Analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych oraz obszary możliwego rozwoju przykład podejścia. Warszawa, 2010

Transkrypt

1 Analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych oraz obszary możliwego rozwoju przykład podejścia Warszawa, 2010

2 2 Wstępna analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych

3 Ogólny schemat łańcucha dostaw produktów spożywczych Nowoczesny kanał dystrybucji Tradycyjny kanał dystrybucji Produkcja 1 Logistyka pierwotna 2 Logistyka wtórna Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry 3 Dystrybucja lokalna Dotyczy dostaw od producenta Dotyczy dostaw z RDC do punktów sprzedaży, skala ogólnopolska Dotyczy dostaw do odbiorców zlokalizowanych lokalnie, na ograniczonym terenie Punkt handlowy HoReCa Dodatkowy kanał dystrybucji dla produktów wymagających specjalnych warunków transportu i składowania np. produkty mrożone

4 Główni uczestnicy łańcucha dostaw produktów spożywczych Produkcja Firmy produkcyjne, dostarczają produkt wejściowy do łańcucha dostaw Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Punkt sieci handlowej Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Punkt handlowy Centra dystrybucji zaopatrujące tylko własne sieci sprzedaży; będące własnością danej sieci, zarządzane przez sieć lub wyspecjalizowanego operatora logistycznego Punkty sieci handlowej zaopatrywane z RDC; proces dystrybucji odbywa się własną flotą lub przy wykorzystaniu 3PL Obejmujące zasięgiem cały kraj centra dystrybucji/konsolidacji świadczące usługi dla wielu dostawców (producenci) i wielu odbiorców (sieci handlowe, punkty sprzedaży, mniejsze hurtownie) Hurtownie działające lokalnie, na ograniczonym terenie, często dysponujące własną flotą dostawczą, obsługujące detaliczne punkty handlowe i/lub kanał HoReCa Mniejsze, lokalne punktu sprzedaży detalicznej o dużo mniejszej skali działalności niż punkty należące do sieci handlowych HoReCa Kanał sprzedaży obejmujący hotele (Ho), restauracje (Re) i catering (Ca) Operatorzy logistyczni 3PL Funkcjonują w łańcuchu jako podmioty dostarczające usług logistycznych zarządzanie magazynami, transport, usługi dodatkowe. Pracują na potrzeby różnych uczestników łańcucha 4

5 Przykłady firmy z łańcucha dostaw produktów mrożonych Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry 1 2 Punkt handlowy HoReCa centrów dystrybucyjnych sklepów 3 centra dystrybucji sklepy chłodnie składowe - 77 tyś. miejsc paletowych 3 centra dystrybucyjne 31,5 tyś. miejsc paletowych + logistyka 1 centrum dystrybucyjne 16 tyś. miejsc paletowych + logistyka 1 2 Lokalny dystrybutor docierający do ok punktów na terenie północno-wschodniej Polski Lokalny dystrybutor docierający do ok punktów na Górnego Śląska 5

6 Łańcuch dostaw produktów mrożonych kanał nowoczesny Produkcja Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Punkt sieci handlowej Wymagania dotyczące warunków składowania i transportu mrożonek sprawiają, że sieci handlowe w większości przypadków nie posiadają wymaganej powierzchni do składowania i taboru. Proces dostaw jest kompleksowo przejmowany i zarządzany przez wyspecjalizowane firmy (np. Jago, McLane, Frigo) działające na obszarze całej Polski Punkt handlowy Lokalny Hurtownik/Cash and Carry HoReCa W niewielu przypadkach łączona jest funkcja produkcji i dystrybucji. Pojawiają się wtedy dwa modele: duży dystrybutor posiadający własne linie produktowe np. Jago jako właściciel Chłodni Łódź czy Logistic Center Lodimex z marką Polanka producent zapewniający także dystrybucję ze swojego magazynu centralnego do dużych odbiorców (logistyka pierwotna) np. Iglotex 6

7 Łańcuch dostaw produktów mrożonych kanał tradycyjny Produkcja W przypadku produktów mrożonych nie funkcjonuje model biznesowy, w którym duży producent jest także właścicielem lokalnych hurtowni Regionalne Centrum Dystrybucji (sieć handlowa) Regionalne Centrum Dystrybucji (duży hurtownik, centra konsolidacji) Punkt sieci handlowej Lokalny Hurtownik/Cash and Carry Istnieją na rynku lokalni hurtownicy, którzy prócz dystrybucji wielu marek posiadają także produkcję i własną markę np. Scott (Małopolska) czy Jumar (północno wschodnia Polska). W takich przypadkach dystrybucja tych produktów ogranicza się do odbiorców obsługiwanych przez danego hurtownika Punkt handlowy HoReCa 7

