STRATEGIA WDRAŻANIA PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO

Transkrypt

1 STRATEGIA WDRAŻANIA PROJEKTU INNOWACYJNEGO TESTUJĄCEGO Temat innowacyjny: Wypracowanie i włączenie do głównego nurtu polityki w województwie kujawsko-pomorskim nowego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia. Nazwa projektodawcy: Poznański Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Tytuł projektu: Różnorodność procentuje Numer umowy: UDA.POKL /11 TORUŃ 2013 Strona1

2 SPIS TREŚCI 1. Uzasadnienie Cel wprowadzenia innowacji Opis innowacji, w tym produktu finalnego Plan działań w procesie testowania produktu finalnego Sposób sprawdzenia, czy innowacja działa Strategia upowszechniania Strategia włączania do głównego nurtu polityki Kamienie milowe II etapu projektu Analiza ryzyka Załączniki Strona2

3 1. Uzasadnienie Podczas realizacji I etapu projektu Różnorodność procentuje wykonane zostały badania diagnostyczno analityczne (Załącznik nr 2 raport z badań), które pozwoliły sformułować kluczowe wnioski adekwatne do problemów postawionych w projekcie. Przedmiotem ww. badań było rozpoznanie form i metod działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i przeciwdziałaniem dyskryminacji osób do 25 roku życia w firmach sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP) województwa kujawsko-pomorskiego oraz ocena skuteczności tych działań wyrażona w opinii przedsiębiorców oraz ludzi młodych. Cel główny badania zrealizowany został przez podjęcie następujących przedsięwzięć: 1. rozpoznanie dotychczasowych form i metod działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i przeciwdziałania dyskryminacji osób do 25 roku życia w MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego; 2. poznanie opinii przedsiębiorców i pracowników MMŚP w województwie kujawsko-pomorskim poniżej 25 roku życia na temat zarządzania różnorodnością i poziomu włączenia (bądź wykluczenia) młodych ludzi w życie firmy; 3. badanie potrzeby zmiany sposobu zarządzania różnorodnością, w tym zwiększenia poziomu inkluzji w życie firmy przez osoby do 25 roku życia; 4. badanie zapotrzebowania na narzędzie wspomagające zarządzanie różnorodnością w firmie oraz opinii dotyczących planowanego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia. Realizacja tych celów wymagała zastosowania triangulacji metodologicznej, to jest posłużenia się rozmaitymi metodami gromadzenia danych, źródłami informacji oraz perspektywami badawczymi. W badaniu wykorzystano cztery metody gromadzenia danych (każde z badań zakończono przygotowaniem raportu cząstkowego): 1. Analiza dokumentów (badanie desk research) Analiza obejmowała analizy dostępnych danych wtórnych, są to m.in. publikacje, raporty, katalogi, poradniki, bazy danych, informacje ze stron internetowych o ww. tematyce, itp. 2. Wywiady indywidualne pogłębione (IDI) Wywiady indywidualne pogłębione przeprowadzano z: Strona3

4 a. przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu) 50 wywiadów, b. pracownikami firm sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu) 50 wywiadów. Metoda ta pozwoliła na uzyskanie pogłębionej wiedzy na temat opinii rozmówców w zakresie dotyczącym poruszanych aspektów badawczych. Wywiady miały zróżnicowany przebieg zależnie od cech badanych (zakresu wiedzy, kompetencji, itp.) Próba (100 osób) dobrano tak, aby reprezentowane były zarówno mikro, małe, jak i średnie przedsiębiorstwa (próba warstwowa nieproporcjonalna), reprezentujące wszystkie podregiony województwa (próba warstwowa proporcjonalna), według następującego wzoru: 30 wywiadów w mikro przedsiębiorstwach, 30 w małych i 40 w średnich przedsiębiorstwach, 60 w podregionie toruńsko-bydgoskim, 20 w regionie grudziądzkim 20 w podregionie włocławskim. 3. Wywiady kwestionariuszowe telefoniczne (CATI) Wywiady kwestionariuszowe CATI przeprowadzono z: a. przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu) 20 osób, b. pracownikami sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu) 90 osób. Badanie przeprowadzono na podstawie opracowanego instrumentu badawczego kwestionariusza wywiadu, który zawierał głównie pytania o charakterze zamkniętym. Wywiady CATI pozwoliły na zgromadzenie wiedzy na temat praktyk zarządzania różnorodnością oraz (samo)postrzegania potencjału młodych pracowników sektora MMŚP. 4. Zogniskowany wywiad grupowy (FGI) Zogniskowane wywiady grupowe przeprowadzano z: a. przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu) b. pracownikami sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu) FGI służyły głównie pogłębionemu rozpoznaniu potrzeb i preferencji osób, które należą do grupy użytkowników i odbiorców modelu, w szczególności ocenie zaprojektowanego modelu wspomagającego pracodawców w zarządzaniu różnorodnością. Strona4

