WYKŁAD 7 LOGISTYKA PRODUKCJI NARZĘDZIA STEROWANIA PRODUKCJĄ

Transkrypt

1 WYKŁAD 7 LOGISTYKA PRODUKCJI NARZĘDZIA STEROWANIA PRODUKCJĄ 1. Logistyczne systemy sterowania produkcją W produkcyjnych systemach logistycznych dąży się do integracji wszelkich działań przedsiębiorstwa, co oznacza łączenie w jeden łańcuch wytwarzania, zaopatrzenia, zbytu, gospodarki materiałowej i magazynowej oraz integracji tych ogniw z funkcjami zarządzania przedsiębiorstwem. W takim ujęciu podstawowym kryterium oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa jest najczęściej zysk uzyskiwany z prowadzonej działalności, a nie ilość wyprodukowanych wyrobów. Najważniejsze nowe (komputerowe) metody zarządzania i sterowania produkcją powstały w ostatnich latach w USA i Japonii. W USA powstały: MRP (MRP I) - Material Requirement Planning - Planowanie Potrzeb Materiałowych, MRP II - Manufacturing Resources Planning - Planowanie Zasobów Produkcyjnych, ERP - Enterprise Resources Planning-Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa. W Japonii powstały: KANABAN - Karta - Metoda operatywnego planowania produkcji, JIT - Just in Time (Dokładnie na czas) - System sterowania produkcją. Ponadto (zarówno w USA, Japonii, jak i Europie) coraz większego znaczenia nabiera nowa idea zarządzania tzw. LEAN MANAGEMENT (Wyszczuplające zarządzanie lub Odchudzone zarządzanie). MRP I jest komputerowym systemem planowania potrzeb materiałowych (PPM). System steruje zapasami i przepływem produkcji na podstawie planów produkcyjnych. Jednocześnie MRP I umożliwia obliczenie zapotrzebowania materiałów na poszczególne asortymenty produkowanych wyrobów oraz wyznaczenie stanów zapasów z dokładnością żądaną przez użytkownika systemu. Algorytm obliczeń jest zgodny z formułą sterowania QII (natężenie dostaw zależy tylko od natężenia odpływu). PLAN PRODUKCJI Planowanie produkcji wyrobów gotowych Planowanie produkcji części i zaopatrzenia materiałowego: brutto, netto Planowanie zleceń produkcyjnych i wielkości partii produkcyjnych Planowanie obciążenia zdolności produkcyjnych Rys. 1. Schemat struktury systemu MRP I 1

2 Systemy MRP I posiadają budowę modułową umożliwiającą łatwą rozbudowę systemu w przypadku zmiany zadań. Proces produkcyjny jest ciągle śledzony i kontrolowany, dzięki czemu możliwe jest sterowanie w czasie rzeczywistym. Celem systemów klasy MRP I (PPM) jest wyznaczenie potrzeb, czyli zapotrzebowania na wyroby i ich elementy składowe (materiały wsadowe). Dzięki temu uzyskuje się informacje potrzebne do prawidłowego przebiegu procesu zamawiania. Działania te są częściowo wykonywane w sferze zaopatrzenia (zamówienia dotyczące zakupów na zewnątrz), a częściowo w sferze produkcji (zlecenia produkcyjne). Niezbędnymi danymi są: numer części służący do jej identyfikacji, wielkość zamówienia, termin uruchomienia zamówienia, termin realizacji zamówienia. Podstawowe obliczenia dokonywane w systemie MRP odnoszą się do tzw. potrzeb netto i potrzeb brutto. Potrzeby netto to ilości materiałów (części) wynikające wprost z zapotrzebowania ustalonego w planach produkcyjnych i zleceniach. Potrzeby brutto to potrzeby netto powiększone o taką ilość, jaka wynika z możliwości braku materiału (części) na wskutek różnych czynników losowych, np. przypadkowe uszkodzenie przy produkcji lub w magazynie. A zatem: podstawową funkcją MRP I jest przekształcanie potrzeb netto w potrzeby brutto oraz odpowiednie podzielenie w czasie zlecenia produkcyjnego i zamówienia zewnętrznego. W systemach MRP wielkości i terminy zleceń ustalane są centralnie i z wyprzedzeniem. Wymaga to przygotowania i przetworzenia ogromnej liczby danych. Standardowe systemy MRP wymagają istnienia wielu założeń i warunków: istnienie operatywnego planu produkcji, identyfikacja wszystkich zapasów, istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania, prawidłowość bazy danych systemu,, znajomość cykli realizacji wszystkich pozycji zapasów, przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn, dostępność wszystkich materiałów (części) danego wytworu w momencie uruchomienia zamówienia na wykonanie tego wytworu. Systemy MRP I są typowymi systemami tłoczącymi, tj. systemami, w których wielkość i termin zlecenia są ustalane centralnie, przy czym wielkość zamówienia jest funkcją popytu. Zlecenie scentralizowane TŁOCZĄCE Materiał wejściowy Obróbka wstępna Obróbka zasadnicza Montaż Produkt gotowy Rys. 2. Schemat systemu tłoczącego 2

