Janusz Idczak, prezes Mondelez: Będziemy rozwijać przemyślane innowacje - wywiad

Transkrypt

1 Janusz Idczak, prezes Mondelez: Będziemy rozwijać przemyślane innowacje - wywiad data aktualizacji: Stawiamy na współpracę z detalistami w ramach której pokażemy handlowcom, jak właściwie skomponować asortyment ciastek i czekolady, jakie techniki promocyjne stosować, jak eksponować towar - mówi Janusz Idczak, prezes Mondelēz International na Polskę i kraje bałtyckie, w pierwszym wywiadzie udzielonym mediom po objęciu stanowiska. Do Mondelez przeszedł Pan z Jacobs Douwe Egberts. Dlaczego zostawił Pan kawę dla słodyczy i przekąsek? W Mondelez (wcześniej Kraft Foods red.) przepracowałem 16 lat. Do Jacobs Douwe Egberts dołączyłem dwa lata temu w wyniku połączenia Primy z częścią kawową Mondelez. Nie planowałem zmian, ale propozycja nowej pracy była bardzo kusząca. Mondelez ukształtował mnie zawodowo, to mój biznesowy dom. Pracowałem w działach sprzedaży i marketingu tej firmy, w Polsce i na Węgrzech. To chyba główny powód, dla którego zdecydowałem się na zmianę. Jakie największe wyzwania widzi Pan przed polskim oddziałem Mondelez? Od 25 lat obecności w Polsce firma cały czas się rozwija, nie ma potrzeby głębokich rewolucji.

2 Chcemy rozwijać przemyślane innowacje, czyli takie, które mają potencjał skali i nie skanibalizują zanadto podstawowego portfolio. Zbilansowanie tych rzeczy jest trudne, ale możliwe. Naszym nowym wyzwaniem jest rozwijanie linii produktów świątecznych. To segment o dużym potencjale. W Europie Zachodniej na przełomie listopada i grudnia proc. obrotu kategorii czekoladowej przypada właśnie na produkty sezonowe. W Polsce to wciąż kilka, kilkanaście procent. Wyzwaniem jest też inwestowanie w ludzi. W Warszawie pojawiło się dużo business unitów, pracownicy zaczynają funkcjonować w hubach planistycznych. Trzeba im stworzyć takie warunki pracy, by mogli korzystać z rozwiniętej struktury organizacyjnej. Jesienią w fotelu prezesa Mondelez International zasiądzie Dirk Van de Put, który zastąpi Irene Rosenfeld. Czego można się spodziewać po tej zmianie? Dirk obejmie stery w listopadzie. Z krótkiego wywiadu, którego udzielił wynika, że to fajny człowiek i świetny manager. Doskonale zna ten biznes, dużo osiągnął. Zdaje się, że Dirk woli szybko podejmować decyzje niż długo analizować fakty i przez to tracić okazje. Dla mnie to dobry sygnał. W jakich obszarach działalności Mondelez w Polsce widzi Pan największe możliwości wzrostu? Będziemy rosnąć najszybciej, skupiając się na core biznesie, czyli markach Milka, Oreo, Lubisie, belvita, Prince Polo, Halls z podkreśleniem, że prawdziwym rdzeniem naszej oferty jest konkretne portfolio produktów, nie zawsze cała marka. Kierownikom sklepów kanału tradycyjnego podpowiadamy, że nie chodzi o to, by mieć w sprzedaży wszystkie warianty czekolady Milka, bo to niemożliwe. Zależy nam, by wiedzieli, które produkty z portfolio Milki, Delicji czy Prince Polo itd. najlepiej pasują do profilu ich placówki. Jeśli zaś chodzi o wspomniane wcześniej produkty świąteczne, to mamy dużo do zrobienia. Innym obszarem potencjalnego wzrostu jest oferta sezonowa produkty świąteczne. Mamy tu dużo do zrobienia. Milka kojarzy się z Bożym Narodzeniem i chcemy to wykorzystać. Ważne są też dla nas nowości, wiemy, że należy je wspierać marketingowo. Najgorsze, co można zrobić z nowością, to ją zaniedbać. Z Crispello firmie nie wyszło. Hucznie wprowadzane w 2012 roku pralinki prędko zniknęły z rynku. Nie ma możliwości, by każda nowość zagrała. Są kategorie, w których przyjmuje się zaledwie 10 proc. innowacji. Może się zdarzyć, że rynek różnie reaguje. Teraz konsumenci poszukują produktów, które pomagają im kontrolować wielkość zjadanej porcji, więc zwiększamy dostępność przekąsek w małych opakowaniach, np. wprowadzając ciastka Oreo pakowane po cztery sztuki. Już proc. obrotów firmy jest generowanych przez ciastka lub wyroby czekoladowe w formacie on the go, czyli indywidualnie zapakowanych jako jedna porcja. Ostatnio wprowadziliśmy nowe batony i wafelki Milka: Strawberry, Oreo, Nussini. BelVita doskonale wpisuje się w trend well-being i też jest dostępna w małych paczkach, podobnie Lubisie. Większość naszych produktów ma swoje impulsowe odpowiedniki. Który kanał sprzedaży jest najbardziej chłonny jeśli chodzi o takie produkty? Chcemy być równomiernie obecni we wszystkich kanałach sprzedaży. Tabliczki 300 g są kupowane przy okazji planowanych zakupów w super- i hipermarketach, zaś małe produkty najlepiej sprzedają się w placówkach rynku tradycyjnego, które klienci odwiedzają codziennie. Polacy dokonują ponad 400 aktów zakupu w ciągu roku, co plasuje nas w czołówce Europy. Za każdym razem mogą przy