5 Przeprowadzono 4 wywiady grupowe: 3 z użytkownikami modelu i 1 z odbiorcami modelu. Wywiady z użytkownikami realizowane były w Bydgoszczy, Toruniu i Włocławku (centralnych miastach regionu), natomiast wywiad z odbiorcami w (najbardziej reprezentatywnym) podregionie toruńsko-bydgoskim (w Toruniu). Ponadto, w ramach I etapu projektu, przeprowadzono cykle spotkań z 6-osobowym organem opiniotwórczym Forum konsultacyjnym projektu. Forum złożone z przedstawicieli użytkowników i odbiorców modelu, czyli: przedstawicieli sektora MMŚP oraz IOB, a także młodych pracowników firm (do 25 r.ż). Beneficjent zorganizował także spotkania konsultacyjne z wybranymi przedstawicielami użytkowników modelu, a także panelowe spotkanie środowiskowe z użytkownikami modelu, decydentami oraz przedstawicielami IOB. Zgodnie z zapisami wniosku o dofinansowanie oraz przeprowadzonymi wieloetapowymi badaniami stanu zarządzania różnorodnością w województwie kujawsko-pomorskim, uzasadnienie realizacji projektu innowacyjnego ma charakter wielowymiarowy i odnosi się do kilku powiązanych ze sobą problemów: Problem 1. Dyskryminacja ludzi młodych w firmach woj. kujawsko-pomorskiego. Z danych dotyczących kujawsko-pomorskiego rynku pracy wynika, że os. do 25 r.ż. są dyskryminowane. Raport MŁODZI 2011 wskazuje, iż os. do 25 r.ż. zarabiają znacznie poniżej średnich wojewódzkich (dla woj. kuj-pom to 2 decyl), nie mają oni wypracowanych dróg awansu, nie otrzymują benefitów w postaci szkoleń, nagród i premii. Z raportu wynika, iż pracodawcy, mają do wyboru wielu kandydatów do pracy, nie dbają o osoby młode. Wyższy niż średni w kraju odsetek młodych bezrobotnych w ogólnej liczbie zarejestrowanych odnotowany został w dziesięciu województwach, w kujawsko-pomorskim wyniósł prawie 40% (GUS, 2011). Złą sytuację młodzieży na rynku pracy obrazują także opracowania dotyczące rekrutacji. Z badań pracodawców (Raport z analizy kierunków kształcenia na poziomie ponadgimnazjalnym i wyższym wzbogacony wynikami badań pracodawców, PARP 2012) wynika, że zdecydowana większość z nich (niemal 90%) nie ogranicza się do określonego przedziału wiekowego dla poszukiwanych pracowników. Jednakże wg raportu Rynekpracy.pl (2010) aż 67% pracodawców przy pierwszej weryfikacji odrzuca ludzi młodych ze względu na wiek i brak doświadczenia. Raport wskazuje, iż pracodawca mając do wyboru dwie osoby, jedną do 25 r.ż. i do 35 r.ż. o takich samych kwalifikacjach, wybierze osobę starszą. Ludzie młodzi popadają w błędne koło, nie są brani pod uwagę w procesach rekrutacyjnych, ponieważ nie mają doświadczenia, a nie mogą go nabyć, ponieważ nie pracują. Badania przeprowadzone w ramach projektu potwierdzają występowanie ww. problemów, dodatkowo wskazują, iż młodzi pracownicy zajmują często niskie pozycje w hierarchii zawodowej, mimo (formalnie) lepszego wykształcenia niż osoby od nich starsze, wykonują Strona5