3 Systemy MRP II są rozwinięciem systemów MRP I na pozostałe sfery działalności przedsiębiorstwa. System MRP II umożliwia wielopoziomowe planowanie (także sterowanie) wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa: materiałów, urządzeń, finansów, personelu. Jest to system typu ssącego, w którym nie występuje centralne zlecenie, dla poszczególnych komórek, a wielkości zleceń dla kolejnych faz procesu wynikają z aktualnego popytu zgłaszanego przez pozostałe komórki produkcyjne. Na rysunku 3 przedstawiono planowanie zasobów produkcyjnych według MRP II. Plan strategiczny Business Planning Plan sprzedaży i operatywny Sales & Operations Planning Poziom strategiczny Obsługa zapotrzebowań na produkty Demand Management Obsługa zapotrzebowań na zasoby krytyczne Rought Cut Capacity Planning Planowanie produkcji podstawowej Master Scheduling Poziom taktyczny Planowanie zapotrzebowań materiałowych Detailed Material Capacity Planning Sterowanie produkcją i dostawami Plan & Supplier Scheduling Poziom operacyjny Realizacja zadań Rys. 3. Schemat systemu planowania MRP II 3

4 Charakterystyka poszczególnych poziomów w systemie MRP II jest następująca: Plan strategiczny (Business Planning); obejmuje okres 2-5 lat i jest wyrażany w jednostkach finansowych. Plan określa kierunki i stopień rozwoju przedsiębiorstwa oraz jego miejsce na rynku, Plan sprzedaży i plan operatywny (Sales & Operations Planning); obejmuje okres od 1-2 lat i jest wyrażany w jednostkach finansowych oraz fizycznych. Plan określa konkretne cele i zadania do realizacji, Obsługa zapotrzebowań na wytwory (Demand Management). Plan ten ustala popyt na wytwory przedsiębiorstwa. Poprzez porównanie zamówień oraz zawartych umów z wynikami sondaży na rynku określany jest rzeczywisty popyt na produkty przedsiębiorstwa. Planowanie zapotrzebowań na zasoby krytyczne (Rought - Cut Capacity Planning). W planie tym na podstawie analizy wąskich gardeł dokonuje się działań w celu uniknięcia opóźnień w realizacji planu produkcji, Planowanie produkcji podstawowej PPP (Master Scheduling). Plan jest realizowany za pomocą zleceń produkcyjnych określanych z dokładnością do jednego tygodnia. Opracowanie planu polega na bilansowaniu potrzeb z możliwościami produkcyjnymi, Planowanie zapotrzebowań materiałowych i zasobów (Detailed Material Capacity Planning). Zapotrzebowania wynikające z przyjętych w PPP zleceń produkcyjnych są stopniowo rozwijane dla wszystkich kolejnych poziomów struktury wytworu. W ramach planowania tworzone są zlecenia produkcyjne, których realizacja przewidziana jest z dokładnością do jednego dnia, Sterowanie produkcją i dostawami (Plant & Supplier Scheduling). Obejmuje planowanie produkcji na najniższym poziomie. W potokowej produkcji (Flow Shop) planowanie polega na określeniu obciążenia linii produkcyjnych, wydajności dziennej, daty i godziny rozpoczęcia oraz zakończenia produkcji danego wyrobu. W produkcji gniazdowej (Job Shop) planowanie obejmuje rozdzielenie robót na stanowiska produkcyjne, bilansowanie obciążenia stanowisk, emisję dokumentacji warsztatowej. Ruch partii materiałów pomiędzy stanowiskami planowany jest z dokładnością minutową. Zlecenie scentralizowane SSĄCE Materiał wejściowy Obróbka wstępna Obróbka zasadnicza Montaż Produkt gotowy Rys. 4. Schemat systemu ssącego Rozwinięcie systemu MRP II, czyli system ERP (Enterprise Resources Planning), albo po prostu MRP III - (Money Resources Planning) - Planowanie Zasobów Finansowych obejmuje trzy główne obszary: obsługę klienta - baza danych o klientach, zamówienia, elektroniczny transfer dokumentów, 4

5 produkcję - obsługa magazynu, koszty produkcji, zakupy surowców, MRP I/II, kontrola, finanse - prowadzenie księgowości, raporty finansowe. 2. Inne narzędzia metody i systemy sterowania produkcją Logistyka z dużym skutkiem wprowadziła do przedsiębiorstw wiele nowych metod i narzędzi. Są to m.in.: Lean Management (Manufacturing) - Odchudzone zarządzanie (wytwarzanie), JIT - Just in Time; Dokładnie na czas, Kanban - Karta, 5 S organizacja pracy, SMED przezbrojenie maszyn, VSM mapowanie strumienia wartości, TPM kompleksowe utrzymanie sprawności maszyn, Kaizen ciągłe doskonalenie. LEAN MANUFACTURING (PRODUCTION, MANAGEMENT) Metoda, idea Lean Manufacturing (Management); (wcześniej: Lean Production) została opracowana przez zespół amerykańskich naukowców z MTI (Massachusetts Institute of Technology), którzy w latach analizowali funkcjonowanie 90 zakładów montażowych przemysłu motoryzacyjnego w 17 krajach. Raport opublikowany w książce The Machine that changed the World wykazał, że producenci japońscy w swoich zakładach (w Japonii, Wielkiej Brytanii i USA) uzyskują zdecydowanie lepsze efekty, niż producenci samochodów w USA i Europie Zachodniej. Jedną z najistotniejszych cech Lean Management jest preferowanie pracy grupowej i przeniesienie odpowiedzialności za jakość produkcji na stanowiska pracy. Wymaga to oczywiście załogi wysoko wykwalifikowanej, ciągle dokształcanej i rozwijającej się. Drugą istotną cechą Lean Management jest tzw. kaizen, który oznacza presję na ciągłe ulepszenie wszystkiego w zakładzie i przez wszystkich! Podstawowe zasady stosowane w idei Lean Management można podzielić na dwie grupy: zasady obowiązujące wewnątrz przedsiębiorstwa, zasady dotyczące powiązań zewnętrznych. Podstawowe zasady odnoszące się do powiązań zewnętrznych (z otoczeniem systemu przedsiębiorstwa) dotyczą najczęściej stopnia niezależności firmy, (tzw. piramida zależności wewnątrz firmy) lub jej powiązań kooperacyjnych (np. outsourcing - zlecanie na zewnątrz) oraz rozwiązania zagadnienia zrobić czy kupić? (zasada make or buy ). Warto przypomnieć, że przez długie lata przedsiębiorstwa stosowały fordowską zasadę samowystarczalności, która uniezależniała działalność przedsiębiorstwa od wpływu i zakłóceń zewnętrznych. W zastosowanej przez H. Forda produkcji taśmowej dominowało centralne sterowanie wszystkimi procesami oraz wytwarzanie wszystkiego, co było konieczne do produkcji samochodu. Jak wynika z porównań zasada Lean Management jest zupełnym przeciwieństwem fordyzmu. 5

6 Tab.1. Zasady stosowane przez Lean Management wewnątrz przedsiębiorstwa L.p. Opis zasady 1. Praca w grupach i zespołach. 2. Przenoszenie odpwiedzialności na najniższy szczebel - jezeli nie można uzyskać pożądanej jakości należy pracę przerwać i żądać pomocy. 3. Sprzężenie zwrotne (feedback) - reakcje otoczenia są informacją dla sterowania własnym działaniem. 4. Orientacja na klienta - życzenia klienta (szeroko rozumianego) uzyskują najwyższy priorytet w działaniu. 5. Likwidacja pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczanie struktur organizacyjnych firmy. 6. Usuwanie błędu u podstaw i stałe ulepszanie - każdy błąd jest traktowany jako zakłócenie realizacji procesu i wymaga usunięcia przyczyn jego powstawania. Stałe ulepszanie jest jednocześnie codziennością personelu. 7. Standaryzacja - maksymalnie uproszczone pisemne (lub graficzne) instrukcje do każdego stanowiska. JUST IN TIME Podstawowym celem systemu JIT ( dokładnie na czas, we właściwym czasie ) jest realizacja życzeń klienta w zakresie jakości, ilości i terminu dostawy zamawianego materiału (części) po możliwie optymalnym koszcie. W logistyce produkcji zasada JIT oznacza wytwarzanie dokładnie na czas, w którym występuje zapotrzebowanie na dane części, a jednocześnie produkcję tylko takiej liczby wyrobów, które można sprzedać. Wykorzystywana jest przy tym zasada typu ssącego, w której przewidywany termin wysyłki wyrobu gotowego do zamawiającego ten wyrób, obejmuje wszystkie niezbędne czynności związane z zaplanowaniem realizacji wykonania wyrobu i terminów dokonania niezbędnych zakupów materiałowych do produkcji. W wyniku takich działań wyroby gotowe nie zalegają w magazynach oczekując na kupujących, lecz wolne moce produkcyjne czekają na kupujących. Podstawowe cele produkcji zgodnej z JIT są następujące: Produkowanie tylko tego, czego żąda klient (dla producenta części, półwyrobów klientem może być oczywiście inny producent, wykorzystujący te części w swojej produkcji), Wytwarzanie wyrobów z częstotliwością wymaganą przez klienta (polega na wytwarzaniu wytworów w takich partiach, jakie wynikają z uzgodnień z zamawiającym, bez zbędnej nadprodukcji do magazynu ), Wytwarzanie wyrobów o wymaganej przez klienta jakości (polega na poprawnym wykonaniu wytworów za pierwszym razem, bez reklamacji i poprawiania błędów), Ciągłe wytwarzanie 6

