Kompensacja zakłóceń w łańcuchu dostaw. Włodzimierz Kramarz. Wprowadzenie. Logistyka 29

Transkrypt

1 Logistyka 29 Kompensacja zakłóceń w łańcuchu dostaw Włodzimierz Kramarz Wprowadzenie Łańcuchy dostaw o strukturach sieciowych traktowane są jako elastyczne i adaptacyjne systemy umożliwiające kompensację zakłóceń, tj. niwelowanie skutków zakłóceń, do których dochodzi w trakcie przepływów materiałowych. Poszczególne organizacje kooperujące w łańcuchach dostaw przyjmują różne role (w tym operatora, integratora, lidera, dyrygenta, przedsiębiorstwa flagowego). Za kompensację zakłóceń odpowiadają zwłaszcza materiałowe punkty rozdziału, które pełnią rolę przedsiębiorstwa flagowego. Przedsiębiorstwo flagowe jest organizacją przyjmującą centralną pozycję w sieci kooperujących organizacji. Organizacja taka kształtuje

2 30 PRZEGLĄD ORGANIZACJI 3/2014 relacje wzdłuż strumienia wartości, a także horyzontalnie na danym etapie łańcucha dostaw. Atrybuty materiałowego punktu rozdziału rozszerzają dodatkowo charakterystykę przedsiębiorstwa flagowego o takie cechy, jak: gromadzenie strategicznych z perspektywy całego łańcucha dostaw zapasów, a także łączenie części łańcucha dostaw sterowanej podażą z częścią łańcucha dostaw sterowaną popytem. Celem artykułu jest wskazanie wpływu stopnia różnicowania produktu w przedsiębiorstwie flagowym na odchylenia w przepływach materiałowych. Odchylenia w przepływach materiałowych odnoszone są do pogarszania wskaźników terminowości, pewności i kompletności (niezawodność) realizowanych zamówień. Badania prowadzono zgodnie z przyjętymi założeniami, że wzrost stopnia różnicowania produktu zwiększa sieciowość (liczbę podwykonawców) łańcucha dostaw, natomiast odchylenia w przepływach materiałowych są skutkiem zakłóceń generowanych przez poszczególnych uczestników procesu w różnych jego fazach, a także zakłóceń będących wynikiem zajścia czynników niezależnych od uczestników procesu. Zaprezentowane w artykule badania przeprowadzono według schematu zamieszczonego na rysunku 1. Oceniając wpływ atrybutów produktu (stopień różnicowania i przetworzenia wyrobu) oraz zakresu podwykonawstwa na odchylenia w przepływach materiałowych, postawiono hipotezy: H1. Typy odchyleń w przepływach materiałowych zależą od intensywności podwykonawstwa zadań odroczonej produkcji. H2. Stopień różnicowania produktów zwiększa odchylenia w przepływach materiałowych. Niezawodność w systemach logistycznych O cena logistyczna skuteczności przedsiębiorstw kooperujących w łańcuchu dostaw wymaga uwzględniania niezawodności realizowanych zamówień. Niezawodność jest elementem oceny podkreślanym w wielu publikacjach, jednakże niejednoznacznie zdefiniowanym. Trudność z miernikiem niezawodności wynika ze źródeł ontologicznych tego pojęcia. Termin niezawodność ma bowiem swoje źródła w naukach technicznych. W ujęciu technicznym niezawodność systemu (obiektu technicznego) jest definiowana jako zespół właściwości, które opisują gotowość obiektu i wpływając na nią: nieuszkadzalność, obsługiwalność i zapewnienie środków obsługi [Nowakowski, 2011, s ]. Niezawodność systemów logistycznych oznacza więc właściwości systemu zapewniające zgodność zrealizowanego zamówienia ze specyfikacją ujętą w umowie. Dlatego też na niezawodność jako element logistycznej obsługi klienta składają się pewność, kompletność i terminowość. Pewność jako parametr odnoszący się w teorii systemów do nieuszkadzalności pozwala ocenić, jaki był w danym okresie odsetek zamówień zrealizowanych bez uszkodzeń w stosunku do całkowitej liczby zrealizowanych zamówień. Kompletność związana jest z szerokością asortymentową