6 głównie prace wymagające niskich lub średnich kwalifikacji, rzadko awansują, a dodatkowo posiadają odmienne ścieżki rozwoju, rozdziału zadań i metod kontroli. Ponadto badania CATI przeprowadzone w ramach projektu wskazują, iż mimo 62,5 procentowej deklaracji właścicieli firm/menedżerów o możliwości dokształcania się pracowników w ich firmach, możliwość kształcenia oferuje się zazwyczaj starszym pracownikom. Wśród osób niekorzystających z możliwości kształcenia, młodzi ludzie stanowią aż 66,7%. Z przeprowadzonych badań wynika dodatkowo, iż powodem praktyk dyskryminacyjnych jest brak umiejętności rozpoznania potencjału młodych pracowników lub kandydatów do pracy, opieranie się na stereotypach młodości, uogólnianie wcześniejszych negatywnych doświadczeń z młodymi pracownikami (niekoniecznie własnym), bagatelizowaniu doświadczeń pozytywnych i przenoszenie tych ocen na kandydatów do pracy lub młodych pracowników, podzielanie przeświadczenia, że młodzi podwładni wymagają większego zaangażowania (czasu, energii, środków finansowych) ze strony pracodawcy lub bezpośrednich przełożonych. Dokument MPiPS Młodzi na rynku pracy 2012, wskazuje, że aby walczyć z problemami jakie na rynku pracy dotykają młodych konieczne jest szersze wykorzystanie instrumentów przewidzianych Ustawą o promocji zatrudniania i instytucjach rynku pracy, jak również (co ważne dla projektu RP) szukanie nowych rozwiązań, które wpłyną na poprawę sytuacji młodzieży. Problem 2. Brak umiejętności wykorzystania potencjału ludzi młodych w organizacjach. Z badań Gender Index (IW EQUAL) w zakresie zarządzania różnorodnością wynika, iż głównym powodem niechęci pracodawców do osób młodych jest przekonanie o braku ich umiejętności, konieczności długiego i kosztownego wdrażania w obowiązki etc. Mieszkańcy województwa kujawsko-pomorskiego w wieku lata stanowią najmniejszy odsetek osób aktyw. zawodowo - 34,3% i drugą co do wielkości grupę biernych zawodowo tys. (BAEL, GUS Bydgoszcz, I kw. 2012). Stopa ich bezrobocia sięga 32,6%. W było bezrobotnych do 25 r.ż. (16505 kobiet - 57,93%), z tego 7808 osób, jest w okresie do 12 m-cy od ukończenia nauki (Biuletyn WUP Toruń, ). Pracodawcy nie dostrzegają potencjału młodzieży, a przez to nie potrafią go zagospodarować. Z zeszytów Forum Odpowiedzialnego Biznesu (nr 2/2009) wynika, iż ludzie młodzi to największy potencjał kreatywności, pracowitości i zaangażowania w życie firmy. Zestawienie tych cech wskazuje, iż młody człowiek to źródło innowacji w firmie. Potwierdza to raport Zarządzanie różnorodnością w Polsce (2009). Wskazuje on, iż odpowiednio zarządzany zespół różnorodny jest zespołem bardziej innowacyjnym i efektywniejszym od zespołu homogenicznego. Dane regionalne zdobyte dzięki współpracy z Lożą Bydgoską BCC oraz K-POP Lewiatan (spotkania Regionalnej Rady Dyrektorów Personalnych) potwierdzają wyżej wymienioną diagnozę. Konkluzje Strona6