7 (oznacza wytwarzanie bez przerw w produkcji, co w konsekwencji może się wiązać z niepełnym wykorzystaniem zdolności produkcyjnych; produkcja powinna przebiegać zgodnie z planowaniem typu ssącego, a więc np. MRP II), Wytwarzanie bez strat czasu pracy, wyposażenia i potrzebnych materiałów (oznacza prowadzenie procesu wytwarzania w warunkach optymalnych: produkcja odpowiednio zaplanowana, materiał dostępny wtedy, kiedy jest wymagany, personel doskonale przygotowany), Wytwarzanie takimi metodami, które umożliwiają stały rozwój personelu (wymaga to ciągłego rozwoju kadry i systemu szkoleń; jednocześnie jest to przeciwieństwo tradycyjnego podziału pracowników na twórczych i pozostałych ). System "Just in Time" wymusza walkę ze wszelkiego typu stratami, mając na celu uzyskanie "siedmiu 0", 1 - zero braków, 2 - zero opóźnień, 3 - zero zapasów, 4 - zero kolejek, 5 - zero bezczynności, 6 - zero zbędnych operacji technologicznych, 7 - zero przemieszczeń. KANBAN Kanban (karta, kartka, naklejka) jest systemem sterowania produkcją bazującym na ogólnej teorii systemów. Przedsiębiorstwo jest zatem systemem traktowanym jako pewna wydzielona z otoczenia organiczna całość. System został opracowany w japońskich zakładach Toyoty. Cechą charakterystyczną systemu Kanban jest dążenie do minimalizacji czasu trwania cyklu produkcyjnego. W systemie tym zaopatrzenie, produkcja i dystrybucja realizowane są wg zasady JIT - dokładnie na czas. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie Kanban nie posiadają magazynów przed - i poprodukcyjnych, a konieczne magazynowanie międzyoperacyjne jest ograniczone do niezbędnego minimum. Jak więc z tego wynika tylko w specyficznych systemach produkcji stosowanie systemu Kanban jest możliwe (np. w konwergencyjnych systemach przemysłu motoryzacyjnego). Materiał Proces prod. Proces prod. Proces prod. Proces prod. Gotowy produkt Rys. 5. System Kanban w procesie produkcyjnym System Kanban jest typowym systemem ssącym i wykorzystuje dwie podstawowe karty (kanbany): kartę przepływu (ruchu), kartę produkcji. 7

8 Karta ruchu służy do zamawiania części i jest sygnałem do przemieszczenia pojemnika z zamówionymi częściami od miejsca wytworzenia (nadania) do miejsca wykorzystania (odbioru). Karta produkcyjna umieszczona w pojemniku z częściami (przez dostawcę zewnętrznego lub inną komórkę zakładu) jest transportowana do odpowiednich stanowisk montażu i jest sygnałem do wytwarzania zespołów w odpowiedniej ilości. Każda karta wystawiana przez nadawcę jest jednocześnie zleceniem dla odbiorcy, czyli dla źródła produkcyjnego wystawiającego zamówienie. Informacje zawarte w karcie Kanban są następujące: rodzaj i numer pojemnika, nazwa i rodzaj części, wielkość partii, miejsce wystawienia, data i godzina wystawienia, nazwa wytwarzającego części, żądany termin dostawy. Rys. 6. Przykładowa karta kanban produkcja wieszaków METODA 5 S (5 filarów wizualizacji miejsca pracy) 5S - metoda organizacji pracy polegająca na podnoszeniu jakości i produktywności poprzez eliminację strat wynikających z braku porządku w miejscu pracy. Najczęściej stosowana jest bezpośrednio w systemach produkcji, jednak można ją również stosować do innych rodzajów prac np. biurowych. Zakłada ona całkowite zaangażowanie całej załogi w proces usprawniania, który jest realizowany w pięciu etapach. Od japońskich nazw poszczególnych etapów pochodzi nazwa 5S: SERI - oddziel przedmioty niepotrzebne na twoim stanowisku pracy i usuń je, SEITON - uporządkuj niezbędne przedmioty tak aby łatwo było z nich korzystać, SEISO - sprzątaj dokładnie swoje stanowisko pracy i utrzymuj w porządku narzędzia, SEIKETSU - zorganizuj dobrze swoje miejsce pracy, SHITSUKE - utrzymuj wysoki stopień dyscypliny pracy. 5S na język polski można przetłumaczyć jako: 1. SEIRI Selekcja 2. SEITON Systematyka 3. SEISO Sprzątanie 4. SEIKETSU Schludność 5. SHITSUKE - Samodyscyplina 8