i zgodnością zrealizowanego zamówienia ze specyfikacją asortymentową w umowie [Stajniak, 2012, s. 69]. Terminowość natomiast odnosi się do zgodności czasu realizacji zamówienia z terminem określonym w umowie. Jest to element, który wyraźnie wskazuje na różnice w istotności poszczególnych elementów logistycznej obsługi klienta w zależności od typu przedsiębiorstwa i miejsca w łańcuchu dostaw. Zamówienia niestandardowe (ZNc), silnie indywidualizowane pod potrzeby finalnego odbiorcy, oferowane są przez krótkie kanały dystrybucji. Najistotniejszym parametrem staje się wówczas terminowość realizowanych zamówień. W przypadku zamówień standardowych, trafiających do finalnych nabywców, konsumentów, kluczowym elementem jest czas realizacji zamówienia oraz dostępność produktów z zapasu [Kramarz, 2012, s ]. Niezawodność w systemach logistycznych Metody kompensacji zakłóceń Podwykonawstwo wzrost relacji sieciowych O1 Odchylenia w przepływach O2 materiałowych O3 Różnicowanie produktów Atrybuty zamówienia Zależności i wnioski wypływające ze studium literatury Pytania badawcze, stanowiące podłoże hipotez badawczych gdzie: 01, 02, 03 rodzaje odchyleń Rys. 1. Koncepcja badań nad strategiami kompensacji zakłóceń

3 Logistyka 31 Struktura systemu, odporna na negatywne skutki zakłóceń, zwiększa niezawodność poprzez wbudowane mechanizmy pozwalające elastycznie reagować i wytłumiać zakłócenia tak, by nie powodować negatywnych skutków w postaci odchyleń w przepływach materiałowych lub strat organizacyjnych (zmiana celów i/lub procedur postępowania) i finansowych. Konsekwencją takiego podejścia powinno być zwiększenie niezawodności realizowanych zamówień. W związku z powyższym, uwzględniając problem różnicowania produktu w kanałach dystrybucji, a także odporność łańcucha dostaw na zakłócenia, rozważono problem kompensacji zakłóceń przez materiałowy punkt rozdziału. Dyferencjacja produktów i podwykonawstwo zadań odroczonej produkcji Przyjęta w artykule perspektywa materiałowego punktu rozdziału dla analizy strategii kompensacji zakłóceń ma swoje podłoże w założeniu, że organizacje te mają szczególny wpływ na odporność całego łańcucha dostaw dzięki elastyczności i adaptacyjności pozwalającej na kompensację zakłóceń. Materiałowe punkty rozdziału to ogniwa łączące część łańcucha dostaw sterowaną podażą (zamówienia realizowane w systemie wypychania push) z częścią łańcucha sterowaną popytem (zamówienia realizowane w systemie ssania pull). W tych ogniwach utrzymywane są strategiczne z punktu widzenia całego łańcucha dostaw zapasy zabezpieczające ciągłość procesu produkcyjnego i zmienność wynikającą z zapotrzebowania i różnicowania produktu. Lokalizacja materiałowego punktu rozdziału w łańcuchu dostaw jest więc łączona z kwestią odroczenia produkcji. Odroczona produkcja oznacza przesunięcie ostatniego etapu procesu produkcyjnego w czasie aż do momentu, gdy napływają rzeczywiste zamówienia. Etap ten może być realizowany nadal w bazowym przedsiębiorstwie produkcyjnym lub też przesunięty na kolejne ogniwo w łańcuchu dostaw (wybrany węzeł sieci dystrybucji). Niezależnie od lokalizacji, to ogniwo, które realizuje zadania odroczonej produkcji, jest zarazem materiałowym punktem rozdziału łańcucha dostaw. Odroczenie realizowane przez materiałowy punkt rozdziału redukuje ryzyko braku ciągłości sprzedaży u detalisty (wyczerpanie zapasów) lub też długich okresów zalegania towaru w kanałach dystrybucji [Mason-Jones, Towill, 1999 s ]. Strategia odroczonej produkcji ma swoje zastosowanie głównie w łańcuchach oferujących produkt złożony, którego część atrybutów (kolor, kształt, liczba