3 okazji kupić batona lub porcję ciastek. To dlatego kierownikowi sklepu usytuowanego po drodze doradzałbym położenie nacisku na produkty impulsowe. Stawiamy na współpracę z detalistami w ramach której pokażemy handlowcom, jak właściwie skomponować asortyment ciastek i czekolady, jakie techniki promocyjne stosować, jak eksponować towar. W niektórych przypadkach właściciele sklepów skupiają się na szukaniu dobrej ceny zakupu, zbyt mało czasu poświęcając na to, by poprawić doświadczenie zakupowe klientów. Sklepy ten temat zaniedbują. Czasem działania są nieprzemyślane, np. ktoś zamawia nowość zwabiony obietnicą 5- proc. rabatu i wprowadza ją, odbierając miejsce na półce bestsellerom. Handlowcy potrzebują ściągawki. Ich właściciele, nie mając dostępu do danych sprzedażowych, nie są w stanie rzetelnie przeanalizować rotacji poszczególnych produktów. Prasa handlowa, pełniąc funkcję edukatora, bardzo się przydaje. Czy nowa marka Véa ma szansę zadebiutować w Polsce? To bardzo fajna marka, którą na razie rozwijamy tylko w Stanach Zjednoczonych. W Polsce, zanim byśmy ją wprowadzili, musielibyśmy zrobić dokładne badania konsumenckie by sprawdzić, czy popyt byłby na tyle duży, by wystartować z reklamą telewizyjną i wysłać przedstawicieli handlowych do sklepów. Zawsze trzeba wnikliwie ocenić potencjał produktu. Są punkty cenowe, które mocno ograniczają możliwość budowania penetracji. Nie chcemy wchodzić w nisze. Ekspansję należy przeprowadzać w sposób ewolucyjny. Z marką belvita udowodniliście, że jesteście w stanie w ciągu roku zbudować od zera nowy segment. Tak, tyle że w przypadku belvity istniała już w Polakach potrzeba produktu śniadaniowego, będącego elementem zbilansowanej diety. Wymyśliliśmy ciastka, które świetnie wkomponowały się w potrzeby konsumentów. Fajnie jest wprowadzać po 50 nowości w ciągu roku, ale jeśli z tego mamy wycofać 40 i zrobić bałagan w głowach konsumentów i handlowców, to lepiej sobie odpuścić. Jeśli natomiast przez wiele lat działa się w sposób odpowiedzialny, to zyskuje się zaufanie rynku. Jeśli działa się na zasadzie ruletki, to trudniej jest wejść z produktem na rynek, bo partnerzy handlowi nie chcą się dorzucać do niepewnych interesów. Wprowadzicie zapowiadaną belvitę w wersji miękkiej? Analizujemy koszty. Decyzja jeszcze nie zapadła. Jaka będzie rola Polski przy wprowadzaniu nowych marek? Od niedawna dysponujecie Centrum Badań i Rozwoju w Bielanach Wrocławskich. To nasza nowa perła w koronie, ponadnarodowa organizacja, która pracuje nad tworzeniem nowych produktów, wariantów i formatów w naszych flagowych kategoriach czyli ciastkach i czekoladzie. Skupiamy się na tzw. Chocobakery, innowacyjnym łączeniu czekolady i ciastek. Przykładem, na który doskonale odpowiedział rynek, jest tu linia produktów Milka Oreo. Dodatkowo, nowa kreatywna przestrzeń Centrum pozwoli angażować konsumentów w tworzenie właśnie takich, nowych produktów, tak aby spełniały ich wszystkie oczekiwania i potrzeby. To kolejna inwestycja Mondelēz International w rozwój i innowacyjność polskiej branży spożywczej, warta blisko 17 mln dol., dzięki której powstało blisko 250 nowych miejsc pracy. Dla polskiego