7 płynące ze spotkań indywidualnych i środowiskowych przeprowadzonych w ramach projektu wskazują jednoznacznie, iż konsekwencją niewykorzystania potencjału ludzi młodych w organizacjach jest znaczące ograniczenie lub nawet pozbawianie firm impulsów do innowacyjnych pomysłów, otwartości na nowe doświadczenia i rynki, lepszego zarządzania zmianą, szerszego i kreatywnego myślenia itd. Ponadto badania przeprowadzone w ramach projektu wskazują, iż co piąty badany pracodawca dyskryminuje młodych pracowników bezpośrednio, jednak aż 2/3 pośrednio (np. pomijając młodych pracowników w dostępie do możliwości kształcenia i rozwoju). Z przeprowadzonych w ramach projektu badań CATI (z użytkownikami modelu) wynika, iż w ponad 1/3 przebadanych firm młodzi pracownicy napotykają bariery związane z możliwością wpływania na codzienne decyzje firmy, możliwością zabierania głosu w sprawach firmy, otrzymywania samodzielnych zadań i dostępem do awansu. Problem 3. Brak narzędzi wspomagających zarządzanie różnorodnością. Raport Zarządzanie różnorodnością w Polsce (FOB, lipiec 2009) oraz inne opracowania dotyczące różnorodności wskazują, iż podstawowym elementem systemu zarz. różnorodnością jest właściwa diagnoza zespołu oraz świadomy znaczenia różnorodności menager. W województwie kujawsko-pomorskim brakuje narzędzi, które w sposób prosty mogłyby wspomóc kadrę menadżerską MMŚP w zarządzaniu różnorodnością. Firmy sektora MMŚP nie są w stanie ponosić kosztów związanych z doradztwem personalnym w ww. zakresie, dlatego nie wiedzą właściwie jakim kapitałem ludzkim dysponują, nie znają zagrożeń, czynników motywacyjnych. W województwie kujawsko-pomorski nie powstały jeszcze, podobne np. do dolnośląskich, partnerstwa instytucji bądź organizacji, które zainteresowane byłby wdrażaniem lub upowszechnianiem idei zarządzania różnorodnością lub zarządzania talentami. Kadra zarządzająca nie wie jak wykorzystywać w przedsiębiorstwie różnorodność załogi, ponieważ nie umie zarządzać w oparciu o style zachowań, przez co traci potencjał osobowy i zdolność firmy do szybkiego i trafnego reagowania na problemy. Z przeprowadzonych badań wynika, iż oceny pracowników (okresowe, rekrutacyjne) często przeprowadzane są intuicyjnie, bez wykorzystania standaryzowanych narzędzi (tylko 35% przebadanych firm sektora MMŚP korzysta z jakichkolwiek narzędzi wspomagających rozpoznanie atutów pracowników). Tylko w pojedynczych przypadkach firmy sektora MMŚP stosowały narzędzia pomocnicze. Ponad połowa badanych przedsiębiorców i/lub menedżerów firm deklarowała potrzebę korzystania z narzędzi wspomagających zarządzanie różnorodnością, szczególnie w odniesieniu do oceny kandydatów do pracy lub oceny postaw pracowników wobec pracy i firmy (oczekiwania takie potwierdzono również podczas spotkania środowiskowego). Strona7

8 Problem 4. Brak świadomości konieczności wprowadzenia zarządzania różnorodnością. Poza nielicznymi wyjątkami, które odnotowuje załączony do strategii raport z badań, w województwie kujawskopomorskim nie zostały wykorzystane możliwości, jakie niesie umiejętne zarządzanie różnorodnością. Podejmowane dotychczas działania i proponowane metody wsparcia cechowała niedoskonałość z powodu braku składnika praktycznego, czyli konkretnych i trwałych działań menadżerów firm związanych z zarządzaniem różnorodnością. Dotychczasowym działaniom w obszarze zarządzania różnorodnością w województwie kujawskopomorskim (edukacyjnym, szkoleniowym, promocyjnym) brakowało wytworzenia instrumentów, za pomocą których zdobytą wiedzę można byłoby przełożyć na praktykę w firmach. Śladowe przejawy występowania w firmach strategii równych szans, stanowią albo działania jednorazowe, albo wyjątki, które mogą wyłącznie stanowić jeden z pierwszych kroków na drodze do zarządzania różnorodnością. Powszechne są zaś ciągle przejawy występowania stereotypów, uprzedzeń, braku kreatywności i otwartości. Jak wynika z Raportu: "Zarzadzanie różnorodnością w Polsce" (FOB, lipiec 2009) oraz "Podręcznika działań w społecznościach lokalnych: jak zorganizować wydarzenie antydyskryminacyjne" (Stowarzyszenia Lambda i Otwarte Forum, 2009), brak jest rozwiniętych polityk antydyskryminacyjnych i antymobbinogowych w miejscach pracy. Właściciele firm sektora MMŚP oraz ich pracownicy nie posiadają wiedzy związanej z dobrymi praktykami w odniesieniu do zarządzania różnorodnością w swoich firmach. Zogniskowane wywiady grupowe przeprowadzone na grupie przedsiębiorców wskazują, iż ponad 95% badanych nie miało wyobrażenia na temat tego czym jest zarządzanie różnorodnością. I choć nie znaczy to, że przedsiębiorcy ci nie stosują żadnych rozwiązań, które do takiego modelu zarządzania kadrami pasują, to jednak czynią to tylko nieświadomie, chaotycznie, impulsywnie (w przypadku jednego konkretnego problemu). Z przeprowadzonych badań wynika ponadto, iż obecna w społeczeństwie świadomość różnorodności, nie przekłada się na świadomą praktykę zarządzania kadrami na żadnym szczeblu. Na podstawie wyników badań odnotowujemy tu kilka tendencji, mianowicie: 1. jeśli praktyki te są wprowadzane to przede wszystkim w dużych firmach (także w naszym regionie np. w takich firmach jak Neuca lub Mondi); 2. ograniczony jest przepływ wiedzy o dobrych praktykach (brakuje forów, na których mogłyby być one odnotowywane) dotyczących zarządzania różnorodnością, a ukierunkowanych na młodych ludzi (takie platformy, bazy wiedzy istnieją np. w odniesieniu do osób w wieku 50+); Strona8