8 Logistyka produktów mrożonych modele biznesowe DOSTAWCY Zakup towaru, magazynowanie i jego odsprzedaż Dystrybutor jest właścicielem towaru Przychodem jest wartość sprzedanych towarów ODBIORCY Małe sklepy Działalność handlowa Działalność logistyczna DYSTRYBUTOR / HURTOWNIK DOSTAWCY Dostawa towaru od producenta, składowanie a następnie jego dostawa do odbiorcy Dystrybutor nie jest właścicielem towaru Przychodem jest wartość świadczonych usług ODBIORCY Duże sieci 8

9 Różnice pomiędzy Polską a krajami Zachodniej Europy (rynek dojrzały) Zarówno w Polsce jak i w Europie łańcuch dostaw produktów mrożonych jest podobny. Podstawowa różnica wynika ze struktury kanałów sprzedaży determinującej liczbę i rodzaj graczy na rynku. Dominującym kanałem sprzedaży produktów mrożonych w Europie są hiper i supermarkety podczas gdy w Polsce struktura sprzedaży jest bardziej podzielona. Determinuje to istnienie wielu niezależnych, lokalnych hurtowników, których istnienie na rynkach Europy nie ma uzasadnienia z racji skali sprzedaży i przejmowania całych łańcuchów dostaw przez duże sieci handlowe Polska - kanały dystrybucji produktów pakowanych i gotowych posiłków* Europa - kanały dystrybucji produktów mrożonych 15,4 17,1 33,9 4,9 3,1 5,1 73,6 13,2 33,6 Supermarkety/hipermarkety Specjalistyczni detaliści Niezależni detaliści Pozostałe punkty Supermarkety/hipermarkety Convenience stores Pozostałe punkty Niezależni detaliści Specjalistyczni detaliści Tesco PL 3 centra dystrybucji Kilku dużych dystrybutorów działających na terenie całego kraju Bardzo duża liczba lokalnych hurtowni produktów mrożonych *Kategoria obejmuje także produkty mrożone 9 Tesco UK 42 centra dystrybucji Duże sieci handlowe przejmują zarządzanie całym łańcuchem dostaw wykorzystując własne zasoby lub przy współpracy z 3PL działających w całości na potrzeby danej sieci Tak jak w Polsce logistyka produktów mrożonych dla sieci jest zarządzana kompleksowo przez specjalistycznych operatorów Istnieją także małe, lokalne hurtownie Źródło: Datamonitor

10 OBSZARY SYTUACJA Łańcuch dostaw produktów mrożonych czy można połączyć produkcję z dystrybucją? Produkcja a dystrybucja - podobnie jak w Polsce w Europie nie funkcjonuje model biznesowy, w którym producenci mrożonek zajmują się także dystrybucją na lokalną skalę lub są dystrybutorami dla innych firm. W niewielu przypadkach połączenie funkcji produkcji i dystrybucji ogranicza się do logistyki pierwotnej obejmującej dostawy całopojazdowe z fabryk do regionalnych centrów dystrybucji. Z racji przejmowania przez sieci handlowe zarządzania całym łańcuchem dostaw także ten model jest ograniczony. Produkcja a dystrybucja Logistyka pierwotna jw., ograniczone korzyści wynikające z kontroli nad kosztem logistyki pierwotnej, brak istotnej synergii z działalnością produkcyjną Logistyka wtórna wraz z konsolidacją rynek zdominowany przez dużych graczy; wymagane bardzo wysokie nakłady kapitałowe, wiedza i doświadczenie 10

11 Łączenie produkcji z dystrybucją szanse i ryzyka Produkcja a dystrybucja możliwości rozwoju Dystrybucja lokalna możliwość wejścia na lokalne rynki głównie przez akwizycje podmiotów już działających w branży Szanse Z racji struktury kanałów sprzedaży produktów mrożonych rynek lokalnych hurtowników ma w Polsce wciąż bardzo duże znaczenie Charakteryzuje się on bardzo dużym rozdrobnieniem i wciąż niską konsolidacją ale także dużą liczbą klientów, którzy z racji swojej specyfiki (małe zamówienia, małe powierzchnie chłodnicze) nie będą obsługiwani przez ogólnopolskich graczy Połączenie produkcji i logistyki pozwala na osiągnięcie korzyści wynikających z kontroli całego łańcucha dostaw dzięki zwiększeniu marży i uelastycznieniu procesów magazynowo dystrybucyjnych Udanym przykładem podobnej konsolidacji na rynku produktów spożywczych jest powstanie i rozwój Emperii Ryzyka W przypadku firm, których głównym profilem działalności jest produkcja taka aktywność będzie raczej stanowić dodatkową działalność niż istotną synergię Wzmocnienie efektu synergii wymagałoby konsolidacji jak największej liczby podmiotów tak aby pomimo małych wolumenów pojedynczych dostaw pojawił się efekt skali 1 sklep 1 zamrażarka a 100 sklepów i 100 zamrażarek Jeżeli będziemy zbliżać się do modelu zachodniego, dominacji dużych sieci, korzyści z kontroli całego łańcucha dostaw będą coraz mniejsze; wg Raportu o konserwach rybnych* statystyczny sklep sprzedaje 3-4 puszki dziennie, supermarket prawie 90 a hipermarket ponad *Magazyn Przemysłu Rybnego nr 1 (61) / 2008