4 oddziału firmy to wielka nobilitacja kolejna wielka, globalna inwestycja trafia do Polski, co potwierdza rolę naszego kraju i Europy Centralnej w rozwoju firmy i jej sieci produkcyjnej w regionie. Będziecie kontynuować trend łączenia marek, jak np. mariaż Milki z Oreo? Obie te marki doskonale się uzupełniają i napędzają. W Stanach Zjednoczonych ciastka Oreo są dostępne w 99 proc. gospodarstw domowych. Oreo jest oparte o ideę rytuałów. O rytuale przekręć, poliż, zamocz opowiadaliśmy, gdy w 2011 roku wprowadzaliśmy markę na polski rynek, w USA tych rytuałów jest dużo więcej, tam np. każdy ojciec uczy syna jeść Oreo. Wchodząc do Polski z tą marką szukaliśmy punktu zaczepienia i okazał się nim Dzień Ojca, święto będące nieco w cieniu Dnia Matki. Zaczęliśmy promować Oreo na Dzień Ojca i to zagrało. Teraz Oreo jest wspierane świetnie działającą kampanią Oreo Pełne Cudów. Podstawowy wariant Oreo w opakowaniu 176 g jest wartościowym wiceliderem rynku ciastek, wyprzedza go tylko czekoladowy Hit. Od maja ub.r. do maja br. wartość sprzedaży marki wzrosła o 47% proc. Marki o wąskim portfolio pozwalają detaliście skorzystać z całego potencjału marki, bo nie musi on wybierać pomiędzy wariantami, które sprzedaje. Oreo zostało świetnie przyjęte przez nastolatków i przez matki. Teraz skupiamy się na komunikacji do otwartych na innowacje dorosłych. O ile nastolatki polubiły Oreo Double z większą ilością nadzienia, to dorosłym bardzo pasuje wariant Oreo Crispy&Thin, bo jest delikatny, wysublimowany i pozwala kontrolować wielkość porcji. Oreo Crispy&Thin pomogły marce urosnąć tak mocno w ciągu ostatniego roku to była kwestia poprawy rotacji, a nie szerszej dystrybucji. Oreo rośnie także dlatego, że doskonale współpracuje z innymi markami. Milka ma wariant Oreo w różnych formatach czekolad i w batonach; wszędzie to wariant Oreo sprzedaje się najlepiej. Gdy produkt się rozwija, to czasem dystrybucja za nim nie nadąża i bywa, że w sklepie brakuje najpopularniejszego wariantu Milka Oreo, bo nikt nie pomyślał, by zamówić go więcej. W całej marce Milka warianty z Oreo stanowią już ok. 20 % portfolio sprzedaży. Będziemy dalej łączyć oba brandy, planujemy m.in. zaskoczyć konsumentów tabliczkami o innowacyjnym kształcie. Czy planujecie dalsze działania jeśli chodzi o przenikanie się marek? Będziemy kontynuować łączenie marek ciastek i czekolady, ale tylko gdy zobaczymy szansę na innowacyjny produkt, który będzie czymś więcej niż tylko połączeniem nazw dwóch znanych marek. Przykładowo w ramach Piegusków w ciastkach Milka wprowadziliśmy ciastka Milka Senasations z czekoladowym płynnym nadzieniem. Ciastka przeszły potężną rewolucję. 25 lat temu była to mało ciekawa kategoria zdominowana przez wyroby na wagę i produkty suche, podawane do kawy czy herbaty. Teraz jest to jedna z tzw. destination categories, czyli klienci idąc do sklepu specjalnie kierują się do alejki z ciastkami, żeby wyszukać w niej coś ciekawego. Nie wszystkie marki potrzebują jednak innowacji. Prince Polo i Delicje są wzorcem, do którego starają się równać producenci innych wyrobów. Prince Polo to autentyk, który definiuje swój segment. Z takimi markami trzeba postępować bardzo ostrożnie. Kiedyś zmniejszyliśmy kształt wafla o kilka milimetrów i konsumenci od razu to zauważyli i zaprotestowali. Musieliśmy wrócić do oryginalnego kształtu. Na ile istotnym w strategii rozwoju Mondelez jest kanał e-commerce? Co roku przeglądamy analizy sprzedaży internetowej i wnioski są takie, że w Polsce ten kanał sprawdza się tylko w przypadku niektórych kategorii, np. elektroniki. Jeśli chodzi o słodycze, to na e-

5 commerce przypadają ułamki procent sprzedaży. Nikt nie kupuje batonów przez internet. Jeśli Amazon wymyśli coś wyjątkowego, co zmieni podejście konsumentów, to oczywiście będziemy rozważać inwestycje w e-commerce, ale póki co nie widzę takich możliwości. Jakie są plany inwestycyjne dla firmy na rok 2018? Od 2010 roku zainwestowaliśmy w Polsce 808 mln zł. W Skarbimierzu uruchomiliśmy Linię Przyszłości, w tym roku ruszyło Centrum Badań i Rozwoju, mamy siedem zakładów produkcyjnych, zwiększyliśmy zatrudnienie z 3200 do 4600 pracowników. Polska jest traktowana bardzo poważnie przez Mondelez International, co po części wynika z położenia geograficznego kraju, po części z dobrych kadr kierowniczych i rynku pracy, a także osiągnięć naszego oddziału. Cieszy fakt, że to w Polsce są produkowane wyroby dla zagranicy, a nie odwrotnie. Na dzień dzisiejszy nie planujemy kolejnych inwestycji, co nie oznacza, że powiedzieliśmy ostatnie słowo. Współautor wywiadu: Paweł Jachowski Źródło: