Systemowe vs. Tradycyjne założenia

Transkrypt

1 CLEAR LEADERSHIP Europejskie doświadczenia SKiTZ MATRIK transfer i kaskadowanie wiedzy Projekt współfinansowany w ramach programu Unii Europejskiej Erasmus+. Miejsce szkolenia: Gouda i Kopenhaga Data szkolenia: i Autorzy prezentacji: Remigiusz Pik, Anna Leśnikowska-Jaros, Nina Dragosz, Grażyna Pławska, Agnieszka Kauczyńska, Monika Dymacz-Kaczmarczyk, Karolina Zblewska, Grzegorz Maszkowski

2 Trochę historii.. Lata siedemdziesiąte: Bateson (antropolog) i Maturana (biolog) wprowadzili filizoficzną koncepcję orientacji systemowej, wielopoziomowego feedbacku Milan school (terapia rodzinna), Tom Anderson i Karl Tomm (psychiatra) pracowali nad przełożeniem tej idei na konkretne metody (np. pytania) Późne osiemdziesiąte: Goolishian (psycholog) robi zwrot w kierunku nowego znaczenia Podejście systemowe przychodzi wraz z generalnym wzrostem przeciwko autorytetom z lat siedemdziesiątych

3 Systemowe vs. Tradycyjne założenia Tradycyjne podejście Założenia linearne Jedorodne spojrzenie Obiektywna obserwacja Najpierw analiza, potem działanie (neutralne) Sugestie, rekomendacje Systemowe podejście Założenia kołowe Wielorakie spojrzenie Samoświadomość Zasada jednoczesności (ciekawość) Umożliwianie dialogu na temat poprawy i innowacji

4 Systemowe podejście relacje Działania mają miejsce w pętli sprzężenia zwrotnego Ja jako menedżer potrzebuję wziąć odpowiedzialność, gdy inni nie robią nic Kiedy tylko nasz menedżer nie dominuje i zawsze wszystko wie najlepiej, wówczas my współpracujemy lepiej

5 Systemowe podejście - relacje Działania wydarzają się w nieskończonej sekwencji. Aby zrozumieć świat wokół nas staramy się stworzyć porządek i przewidywalność poprzez skupienie się na ograniczonej sekwencji Bateson nazywa to interpunkcją.. X1 --> Y1 --> X2 --> Y2 -->X3 --> Y3..

6 Systemowe podejście - relacje Wszystko występuje w relacjach ze wszystkim Zachowujemy się różnie w różnych relacjach Widzimy w odmienny sposób w zależności od naszego położenia

7 Systemowe podejście pozycje w relacjach Stanowisko organizacji zarządzania Wizje, strategie Prawa, zasady, umowy, zasoby, ramy Stanowisko zarządzania produkcją Rozwój produktów, jakość i rozwój jakości Przeformułowanie wizji i ram organizacji na cele produkcyjne, planowanie Stanowisko zarządzania zasobami ludzkimi Rekrutacja, koordynacja zasobów ludzkich Informacja i komunikacja, dzielenie się wiedzą Kultura organizacyjna, środowisko pracy i dobrego samopoczucia Stanowisko konsultanta Wyzwania i rozwój osób i grup Rozwój osobisty i zawodowy, rozwój kariery

8 Ćwiczenie STANOWISKO/ROLE - KWIATEK

9 Podejście systemowe - różnorodność Zróżnicowanie członków Od jednorodności do wielorodności Wiele odmiennych prawd i perspektyw Każdy działa w sposób, który ma sens z jego perspektywy Podstawą jest wiara w szczere intencje innych

10 Ćwiczenie POZYTYWNE INTENCJE

11 Systemowe podejście samo-odniesienia A B A nieobiektywnie postrzega to, co mówi B - interpretuje to, co mówi B Percepcja A jest pod wpływem jego perspektywy, doświadczeń i relacji/ stosunków

12 Systemowe podejście samo-odniesienia Ex-formation A Information B Nie możemy poinformować, pouczać (lub zmieniać innych) Język jest raczej performatywny niż reprezentatywny W jaki sposób można zapewnić informowanie, uczenie się i zmiany?

13 Systemowe podejście równoczesność Myślenie tradycyjne Myślenie systemowe Możesz obserwować coś obiektywnie z zewnątrz Analizujesz, diagnozujesz potem działasz Neutralność obserwacja wpływa na obiekt, który obserwujemy analiza i działania dzieją się jednocześnie Ciekawostka: Jak uczestnicy na to patrzą? Jaki ma sens z ich perspektywy?