12 Przykładowe obszary aktywności lokalnych dystrybutorów produktów mrożonych REN Jumar Liczba oddziałów 3 Obszar działalności województwo warm-mazurskie plus region suwalski Inne 70 pracowników, 2000 odbiorców, 1500 pozycji asortymentowych, produkty kilkudziesięciu firm Produkcja - Tak Liczba oddziałów 4 Obszar działalności województwa: mazowieckie, świętokrzyskie, lubelskie, łódzkie Inne ponad odbiorców, część grupy handlowej konsument stowarzyszającej dystrybutorów artykułów FMCG Produkcja - Nie Iglokrak Liczba oddziałów 6 Obszar działalności południowo-zachodnia Polska Inne grupa kapitałowa zrzeszająca podmioty z tego obszaru Produkcja - Nie Negresko Liczba oddziałów 4 Obszar działalności północnowschodnia Polska Inne 80 pracowników, 5000 odbiorców, 600 pozycji asortymentowych Produkcja - Tak (jednym z udziałowców jest Chłodnia Olsztyn) Bać-Pol Liczba oddziałów 4 Obszar działalności Regiony: Małopolska, Podkarpacie, Ziemia Świętokrzyska i Lubelska Inne w 2009 połączenie z REN Radom i plany wejścia na GPW Produkcja - Tak 12

13 Możliwość konsolidacji sektora żywności mrożonej na przykładzie działań Jago Etka-Śnieżka Dystrybucja Family Frost PPHU Hela PHU Twój Sukces Lipiec 2008 Luty 2009 Kwiecień 2009 Czerwiec 2009 Wartość transakcji 0,65 mln PLN (94% akcji) Wartość transakcji 8,2 mln PLN Wartość transakcji 2,5 mln PLN Wartość transakcji nie ujawniono Przychody firmy 11,8 mln PLN (2007) Przychody firmy 30 mln PLN (2007) Przychody firmy 20 mln PLN (2008) Przychody firmy 5 mln PLN (2008) Zakres działalności dystrybucja Zakres działalności dystrybucja Zakres działalności dystrybucja Zakres działalności dystrybucja Chłodnia Łódź Lipiec 2008 Wartość transakcji 4 mln PLN Przychody firmy 12,8 mln PLN (2007) Zakres działalności produkcja, dystrybucja, magazynowanie, wynajem powierzchni 13 Chłodnia Milagros Sierpień 2008 Wartość transakcji 3,5 mln PLN (część zajmującą się sprzedażą mrożonek do odbiorców hurtowych) i 3 mln akcji nowej emisji (część zajmującą się sprzedażą mrożonek do odbiorców detalicznych) Przychody firmy 50 mln PLN (2007) Zakres działalności dystrybucja, magazynowanie PPHU Pol-Cer Czerwiec 2009 Wartość transakcji 0,75 mln PLN Przychody firmy 5 mln PLN (2008) Zakres działalności dystrybucja

14 Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek podstawowe pytania Jakie jest założenie biznesowe wejścia na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek Synergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywność 1 2 Jaka jest przewidywana skala kontrolowanej produkcji Jaka jest planowana grupa docelowa klientów na własne produkty (kanały dystrybucji) 3 Jaka jest planowana skala geograficzna nowej aktywności 5 Jaki ma być referencyjny model rozwoju takiej sieci 1 Czy przewidywany wolumen produkcji jest wystarczający na tyle aby uzyskane korzyści i marża przejęta dzięki kontroli całego łańcucha dostaw pozwalały na uzyskanie efektu synergii 2 3 W przypadku koncentracji na kanale tradycyjnym zarządzanie łańcuchem dostaw jest przejmowane przez sieci Działalność ponadregionalna pozwala na uzyskanie efektu skali ale też wymaga większych nakładów; skala lokalna to początkowo mniejsze efekty ale też mniejsze koszty ale i baza do dalszego rozwoju 4 Jaki ma być oferowany zakres produktowy 4 Czy działalność ma się koncentrować tylko na produktach mrożonych czy ewaluować w kierunku pełnej oferty produktów spożywczych 5 Czy sieć ma być budowana od podstaw czy opierać się na akwizycjach/aliansach z istniejącymi podmiotami 14

