñstwa i zdrowia pracowników / utrzymania ruchu / œrodowiska / logistyki. Rys. 3. Uproszczony schemat modelu teoretycznego Strona 10 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014)

5 Wynikiem wielomiesiêcznych badañ by³a weryfikacja modelu teoretycznego. Zidentyfikowano piêæ g³ównych modu³ów: 1. Jakoœæ, 2. Utrzymanie Ruchu, 3. Ergonomia i Bhp, 4. Œrodowisko 5. Logistyka. Dla ka dego z modu³ów zweryfikowano szeœæ kryteriów oceny: - polityka i strategia, - dzia³ania prewencyjne, - praca zespo³owa, - kwalifikacje pracowników, - zasoby, - komunikacja (wewnêtrzna i zewnêtrzna). Opracowano równie i zweryfikowano skalê, wed³ug której prowadzona bêdzie ocena poziomu doskona³oœci ka dego z kryteriów. Przyjêto skalê piêciostopniow¹, gdzie: - 1 oznacza poziom podstawowy, - 2 oznacza osi¹gniêcia poni ej œredniej, - 3 oznacza osi¹gniêcia œrednie, - 4 oznacza efektywne dzia³anie, - 5 punktów uzyskuje organizacja wówczas, gdy stosuje i promuje najlepsze praktyki, tzw. best practices. Za³o ono, e mo liwoœæ wejœcia na kolejny stopieñ doskona³oœci istnieje dopiero wtedy, gdy zostan¹ spe³nione wszystkie warunki stopnia poprzedniego. Oznacza to, e pomimo spe³nienia wybiórczych wymagañ poziomu doskona³oœci x+1 i jednoczeœnie niespe³nienia wszystkich warunków minimalnych poziomu doskona³oœci x, nie osi¹ga siê poziomu doskona³oœci x+1 i pozostaje na poziomie x. Schemat modelu przedstawiono na rysunku 4. Idea modelu holonowego polega na tym, e ka dy z piêciu obszarów samooceny mo e byæ oceniany przez przedsiêbiorcê niezale nie. Oznacza to, e je eli pojawia siê potrzeba okreœlenia poziomu doskona³oœci lub poszukuje siê kierunków doskonalenia w jednym konkretnym obszarze dzia- ³alnoœci przedsiêbiorstwa, ocenê mo na przeprowadziæ dla jednego z holonów, bez wzglêdu na aktualnoœæ oceny pozosta³ych obszarów. Nie wyklucza to jednak mo liwoœci dokonywania samooceny równolegle we wszystkich obszarach i uzyskania oceny dla ka dego holonu (ocena doskona³oœci projakoœciowej, doskona³oœci proœrodowiskowej, Rys. 4. Schemat modelu doskona³oœci Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014) Strona 11

6 doskona³oœci w utrzymaniu ruchu, doskona³oœci bhpowskoergonomicznej i doskona³oœci logistycznej). Uzyskanie wszystkich ocen holonów pozwala na okreœlenie ca³kowitej oceny doskona³oœci dzia³ania przedsiêbiorstwa. 4. Podsumowanie Holonowa technika eksploatacji systemów projakoœciowych prowadzi do osi¹gniêcia efektywnoœci czêœci, które tworz¹c ca³oœæ oddzia³uj¹ na jej sukces. Istot¹ holonowej koncepcji eksploatacji systemów projakoœciowych jest: - koncentracja dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa na potrzebach i oczekiwaniach klienta dostawcy wewnêtrznego, partnerstwo i tworzenie wewnêtrznego ³añcucha wartoœci, - odblokowanie potencja³u pracowników holonu na rzecz kreatywnych i innowacyjnych zmian (tworzenie wiedzy, dzielenie siê wiedz¹, ewaluacjê wiedzy), - rozwój zdolnoœci organizacji do spe³nienia wymagañ stron zainteresowanych (ergonomia, bezpieczeñstwo i zdrowie pracowników, zarz¹dzanie œrodowiskowe), - tworzenie atmosfery pracy zespo³owej (partycypacja i zaanga owanie). Model samooceny stanowi rozwi¹zanie do przeprowadzenia diagnozy w³asnego przedsiêbiorstwa i wyznaczenia celów w kierunku dalszego doskonalenia systemów zarz¹dzania. Literatura [1] Bizkevelci S., Çakmak M.A.: Technology Management Model Application in Concept Approval Decision Case Study: Concept of Operations and Mission Need Assessment for a Defense System. PICMET 2008 Proceedings, pp [2] Chen R., Liu L., Wu J.: Logistics capability and its grey assessment