14 Warunki do zmiany Uznanie (widzenie, słyszenie i rozumienie nie dyskwalifikowanie) uznanie jest wstępnym warunkiem dla występowania zakłóceń jeśli nie czujesz, że twoja perspektywa jest ceniona, skupiasz się na własnych ideach i zamykasz się na nowe uczenie ocenienie naszego wkładu i zasobów daje nam energię do radzenia sobie z problemami Zaniepokojenie: pytania i inne perspektywy Czasami samodzielne (odzwierciedlanie i wypróbowanie)

15 To szkolenie.. Jeśli coś nie działa, rób więcej, jeśli zazwyczaj nie działa Docenienie twoich wyzwań Punkt startowy to twoje wyzwania, dylematy i zasoby Zaniepokojenie: Nowe modele, teorie, Pytania od nauczycieli/ facylitatorów Samodzielnie: spróbuj zastosować nowe pomysły do wyzwań

16 GŁÓWNE ZADANIE

17 Ramy strategii: Strategia organizacyjna Cele i plany połączone z kontekstem organizacyjnym Misja dlaczego tu jesteśmy? Wizja dokąd zmierzamy? Wartości jak pracujemy wspólnie? Struktury, które wspierają nasze wysiłki

18 Ramy strategii Skąd potrzeba zmiany? MISJA Dlaczego tu jesteśmy? Jakie jest nasze główne zadanie? STRATEGIA co i jak? WIZJA Jaką przyszłość chcemy wykreować?

19 Główne zadanie Jedno zadanie zebranie całej organizacji włączając wszystkie zawody, zespoły etc. Włączenie doświadczeń obywateli, których obsługujesz w centrum (jak można je nazwać?) Identyfikacja, ubranie w słowa i zrobienie konkretu Zmiana ta jest jedynym stabilnym czynnikiem

20 Przynależność organizacyjna profesjonalizm Koncentracja na głównych zadaniach Potwierdzenie ramy organizacyjnej Sfera osobista

21 CO JEST NASZYM GŁÓWNYM ZADANIEM?

22 Aktorzy strategiczni - analiza Bardzo ważni Krytyczni Pozytywni Mniej ważni

23 KIM SĄ STRATEGICZNI AKTORZY?

24 KONTEKST

25 Podejście systemowe - kontekst Kontekst jest ramka wokół tekstu działania Kontekst nadaje znaczenia działaniom Kontekst = menedżer jest ekspertem problem = menedżer nie jest za mądry Kontekst = menedżer wspiera rozwój i wydajność pracowników Problem = menedżer jest dobry Działania mogą zmienić kontekst Ważne jest, aby wyjaśnić i negocjować kontekst

26 Myślenie systemowe kontekst Metapoziom Świadomość kontekstu, stosunki, historia, własna pozycja jako kierownik, proces Zawartość/ poziom działania Metodologia, pytania do treści, decyzje

27 Trzy domeny Należy to zrobić w ten sposób Doświadczenia, postawa, morale Domena osobista Domena produkcyjna Zrobimy to w taki sposób Reguły, podział odpowiedzialności, tymczasowe uzgodnienia Możesz także Wiele pomysłów i perspektyw, ciekawość, nie ma prawd ostatecznych Domena refleksji

28 Menedżer jako coach/ facylitator Menedżer jest odpowiedzialny w domenie produkcji Coach/ facylitator próbuje inicjować domenę refleksji Menedżer jako coach/ facylitator: Korzyść, że lider może bezpośrednio reagować na niejasności, a następnie prowadzić do refleksji Wada, że uczestnicy mogą nie odważyć się przenieść w sferę refleksji obawiając się konsekwencji Ważne do dyskusji: Dylemat otwarcie i jasno o tym, kiedy lider co robi (w stosunku do moich innych stanowisk i zadań)

29 Strategia lidera w domenach Docenia perspektywę każdej osoby Domena osobista Domena produkcyjna Komunikuje się przejrzyście i bezpośrednio Co jest nienegocjowalne? Kreuje wspólne zrozumienie celów i kluczowych zadań Zapewnia, że zmiana jest postrzegana jako konieczna i sensowna zrozumiana przez wszystkich Domena refleksji

30 DOMENY W MOJEJ PRACY

31 Wdrożenie w dialogach Indywidualny poziom Konieczne rozmowy Indywidualne rozmowy rozwojowe Niechetny Zarządzanie konfliktem Rozwój zespołowy Podtrzymujący Zespołowy poziom

32 PYTANIA - ważnym narzędziem dla menedżera

33 PYTANIA Liniowe, proste pytania Klaryfikujące pytania Strategiczne pytania Focus na przeszłość, intencja eksplorowania DETEKTYW Kołowe pytania KAPITAN Refleksyjne pytania Focus na przyszłość, intencja rozwoju ANTROPOLOG BADACZ Kołowe, złożone pytania

34 PYTANIA Liniowe, proste pytania Klaryfikujące pytania Strategiczne pytania Focus na przeszłość, intencja eksplorowania DETEKTYW Kołowe pytania KAPITAN Refleksyjne pytania Focus na przyszłość, intencja rozwoju ANTROPOLOG BADACZ Kołowe, złożone pytania

35 Pytania kołowe - sekwencje Ludzie przedstawiają nam wnioski / opinie nie fakty: on jest nieprofesjonalny.., ona była zła.., poszło wspaniale.. W sekwencjach mamy akcję: on zrobił - ja zrobiłem, on powiedział - ja powiedziałem Pomóż osobie wyodrębnić konkretne działania: W jaki sposób..? Co ona robi, że masz wrażenie, że..? Co ty robisz, kiedy on..?