9 1S: SEIRI (selekcja, porządek) to etap, na którym dokonuje się rozróżnienia przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych zbędnych. Za pomocą tzw. Czerwonych kartek przeprowadza się inwentaryzację wszystkiego tego, co jest do wyrzucenia lub jest aktualnie zbędne. 2S: SEITON (systematyka, organizacja) to określenie sposobu i odpowiedniego miejsca składowania wszystkiego tego, co potrzebne jest w danej jednostce (narzędzia, środki transportu, materiały, surowce, półprodukty...) czyli postępowanie w taki sposób, aby w razie potrzeby każda rzecz była dostępna łatwo i w ilościach koniecznych w tej chwili. Celem jest stworzenie uporządkowanych i zadbanych miejsc pracy, stworzenie funkcjonalnego systemu rozmieszczania przedmiotów oraz wzrost wydajności dzięki dostępności produktów, narzędzi, dokumentacji itp. 3S: SEISO (sprzątanie, czystość) - to eliminacja brudu, kurzu, wiórów i innych zanieczyszczeń, uczynienie miejsc pracy i urządzeń doskonale czystymi. Oznacza sprzątanie przy pomocy personelu inspekcyjnego, demonstrowanie związku pomiędzy stratami, brudem i anomaliami funkcjonowania oraz usunięcie pierwszych przyczyn strat lub brudu. W praktyce jest to dokładne i kilkakrotne czyszczenie / sprzątanie przy pełnym postoju, stworzenie harmonogramów czyszczenia codziennego oraz prowadzenie operacji czyszczenia wraz z przeglądem urządzania / obszaru. Rys. 7. Przykładowa karta wykorzystywana przez 5S 4S: SEIKETSU (schludność, utrzymanie czystości) to określenie warunków, które umożliwiłyby stabilizację w czasie wdrożonych zachowań organizacyjnych, porządku i czystości, ustanowienie standardów trzech zrealizowanych "S", stworzenie struktury i metody autokontroli, określenie sposobu dochodzenia do przyczyn nieprawidłowości. 5S : SHITSUKE (samodyscyplina, przestrzeganie wszelkich zasad) ma na celu osiągnięcie skrupulatnego przestrzegania zasad czterech poprzednich "S" i uczynienie z porządku i czystości zwyczajowych praktyk. Wdrożenie metody 5S nie zwiększa nakładów finansowych ze strony przedsiębiorstwa, natomiast przynosi znaczne korzyści związane z poprawą efektywności, jakości i bezpieczeństwa pracy. SMED SMED - (Single Minute Exchange Die); czyli Szybkie Przezbrajanie Maszyn. Jest to technika mająca na celu skrócenie czasu przezbrojenia urządzenia do jednocyfrowej ilości minut, czyli poniżej 10 minut. 9

10 Przezbrojenie to całość działań technicznych i logistycznych koniecznych do przeprowadzenia zmiany rodzaju produktu na danej maszynie, linii, urządzeniu, które mogą wytwarzać więcej rodzajów produktów. Czas przezbrojenia jest tu rozumiany jako czas, który upływa pomiędzy ostatnim egzemplarzem poprzedniego typu, a pierwszym dobrym egzemplarzem nowego typu produkowanego wyrobu. W tym celu wprowadza się tak zwane przezbrojenie zewnętrzne obejmujące czynności wykonywane przy pracującej maszynie i przezbrojenie wewnętrzne obejmujące czynności wykonywane przy maszynie zatrzymanej. Typowe straty w trakcie przezbrojenia to: oczekiwanie maszyna nie pracuje, operator jest bezczynny, braki detale powstałe w czasie ustawiania parametrów po przezbrojeniu są niezgodne ze specyfikacją, błędy w trakcie przezbrojenia, nadmierne przemieszczanie dużo chodzenia ( szukanie narzędzi itp. ), dużo niepotrzebnych ruchów ( np. więcej operacji transportowych niż potrzeba, stosowanie zbyt różnorodnych narzędzi ), transport narzędzi, form, oprzyrządowania bądź materiałów. Rys. 8. Etapy metody SMED Po zastosowaniu metody SMED skrócenie czasu przezbrojenia czasem sięga nawet 60%. W czasie przezbrojenia zawierają się także czynności związane z kontrolą pierwszych wyprodukowanych części. Ten czas jednak nieznacznie wpływa na całość czasu t pz, poza tym pomiar może odbywać się już po rozpoczęciu produkcji nowych wyrobów. I. II. Rys. 9. Przykład schematu redukcji czasu t pz po zastosowaniu metody SMED 10