komponentów itd.) jest różnicowana zgodnie ze składanymi przez klientów zamówieniami. Dlatego też strategię taką często nazywa się strategią opóźnionej dyferencjacji [Aviv, Federgruen, 2001, s ]. Głębokość różnicowana produktu (strategia dyferencjacji) może być wieloraka. Różnicowanie może dotyczyć bowiem etapu pakowania (w tym znakowania towarów), montowania produktu ze standardowych komponentów, fazy barwienia, nadawania kształtu, wymiaru lub też jeszcze wcześniejszych faz procesu produkcyjnego. Najbardziej znanym modelem dyferencjacji jest model dwuetapowy: produkcja wyrobu bazowego, różnicowanie wyrobu bazowego poprzez zmianę jego formy po wpłynięciu zamówienia. W związku z różnym stopniem różnicowania produktu wskazywane są typy materiałowych punktów rozdziału. Olhager [2012] nazywa materiałowy punkt rozdziału punktem rozdziału zamówień klienta (Customer Order Decoupling Point CODP), wskazując, że jedne produkty są wytwarzane na zamówienie (konfigurowane według wymagań klientów), a inne na magazyn (wytwarzane jako standardowe produkty). Autor nawiązuje do terminologii i możliwości lokalizacji materiałowego punktu rozdziału w łańcuchu dostaw: produkcja na magazyn, montaż pod zamówienie, produkcja pod zamówienie, projektowanie produktu zgodnie z zamówieniem. Opóźniona dyferencjacja wskazywana jest jako strategia umożliwiająca redukcję ryzyka związanego z oferowaniem produktów wielowariantowych poprzez szukanie wspólnej bazy dla produktów i takie projektowanie produktów i procesów dystrybucji, by możliwie najpóźniej rozpocząć proces ich różnicowania. Wyniki badań w zakresie odroczonej pordukcji prezentowane w literaturze [Garg, Tang, 1997, s ] wskazują, że korzyści opóźnionej dyferencjacji sprowadzają się do: ekonomii skali, czerpania z puli ryzyka (zestawiane w badaniach z premią strategiczną), uczenia się. W badaniach nad strategią opóźnionej dyferencjacji podkreśla się takie aspekty, jak: uzyskanie przewagi konkurencyjnej oraz czas reakcji na potrzeby klienta. Tacy autrzy jak: K. Anand i K. Girotra [2007], M. Goyal, S. Netessine [2007], J. Chod, N. Rudi [2005] w swoich badaniach wykazali, że wczesna dyferencjacja to czerpanie zysków z czasu reakcji na potrzeby klienta (pula strategiczna, która jest uzależniona tylko od rozmiaru rynku, w którym konkurują przedsiębiorstwa), natomiast późna dyferncjacja czerpie zyski z puli ryzyka. Wymienieni autorzy podkreślali również, że dla niewielkiego zróżnicowania parametrów popytu, biorąc pod uwagę decyzje strategiczne dwóch konkurencyjnych przedsiębiorstw, obydwie firmy preferują bardziej wcześniejszą niż późniejszą dyferencjację. Pierwszym parametrem, który uwzględnili, jest premia wynikająca z puli ryzyka, która faworyzuje opóźnioną dyferencjację i jest tym większa, im mniejsza jest konkurencja na rynku. Drugim parametrem, który badali w układzie konkurencyjnym, jest premia strategiczna, która jest funkcją tylko rozmiaru rynku, w którym dwie firmy konkurują i jest wyższa dla wcześniejszej dyferencjacji. Zmienność potrzeb klientów jest w badaniach prezentowanych w niniejszym artykule traktowana jako kluczowy parametr, decydujący nie tylko o punkcie rozdziału łańcucha dostaw (w tym także o wczesnej lub późnej dyferencjacji), ale także o doborze partnerów, z którymi przedsiębiorstwo buduje relacje sieciowe. Relacje sieciowe kształtowane przez materiałowy punkt rozdziału decydują o tym, że organizacja taka staje się centralnym punktem sieci (przedsiębiorstwem flagowym), odpowiedzialnym za regulację przepływów materiałowych. Relacje te kształtowane są głównie w obszarze podwykonawstwa zadań odroczonej produkcji.

4 32 PRZEGLĄD ORGANIZACJI 3/2014 Modele podwykonawstwa dyskutowane w badaniach literaturowych koncentrują się na minimalizacji kosztów lub czasu realizacji zamówienia. Y.H. Lee i inni [2002] proponują wieloetapowy model harmonogramowania, w którym każde zamówienie wymaga operacji, które mogą być wykonywane na liczbie alternatywnych maszyn na miejscu lub jako podwykonawstwo. Celem jest minimalizacja cyklu realizacji kompleksowego zamówienia. D. Chung i inni [2005] rozważają problem harmonogramowania pracy sklepu, gdzie każde zamówienie opisane jest atrybutami. Atrybuty zamówienia pozwalają ocenić, w jakim stopniu przedsiębiorstwo ma zdolności realizacji zlecenia w oparciu o własne zasoby i na tej podstawie uwzględnić możliwość podzlecenia niektórych zadań podwykonawcom. Celem w tym przypadku jest minimalizacja całkowitych kosztów podwykonawstwa przy zachowaniu wymaganego poziomu niezawodności realizowanych zamówień. X. Qi [2008] rozważa problem, gdy przedsiębiorstwo dysponuje na miejscu jedną maszyną i ma do wyboru pojedyncze podwykonawstwo z pojedynczą maszyną. Zamówienie podwykonawcy musi być transportowane w partiach. Celem jest minimalizacja ważonej oceny cyklu realizacji zamówienia, wyrażonej czasem realizacji zamówienia, całkowitymi kosztami podwykonawstwa i transportu. Szerokie spektrum przytoczonych badań pozwala przyjąć, że podwykonawstwo: zwiększa elastyczność łańcucha dostaw oferującego produkty w strategii opóźnionej dyferencjacji, wpływa na kompleksowość realizacji zamówienia, wpływa na koszty realizacji zamówienia (w modelu X. Qi [2008] przyjęto założenie, że koszty podwykonawstwa są zawsze wyższe niż koszty produkcji wewnętrznej), zwiększa innowacyjność oferowanych produktów. Jednocześnie postanowiono rozszerzyć te badania o kwestię zakłóceń generowanych na etapie podwykonawstwa. Zakłócenia generowane na etapie podwykonawstwa rzutują na czas realizacji zamówienia, a także na terminowość oraz pewność. Strategie kompensacji zakłóceń w sieciowym łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych Zakłócenia, a więc niespodziewane zdarzenia, które spowalniają lub zatrzymują przepływy materiałowe pomiędzy organizacjami współuczestniczącymi w wytwarzaniu i dostarczaniu dóbr i usług [Porterfield, Macdonald, 2009, s ], mogą być zapoczątkowane różnymi źródłami: katastrofy naturalne, pożary, strajki, awarie maszyn itd. Zdarzenia te wywołują odchylenia w planowanych przepływach materiałowych. W artykule problematykę zakłóceń analizowano na przykładzie łańcucha dostaw wyrobów hutniczych, oceniając skutki zakłóceń (jako odchylenia od terminowości, pewności i kompletności realizowanych zamówień, oceniane zgodnie ze wskaźnikami podanymi w części pierwszej artykułu) oraz wpływ stopnia dyferencjacji produktu 1 i podwykonawstwa na zidentyfikowane odchylenia. Łańcuchy dostaw wyrobów hutniczych charakteryzują się systemem z przeważającą dystrybucją [Kramarz, 2010, s ]. Złożoność systemu dystrybucji wynika ze zróżnicowania rynków odbiorców, do których trafiają wyroby hutnicze. W łańcuchach dostaw wyrobów hutniczych coraz silniej zauważalna jest tendencja projektowania struktur zgodnie z wariantem opóźnionej dyferencjacji. Zadania związane z realizacją odroczonej produkcji są w tym wariancie przesuwane na przedsiębiorstwa dystrybucyjne lub kolejne ogniwa realizujące procesy zaopatrzenia dla przedsiębiorstw przemysłu budowy maszyn, przemysłu motoryzacyjnego, AGD itd. W gromadzeniu danych pierwotnych wykorzystano kwestionariusz ankietowy, który został skierowany do 80 przedsiębiorstw będących uczestnikami łańcucha dostaw wyrobów hutniczych. W odpowiedzi otrzymano 48 prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy. Badania prowadzono metodą wywiadu bezpośredniego, który w oparciu o sporządzony kwestionariusz przeprowadzał ankieter. Wstępnie przyjęto założenia, że dla poprawności wnioskowania minimalna liczba poprawnie wypełnionych kwestionariuszy stanowi 40, przy czym próba badawcza musi uwzględniać takie ogniwa w kanale dystrybucji, jak centra serwisowe, przedsiębiorstwa produkcyjne będące materiałowymi punktami rozdziału, przedsiębiorstwa montażowe, przedsiębiorstwa logistyczne. W zbadanej populacji 48 przedsiębiorstw znaleźli się reprezentanci wszystkich wymienionych typów ogniw łańcucha dostaw. Tym samym przyjęte założenia zostały spełnione. W badanym łańcuchu można wskazać główne klasy odchyleń w przepływach materiałowych, którym przypisano czynniki zakłócające je wywołujące. W analizie uwzględniono zakłócenia generowane przez materiałowy punkt rozdziału (tab. 1), przedsiębiorstwo transportowe realizujące procesy transportowe pomiędzy materiałowym punktem rozdziału a podwykonawcą (tab. 2) oraz zakłócenia generowane przez podwykonawcę (tab. 3). W dalszej części badań skoncentrowano się na odchyleniach decydujących o niezawodności realizowanych zamówień, które w tabelach zaznaczono czcionką pogrubioną. Jako kluczowe atrybuty wyrobu, które potencjalnie mogą wpłynąć na odchylenia w przepływach materiałowych, potraktowano stopień różnicowania i przetworzenia wyrobu 2. Badano korelacje pomiędzy wytypowanymi zmiennymi. Wzrost stopnia przetworzenia wyrobu istotnie negatywnie wpływa na wzrost wadliwych zamówień pogorszenie niezawodności ze względu na malejącą pewność realizowanych zamówień. Warto ponadto zwrócić uwagę na negatywną zależność pomiędzy wzrostem stopnia przetworzenia wyrobu a terminowością oraz kompletnością realizowanych zamówień 3. Wzrost stopnia przetworzenia wyrobu pociąga za sobą zmniejszenie częstotliwości zamówień niezrealizowanych terminowo oraz zrealizowanych niekompletnie. Wyroby hutnicze silnie przetworzone, wymagane w kolejnym etapie wytwarzania produktów finalnych, cechują się relatywnie długim

5 Logistyka 33 Tab. 1. Odchylenia przyczyna po stronie przedsiębiorstwa bazowego Odchylenie O1 Opóźnienia w realizacji zamówienia O2 Niekompletne zamówienie O3 Zamówienie wadliwe O4 Niezrealizowane zamówienie O5 Niezgodne z założeniami odchylenia od poziomu zapasów na wyjściu O6 Niezgodne z założeniami odchylenia od poziomu zapasów na wejściu O7 Transport nadzwyczajny Czynnik zakłócający (przyczyna po stronie przedsiębiorstwa bazowego) Zbyt mała zdolność produkcyjna, Błędy pracowników biurowych, Zły system informatyczny, Niedostosowanie warunków realizacji zamówienia do możliwości przedsiębiorstwa bazowego, Ograniczone zdolności produkcyjne, Niewłaściwa organizacja stanowisk pracy, Źle dobrani partnerzy biznesowi, Nieodpowiednie zarządzanie gospodarką materiałową, Źle zaprojektowane relacje w sieci dostaw, Zła kontrola jakości po stronie przedsiębiorstwa bazowego, Uszkodzenia podczas załadunku/magazynowania, Trudności finansowe przedsiębiorstwa bazowego, Zła organizacja procesów logistycznych zbędny ruch ludzi, materiałów lub informacji, Trudności kadrowe przedsiębiorstwa bazowego, Strajk, Zastosowanie niewłaściwych procedur w procesie wytwarzania i/lub logistycznym, Awarie maszyn, Długie okresy przestoju (bezczynność ludzi, informacji, materiałów) Tab. 2. Odchylenia przyczyna po stronie przedsiębiorstwa transportowego Odchylenie O1 Opóźnienia w realizacji dostawy O2 Dostawa niekompletna O3 Dostawa wadliwa (uszkodzenia w transporcie) O5/O6 Wahania w poziomie zapasów O7 Transport nadzwyczajny Czynnik zakłócający (przyczyna po stronie przewoźnika) Zbyt mała elastyczność przewoźnika Źle ustalona trasa przewozowa Źle dobrany środek transportu Zła komunikacja Uszkodzenia podczas załadunku/kompletowania Trudności finansowe przewoźnika Trudności kadrowe przewoźnika Zły stan techniczny pojazdów Nieprzestrzeganie warunków bezpieczeństwa Kolizje, wypadki Tab. 3. Odchylenia przyczyna po stronie dostawcy/podwykonawcy Odchylenie O1 Opóźnienia w realizacji dostawy O2 Dostawa niekompletna O3 Dostawa wadliwa O4 Wahania w poziomie zapasów O5 Transport nadzwyczajny O6 Zła jakość dostarczanych materiałów O7 Brak dostawy Czynnik zakłócający (przyczyna po stronie przewoźnika) Zbyt mała elastyczność dostawcy Niedostosowanie warunków dostawy do możliwości dostawcy Ograniczone zdolności produkcyjne dostawcy Zła kontrola jakości po stronie dostawcy Uszkodzenia podczas załadunku/magazynowania Trudności finansowe dostawcy Trudności kadrowe dostawcy Strajk Awarie maszyn Problemy z zaopatrzeniem dostawcy czasem cyklu produkcyjno-logistycznego, stąd też dopuszczalny przez kolejne ogniwo łańcucha dostaw czas oczekiwania na produkt jest znacznie dłuży niż w przypadku produktów prostych, jednakże oczekiwania odnośnie do terminowego i kompletnego realizowania zamówienia są znacznie wyższe. Podobne zależności otrzymano, analizując wpływ stopnia różnicowania (indywidualizacji) wyrobów na odchylenia w przepływach materiałowych. Najwyższą istotność statystyczną odnotowano przy relacji: częstotliwość zamówień niezrealizowanych maleje wraz ze wzrostem stopnia zróżnicowania wyrobu. Włączając w analizę stopnia przetworzenia produktu problem zamówień niestandardowych (zamówienia wymagające innowacyjnych rozwiązań w zakresie odroczonej produkcji), otrzymane wyniki ulegają zmianie.

6 34 PRZEGLĄD ORGANIZACJI 3/2014 Wraz ze wzrostem zamówień niestandardowych wzrastają bowiem wszystkie trzy typy odchyleń wpływające na niezawodność realizowanych zamówień (tab. 4). W przepływach materiałowych wyrobów hutniczych wraz ze wzrostem ilości zamówień niestandardowych wzrasta częstotliwość zamówień niezrealizowanych terminowo i kompletnie oraz zamówień niezrealizowanych. Wraz ze wzrostem intensywności kształtowania relacji 4 sieciowych maleją takie odchylenia, jak: nieterminowość realizowanych zamówień i niekompletność zamówienia. Wzrost intensywności kształtowanych relacji nie wpływa istotnie na pewność realizowanych zamówień w łańcuchu dostaw wyrobów hutniczych. Materiałowy punkt rozdziału stanowi kluczowe ogniwo łańcucha dostaw odpowiedzialne za kompensację zakłóceń. Kompensacja zakłóceń ma w rezultacie zapewnić wysoki poziom niezawodności realizowanych zamówień. W związku z tym w kolejnym etapie zaproponowano warianty strategiczne kompensacji zakłóceń. Wskazanie wariantów strategicznych poprzedzono badaniami literaturowymi nad strategiami wygładzania ryzyka w łańcuchu dostaw oraz strategiami wzmacniania odporności. S. Chopra i M.S. Sodh [2004] zauważają, że wiele przedsiębiorstw zmniejsza ryzyko zakłóceń przez zróżnicowane kształtowanie zapasów, nadwyżkę zdolności, nadwyżkę dostawców, wrażliwość. Łącząc badania prowadzone w ramach analizy odchyleń w przepływach materiałowych w łańcuchach dostaw wyrobów hutniczych z propozycją S. Chopry i M.S. Sodha można wskazać kluczowe strategie kompensacji zakłóceń przez materiałowe punkty rozdziału (tab. 5). Jako kluczowe warianty strategiczne kompensacji zakłóceń w przepływach materiałowych, dedykowane materiałowym punktom rozdziału, wskazano: nadwyżkę zapasów, nadwyżkę zasobów (nadwyżka mocy produkcyjnych w zasobach umożliwiających realizacje zadań odroczonej produkcji), elastyczne zasoby oraz kształtowanie relacji w zakresie odroczonej produkcji. Podsumowanie Materiałowe punkty rozdziału stanowią kluczowy węzeł odpowiedzialny za wzmacnianie odporności łańcucha dostaw. Zidentyfikowane zależności pomiędzy badanymi zmiennymi nie pozwoliły na odrzucenie przyjętych hipotez badawczych. Kształtowanie przez materiałowe punkty rozdziału struktur sieciowych ma na celu zwiększenie elastyczności poprzez redundancję zasobów produkcyjnych i logistycznych. Zdolności produkcyjne materiałowych punktów rozdziału mogą bowiem stanowić wąskie gardło rozumiane zarówno jako niewystarczające moce produkcyjne przy zwiększonych zamówieniach, jak i niewystarczające zróżnicowanie zdolności produkcyjnych, które uniemożliwia oferowanie produktów innowacyjnych. Tym samym materiałowe punkty rozdziału poszukują partnerów sieciowych, dysponujących zasobami substytucyjnymi i/lub komplementarnymi w stosunku do ich zdolności produkcyjnych, decydując się na podwykonawstwo zadań odroczonej Tab. 4. Wpływ zamówień niestandardowych na odchylenia w przepływach materiałowych Odchylenia N ważnych (próba badawcza materiałowe punkty rozdziału łańcucha dostaw wyrobów hutniczych) R Spearman (współczynniki korelacji pomiędzy badanymi zmiennymi) Poziom p (poziom istotności, korelacje się istotne, gdy współczynnik istotności p<0,01) O1 & ZNc 48 0,340 0,01805 O2 & ZNc 48 0,346 0,01611 O3 & ZNc 48 0,368 0,01009 Tab. 5. Warianty wzmacniania odporności w materiałowym punkcie rozdziału Kryterium Model zapasów Model elastycznych zasobów Model kooperacji Charakterystyka popytu Produkt wielowariantowy, masowo różnicowany o relatywnie stałym zapotrzebowaniu na poszczególne warianty Dyferencjacja produktu uzależniona od zamówień spływających na poszczególne warianty produktu, duże odchylenia od prognozowanego popytu Dyferencjacja produktu uzależniona od zamówień spływających na poszczególne warianty produktu, bardzo silne odchylenia od prognozowanego popytu Dominujący model procesu Wytwarzanie wg prognoz Wytwarzanie według zamówienia Projektowanie według zamówienia/ Wytwarzanie według zamówienia Kooperacja Ograniczona, dotyczy tylko zasobów substytucyjnych, relacje nieformalne (luźne relacje pomiędzy MPR a podwykonawcą) Ograniczona, dotyczy zasobu substytucyjnego, umowy kooperacyjne (silne relacje pomiędzy MPR a podwykonawcą) Silna, dotyczy zasobów substytucyjnych i komplementarnych (zróżnicowane relacje pomiędzy MPR a podwykonawcami)

7 Logistyka 35 produkcji. Stosując takie podejście, organizacje te stają się centralnymi ogniwami sieci przedsiębiorstwami flagowymi. Tak kształtowana elastyczność ma na celu zwiększenie odporności całego łańcucha dostaw na zakłócenia. Proponowanymi strategiami kompensacji zakłóceń są: redundancja zapasów, redundancja mocy produkcyjnych (nadwyżka mocy może być tworzona w węźle bazowym materiałowy punkt rozdziału lub w oparciu o kształtowane relacje sieciowe), elastyczne zasoby produkcyjne. dr inż. Włodzimierz Kramarz Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania wkramarz@polsl.pl Przypisy 1) Stopień różnicowania produktów oceniany był w pięciostopniowej skali: Projektowanie pod zamówienie 5, Produkcja pod zamówienie 4, Montaż pod zamówienie 3, Odroczona produkcja wymagająca procesów i zasobów niestandardowych, innowacyjnych 2, Odroczona produkcja wymagająca procesów i zasobów standardowych 1. 2) Stopień przetworzenia wyrobu oceniany był w pięciostopniowej skali: Produkcja blach i taśm 1, Produkcja rur i kształtowników 2, Dostosowanie standardowych wyrobów do potrzeb klientów (odroczona produkcja) 3, Produkcja detali z wyrobów hutniczych 4, Montaż złożonych wyrobów z detali 5. 3) Stopień istotności statystycznej był nieznacznie większy niż dopuszczalny i wynosił: dla terminowości p = 0,078 oraz dla kompletności p = 0,091. 