15 Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek możliwe odpowiedzi Jakie jest założenie biznesowe wejścia na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek Synergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywność Jaka jest przewidywana skala kontrolowanej produkcji Jaka jest planowana grupa docelowa klientów na własne produkty (kanały dystrybucji) Jaka jest planowana skala geograficzna nowej aktywności Jaki ma być referencyjny model rozwoju takiej sieci Aktualne portfolio produktów i wolumeny + rozwój organiczny Zwiększenie produkcji i wolumenów Nowe marki Hieper i super markety Akwizycje Małe i średnie sklepy Współpraca z innymi podmiotami Lokalna Krajowa Od lokalnej do krajowej Jaki ma być oferowany zakres produktowy Tylko mrożonki Akwizycje Budowa od zera Mieszana Powiązania z istniejącymi podmiotami Inne spożywcze 15

16 Poszukiwanie wzrostu wartości możliwości rozwoju dla firm z branży rybnej* * W oparciu o analizę przedstawioną w części pierwszej 16

17 Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Ryby świeże Marynaty Dania gotowe Podstawowe, możliwe do prowadzenia obszary działalności biznesowej Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny Rynek HoReCa Podstawowy obszar możliwej działalności obejmuje 60 kombinacji produktowo rynkowo markowych Jeżeli dodamy do tego podział na grupy docelowe np. marki Premium, skierowane do bardziej wymagających odbiorców to liczba obszarów jakimi zarządza spółka może się dodatkowo zwielokrotnić Rynek instytucji (B2B) Eksport Konserwy, sprzedawane pod - markami własnymi w kanale nowoczesnym 17

18 Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Ryby świeże Marynaty Dania gotowe Pytania konieczne do zaadresowania w strategii spółki Określenie wsparcia działań wynikającego ze strategii spółki (najważniejsze pytania) Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny? Czy spółka zarządza tymi obszarami? W jaki sposób strategia spółki odnosi się do tych obszarów? Rynek HoReCa Rynek instytucji (B2B) Eksport Czy strategia w pełni wykorzystuje potencjał tkwiący w tych obszarach? Czy koordynowane są działania pomiędzy obszarami? Czy analizowane są obszary dotychczas niezagospodarowane przez spółkę? 18

19 Konserwy Ryby mrożone Ryby wędzone Ryby świeże Marynaty Dania gotowe Możliwość rozwoju organizacji w oparciu o kompetencje z branży rybnej Działalność podstawowa Rozszerzanie zakresu działalności Rynek tradycyjny Rynek nowoczesny Rynek HoReCa + Sprzedaż detaliczna Restauracje Hurtownie Nowe grupy docelowe Własne zaopatrzenie w surowiec Nowe formy produktów Rynek instytucji (B2B) Eksport Catering Dystrybucja + Fuzje Strategiczne alianse Przejęcia Opcje wstępnie przeanalizowane w pierwszej części prezentacji Zwiększanie skali działalności 19

20 Szerokie wejście na rynek produktów spożywczych Branża spożywcza Branża rybna + Rozszerzenie działalności o produkty oparte na procesach technologicznych funkcjonujących w w branży rybnej, jak i posiadaną ekspercką wiedzę (np. konserwy, marynaty, mrożonki, dania gotowe) przy wykorzystaniu innych półproduktów niż pochodzące z przemysłu rybnego + Poszukiwanie nowych rynków i produktów będących uzupełnieniem obecnej oferty lub stanowiących zupełnie nowe obszary aktywności 20

21 Analiza rynku jest pierwszym krokiem na drodze do podejmowania strategicznych decyzji? Rozwój Kontynuacja? W którym kierunki powinniśmy się rozwijać? Potrzebuję stworzyć wizję i strategię rozwoju mojej organizacji. Jak zapewnić, że utrzymamy tempo rozwoju? Wchodzić w nowe rynki, czy w nowe segmenty biznesu? Chcę dostosować strukturę organizacyjną i systemy zarządcze do efektywnej realizacji nowej wizji Jak najlepiej pozyskać kapitał na sfinansowanie moich planów? Projekt strategiczny, który określi kierunki rozwoju firmy oraz niezbędne zmiany organizacyjne. Projekt strategiczny nie rozwiąże wszystkich problemów, ale pozwoli dostarczyć informacji w ustrukturyzowany sposób, które pozwolą podjąć lepsze decyzje biznesowe. Czy lepiej będzie, jeśli zarządzanie firmą oddam w ręce profesjonalnego menedżera? 21

22 Kontakt: Michał Safita Doświadczony Starszy Konsultant Specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań służących poprawie efektywności firm michal.safita@mddp.pl Tel.:(+48)

23