36 Pytania refleksyjne - sekwencje Co dokładnie zrobiłeś? Co powiedziałeś? Co dało ci wrażenie, że on..? Akcja myśli emocje Gdy on powiedział (..) co ty wtedy pomyślałeś? Jakie były twoje emocje? Co zrobiłeś? Jak zareagowałeś? A gdy tak zareagowałeś, to jaka miałeś refleksję?

37 Pytania refleksyjne - eksploracja Pytania koncentrujące się na świadomości osoby odnośnie konsekwencji jej działań Jak wyjaśnisz tę sytuację? Jak wyjaśnisz związek między tym co pomyślałeś, czułeś i zrobiłeś? Jak mógłbyś wyjaśnić związek pomiędzy tym co zrobiłeś a efektem końcowym? Czy mogą być inne wyjaśnienia?

38 Pytania refleksyjne - przyszłość Jak myślisz, jak ta sytuacja będzie wyglądała za pół roku? Co zrobisz inaczej? Jaka byłaby najmniejsza zmiana, która mogłaby mieć znaczenie dla ciebie? Kto jako pierwszy w twoim otoczeniu zauważy, że robisz to inaczej? Co inni zauważą, że robisz inaczej?

39 Pytania refleksyjne zmiana perspektywy (załóż buty X) Jak myślisz, że X patrzy na tę sytuację? Jak myślisz, co X czuje w tej kwestii? Jak myślisz, co jest ważne dla X? Jak myślisz, o co X się obawia? Co jest najtrudniejsze dla niego? Gdyby X był tutaj i moglibyśmy go zapytać.. jak myślisz, w jaki sposób on by opisał tę sytuację?

40 Pytania strategiczne Co może się wydarzyć, jeśli powiesz mu..? Nie powinieneś.. Może to byłby dobry pomysł, abyś..? Czy możesz spróbować..? Czy wiesz, że..? Czy nie widzisz tego, że..? Do jakich wniosków doszedłeś? Jaki masz nowy pomysł? Co zabierasz ze sobą? Co zrobisz inaczej? Do czego wykorzystasz tę strategię?

41 Pytania przerywające proces Zwrot, którego można użyć przez cały czas trwania rozmowy: Mówimy teraz o dobrym rozwiązaniu tej kwestii. Co jest ważniejsze dla ciebie w kontynuacji rozmowy A czy B?

42 Niezbędne rozmowy

43 Niezbędna rozmowa Np. egzekwowanie, dyskutowanie zasad - Jest trudną rozmową, ponieważ odbywa się w dwóch domenach: Domena produkcji nie jest dobrze więc potrzebujemy zaakceptować zmiany Domena refleksji możemy porozmawiać o tym, co ty i ja możemy zrobić?

44 Niezbędna rozmowa 1. Wprowadzenie Wyjaśnij powód rozmowy Opisz pożądaną zmianę Opisz co widzisz już z tego pochwal, ale tylko z dobrym uzasadnieniem 2. Zaangażuj perspektywę drugiej strony Znajdź wewnętrzną ciekawość i zapytaj (zamiast wydawać oceny) Staraj się zrozumieć perspektywę drugiej strony 3. Omów możliwe rozwiązania Pytaj ludzi o własne pomysły na rozwiązania Wykorzystaj zasoby i wcześniejsze sukcesy z podobnych sytuacji Koncentruj się na pożądanych celach, działaniach (zamiast mówić czego nie robić) 4. Uzyskaj zgodę, podsumuj Zgódź się na konkretne rozwiązania Umów się na monitoring

45 Rozwiązywanie konfliktów

46 Tradycyjne zarządzanie konfliktami Koncentruje się na: rozwiązaniu umowie Negocjowanie rozwiązania konfliktu interesów, które spełniają potrzeby obu stron W innym przypadku arbitraż lub postępowanie sądowe Systemowe i społeczne podejście konstrukcyjne koncentruje się na: naprawie relacji konstruktywnie radząc sobie z różnicami (a nie zgadzając się)

47 Zarządzanie konfliktami Różnice są naturalne (ale wielu uważa, że lepiej spróbować się zgodzić) Różnice same w sobie nie powodują konfliktów Jak sobie radzimy z różnicami mogącymi generować konflikty? Konflikt jest prawdopodobny, ponieważ zaczynamy walkę o prawdę Uzasadnione różnice (uznają je za uzupełniające się, a nie konkurujące)

48 DZIĘKUJĘ

49 Tytuł szkolenia. Zdobytą wiedzę podczas Projektu Erasmus wykorzystam na szkoleniu w SKiTZ MATRIK prowadząc warsztaty w Regionalnych Klubach.

50 Przekaz odzwierciedla wyłącznie pogląd autora i Narodowa Agencja oraz Komisja Europejska nie są odpowiedzialne za wykorzystanie tych informacji w jakikolwiek sposób.