4) Intensywność wyznaczana była jako liczba relacji sieciowych kształtowanych przez dane ogniwo łańcucha dostaw. Bibliografia [1] ANAND K., GIROTRA K., The Strategic Perils of Delayed Differentiation, Management Science 2007, Vol. 53, No. 5. [2] AVIV Y., FEDERGRUEN A., Capacitated Multi-item Inventory with Random and Seasonal fluctuating Demands: Implications for Postponement Strategies, Management Science 2001, Vol. 47, No. 4. [3] CHOD J., RUDI N., Strategic Investments, Trading and Pricing under Forecast Updating, Management Science 2006, Vol. 52, No. 12. [4] CHOPRA S., SODH M.S., Managing risk to avoid Supply-chain Breakdown, MIT Sloan Management Review 2004, s [5] CHUNG D., LEE K., SHIN K, PARK J., A New Approach to Job Shop Scheduling Problems with Due Date Constraints Considering Operation Subcontracts, International Journal of Production Economics 2005, Vol. 98, No. 2. [6] GOYAL M., NETESSINE S., Strategic Technology Choice and Capacity Investment under Demand Uncertainty Management Science 2007, Vol. 53, No. 2. [7] GARG A., TANG C.S., Postponement Strategies for Product Families with Multiple Points of Differentiation. IIE Transactions 1997, Vol. 29, No. 8. [8] KRAMARZ M., Strategie adaptacyjne przedsiębiorstw flagowych sieci dystrybucji z odroczoną produkcją. Dystrybucja wyrobów hutniczych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice [9] KRAMARZ M., Nature and Types of Network Relations in Distribution of Metallurgical Products, Logforum 2010, No. 4. [10] KRAMARZ W., Modelowanie przepływów materiałowych w sieciowych łańcuchach dostaw. Odporność sieciowego łańcucha dostaw wyrobów hutniczych, DIFIN, Warszawa [11] LEE Y.H., JEONG C.S., MOON C., Advanced Planning and Scheduling with Outsourcing in Manufacturing Supply Chain, Computers and Industrial Engineering 2002, Vol. 43, No [12] NOWAKOWSKI T., Niezawodność systemów logistycznych, Oficyna Politechniki Warszawskiej, Warszawa [13] MASON-JONES R., TOWILl D., Using the Information Decoupling Point to Improve Supply Chain Performance, The International Journal of Logistic Management 1999, Vol. 10, No. 2. [14] OLHAGER J., The Role of Decoupling Points in Value Chain Management, [w:] Joldbauer H., Olhager J., Schonberger R. (red.), Modelling value, SPRINGER, Hardcover [15] QI X., Coordinated Logistics Scheduling for in House Production and Outsourcing, IEEE Transactions on Automation Science and Engineering 2008, Vol. 5, No. 1. [16] PORTERFIELD E., MACDONALD J., The Relational Effects of Supply Chain Disruptions, Northeast Decision Sciences Institute Proceedings, [17] STAJNIAK M., Racjonalizacja transportu w logistycznych procesach zaopatrzenia i dystrybucji, Biblioteka Logistyka, Poznań Compensation of Distruptions in Supply Chain Summary Indicating the influence of the step of the product differentiation on deviations in material flows is a purpose of this article. Deviations in material flows are being related to worsening rates of the promptness, the certainty and the completeness (reliability) of executed orders. They were carrying out research according to made assumptions, that network-ness of the supply chain (number of subcontractors) is growing along with the growth of the product differentiation., Deviations in material flows are an effect of interferences generated by individual participants in the process in different his phases, as well as of disruptions of factors being a result of the incident independent of participants in the process In the summary four strategies were offered to the compensation for disruptions:: redundancy of supplies, subcontracting of tasks of the postponed production, elastic resources, redundancy of the manufacturing capacity. Keywords material decoupling point, resistance, compensation for disruptions, reliability