11 Automatyczne utrzymywanie ruchu Ukierunkowane doskonalenie Utrzymanie specjalistyczne Projektowanie nowych urządzeń Utrzymanie dla jakości TPM w biurach Bezpieczeństwo i środowisko Szkolenie E.Michlowicz: LP Logistyka produkcji narzędzia sterowania I. Przed zastosowaniem metody SMED. II. Po zastosowaniu metody SMED. TPM (oddzielny wykład) TPM - Total Productive Maintenance określane również jako - Kompleksowe Zarządzanie Sprawnością Urządzeń. Jest to metoda organizacji polegające na takim zarządzaniu parkiem maszynowym, by produkcja nie była zatrzymywana z powodu awarii urządzeń. TPM ma na celu obniżanie kosztów i zwiększanie jakości dzięki zminimalizowaniu awarii, a docelowo wyeliminowaniu awarii maszyn. Metoda opiera się na ośmiu filarach: Rys. Filary TPM Podstawowym miernikiem efektów wprowadzania TPM jest wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness). OEE to Całkowita Efektywność Wyposażenia albo ogólna sprawność wyposażenia (maszyn, urządzeń). Wskaźnik ten ukazuje jakim procentem teoretycznie możliwej do uzyskania efektywności charakteryzuje się badane urządzenie lub linia. Total Productive Maintenance często nazywane jest jako Totalne Produktywne Utrzymanie Ruchu Maszyny, czyli filozofia ciągłości pracy maszyny lub urządzenia zakładając jego integrację z procesem produkcyjnym. Głównym celem każdego programu wdrożeniowego TPM jest zwiększenie efektywności procesu produkcyjnego, identyfikowanie strat i ich usuwanie oraz eliminowanie problemów jakościowych. VSM (oddzielny wykład) VSM Value Stream Mapping Mapowanie Strumienia Wartości Mapowanie strumienia wartości jest metodą służąca do analizy systemu produkcyjnego. Polega ona na ukazaniu strumienia wartości tzn. na identyfikacji wszystkich czynności (zarówno dodających wartość, jak i tych które wartości nie dodają), podejmowanych w procesie wytwarzania wyrobu, począwszy od surowca a skończywszy na wyrobie gotowym. Zobrazowanie strumienia wartości pozwala dostrzec w nim wszelkiego rodzaju 11

12 marnotrawstwo i ukierunkować dalsze działania wyszczuplające" w przedsiębiorstwie mające wyeliminować marnotrawstwo z obszaru działań dodających wartość. Cechą wyróżniającą mapowanie spośród innych metod analizy systemów produkcyjnych jest ujmowanie zarówno przepływów materiałowych, jak i informacyjnych. Metoda VSM (Value Stream Mapping) to proces składający się z trzech etapów: Etap 1. Diagnoza stanu istniejącego Value Stream Analysis (VSA) analiza stanu obecnego strumienia wartości. Etap 2. Stworzenie wizji stanu przyszłego Value Stream Designing (VSD) budowa docelowego stanu strumienia wartości. Etap 3. Plan doskonalenia Value Stream Work Plan (VSP) plan doskonalenia i wdrożeń rozwiązań. Rys. 10. Mapa wartości produkcja okien KAIZEN KAIZEN - to sposób myślenia i zarządzania, polegający na stałym doskonaleniu stanu istniejącego. Jest to wolne, ale systematyczne ulepszanie narzędzi, metod pracy, metod organizacji pracy, stanowisk pracy, procesów i produktów dokonywane przez wszystkich pracowników. Nie wymaga on dużych nakładów finansowych. Filozofia KAIZEN jest podstawą większości programów doskonalenia produktywności, stanowi ona jeden z najistotniejszych elementów Systemów Organizacji Pracy we współczesnych firmach. 12