model. Proceedings of 2007 IEEE International Conference on Grey Systems and Intelligent Services, pp [3] Chomczyk Z.: Model oceny/samooceny efektywnoœci i skutecznoœci funkcjonowania zintegrowanego systemu zarz¹dzania jakoœci¹, œrodowiskiem oraz bhp w przedsiêbiorstwach produkcyjnych. Problemy Jakoœci 35/2003. [4] Conti T.A.: A history and review of the European Quality Award Model. The TQM Magazine, 19/2007 (2), pp [5] Crespo Marquez A., Gupta J.: Contemporary maintenance management: Process, framework and supporting pillars. Omega, 34/2006 (3), pp [6] Fleming M.: Safety Culture Maturity Model. Offshore Technology Report 2000/049, HSE Books, Sudbury [7] Ford M.W., Evans J.R.: Models for organizational self-assessment. Business Horizon XI-XII/2002, pp [8] Haro E., Kleiner B.M.: Macroergonomics as an organizing process for systems safety. Applied Ergonomics, 39/2008 (4), pp [9] Jasiak A., Misztal A.: Makroergonomia i projektowanie makroergonomiczne. Wydawnictwo Politechniki Poznañskiej, Poznañ Strona 12 [10] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Dro yner P.: Excellence models in maintenance, [w:] M. Fertsch (ed.) Innovative and intelligent manufacturing systems. Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ 2010, pp [11] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Dro yner P.: Preventive and Pro-Active Ergonomics Influence on Maintenance Excellence Level, [w:] M.M. Robertson (eds.): Ergonomics and Health Aspects, HCII 2011, LNCS 6779, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2011, pp [12] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Prussak W.: Standardization of management systems in Global Supply Chain - an overview, [w:] K. Grzybowska (ed.) Management of global and regional supply chain - research and concepts. Publ. House of Poznan University of Technology, Poznañ [13] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Wieczorek R.: Ocena warunków pracy podczas eksploatacji systemów projakoœciowych, [w:] E. Kowal (red.): In ynieria ergonomii T. II. Zarz¹dzanie warunkami pracy. Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra [14] Kim D.Y., Kumar V., Murphy S.A.: European Foundation for Quality Management Business Excellence Model. International Journal of Quality & Reliability Management, 27/2010 (6), pp [15] Kohn J.W., McGinnis M.A., Kara A.: A structural equation model assessment of logistics strategy. International Journal of Logistics Management 22/ 2011 (3), pp [16] Lancioni R.A., Chandran R.: Managing knowledge in industrial markets: New dimensions and challenges. Industrial Marketing Management, 38/2009, pp [17] Liu X-Y.: An improvement logistic model based on multiple objective genetic algorithm. Proceedings of the Eighth International Conference on Machine Learning and Cybernetics 2009, pp [18] unarski J., Stadnicka D.: Metoda samooceny potencja³u innowacyjnego organizacji. Technologia i Automatyzacja Monta u Nr 4/2007. [19] Misztal A., Butlewski M.: Life improvement at work. Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ [20] Misztal A., Jasiak A.: To samoœæ przedsiêbiorstwa a efekty ci¹g³ego doskonalenia, [w:] St. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.): Zarz¹dzanie organizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Wydawnictwo Politechniki ódzkiej, ódÿ 2009, s [21] Prussak W.: Modele dojrza³oœci jako mapy drogowe doskonalenia organizacji, [w:] M. Lisiecki, H. Ponikowski (red.): Wspó³czesne organizacje i regiony w procesie zmian globalnych. Wydawnictwo KUL, Lublin 2004, s [22] Pun K.F., Hui I.K.: An analytical hierarchy process assessment of the ISO environmental management system. Integrated Manufacturing Systems 12/ 2001 (5). Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014)

7 [23] Rogala P.: Aplikowanie o Nagrodê Doskona³oœci EFQM. Problemy Jakoœci 42/2010. [24] Schonberger R.J.: World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. Free Press, New York [25] Sharma A., Yadava G.S.: A literature review and future perspectives on maintenance optimization. J. of Quality in Maintenance Engineering 17/2011 (1), pp [26] Sila I., Ebrahimpour M.: An investigation of the total quality management survey-based research published between 1989 and 2000: a literature review. International Journal of Quality & Reliability Management, 2002, 19 (7), pp [27] Smith M.J., Carayon P.: Using the Balance Model for Occupational Safety and Health Promotion, LNCS 5624/2009, pp [28] Szczepañska K.: Zwi¹zki modeli biznesu oraz doskona³oœci. Problemy Jakoœci nr 44/2012. [29] Talwar B.: Comparative study of framework, criteria and criterion weighting of excellence models. Measuring Business Excellence, 2011, 15 (1), pp [30] Tytyk E., Butlewski M.: Ergonomics in technology. Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ [31] Wolniak R.: Nowy model doskona³oœci EFQM. Problemy Jakoœci 42/2010. [32] WoŸniak L., Dziedzic S.: Ekoinnowacyjnoœæ i ekoinnowacje jako kryterium drogi ku ekologicznej i spo- ³ecznej doskona³oœci. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroc³awiu nr 264, Wroc³aw [33] Zhao D., Shao H.: The construction of management system model for environmental assessment of solid waste. Proceedings 2010 IEEE, pp [34] dostêp [35] dostêp [36] MG_DAP_DRUK_RoP2011_ pdf PRZED- SIÊBIORCZOŒÆ W POLSCE Ministerstwo Gospodarki, dostêp The next steps are usually quite chaotic and do not employ a systematic approach and holistic view of an enterprise. Polish Quality Award and EFQM excellence models are too general at this stage of a SME organization s maturity. Thus, the main goal of the author s paper was to develop and verify the idea of a modularized measuring model of an organization s excellence. The article presents the results of literature research, the developed simplified diagram of the theoretical model and, consequently, focused research a revised model of excellence for small and medium-sized enterprises. The model consists of five modules defined by terms as: quality, maintenance, ergonomics and OSH, environment and logistics, and for each of the modules offers six evaluation criteria: policy and strategy, preventive measures, teamwork, staff qualifications, and communication (internal and external). Dr in. Ma³gorzata JASIULEWICZ-KACZMAREK dr in. Agnieszka MISZTAL dr in. Marcin BUTLEWSKI Wydzia³ In ynierii Zarz¹dzania Politechnika Poznañska malgorzata.jasiulewicz-kaczmarek@put.poznan.pl agnieszka.misztal@put.poznan.pl marcin.butlewski@put.poznan.pl THE CONCEPTION OF HOLONS MODEL OF QU- ALITY IMPROVEMENT IN SMEs Key words: quality improvement, improvement model. Abstract: The article refers to the ability of continuous improvement of processes and their assessment in Polish small and medium-sized enterprises (SMEs). The research problem emerges from the lack of a clear and understandable model of self-assessment for this group of enterprises and also a minimal ability to precisely define areas for improvement. The way to competitiveness in these organizations usually starts with implementation of pro-quality management standards respondent to ISO 9001 standard requirements. Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2014) Strona 13