9 3. firmy z sektora MMŚP nie publikują informacji o strategii zarządzania pracownikami bądź innych wskazujących na stosowanie rozwiązań odpowiedzialnego biznesu (nie są to elementy postrzegane jako kluczowe bądź istotne dla wizerunku firmy); 4. zmiany w zarządzaniu kadrami koncentrują się na grupach uznanych za problemowe lub ogłoszonych jako takie (np. Rok solidarności międzypokoleniowej) są to więc przede wszystkim działania kierowane do kobiet i osób niepełnosprawnych. Rzadziej grupą, wokół której ogniskują się działania związane z zarządzaniem jest grupa wyznaczona przez wiek; 5. zarządzanie wiekiem odnoszone jest przede wszystkim do osób starszych (przykładem może być realizacja w naszym województwie 3 projektów skłaniających przedsiębiorców do aktywizacji potencjału pracowników po 50 roku życia, a tylko 1 PAIP do aktywizacji potencjału osób młodych). Podsumowując, zarówno pracodawców, jak i pracowników cechuje niska świadomość istoty różnic pomiędzy pracownikami. Ponadto jak wynika z badań pracodawcy i menedżerowie firm nie mają świadomości, jak można strategię zarządzania różnorodnością stosować na etapie rekrutacji pracowników (zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej). Nie podejmują też działań, które wskazywałyby na nieświadome jej stosowanie. 2. Cel wprowadzenia innowacji Celem głównym wprowadzenia innowacji jest wypracowanie i włączenie do głównego nurtu polityki w województwie kujawsko-pomorskim nowego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia w przedsiębiorstwach do roku. Wskazany powyżej cel główny odpowiada na zdiagnozowane problemy przedstawione w rozdziale I Uzasadnienie. Cel główny zostanie osiągnięty poprzez następujące cele szczegółowe: zwiększenie możliwości rozwoju zawodowego osób do 25 roku życia w województwie kujawskopomorskim poprzez wdrożenie mechanizmów korzyści z pracy osób do 25 roku życia do roku; ułatwienie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia w firmach województwa kujawskopomorskiego poprzez stworzenie i wdrożenie metodologii badania potencjału przedsiębiorstwa, jego pracowników i barier różnorodności, a także nastawienia do młodych pracowników do roku; Strona9

10 stworzenie i wdrożenie narzędzia internetowego pozwalającego na badanie potencjału danej firmy/zespołu, ułatwiającego zarządzanie różnorodnością do roku; zwiększenie umiejętności menadżerów/przedsiębiorców województwa kujawsko-pomorskiego w zakresie zarządzania różnorodnością poprzez wykorzystanie zarządzania w oparciu o style zachowań do roku. Cel główny i cele szczegółowe projektu Różnorodność procentuje są tożsame z zapisami wniosku o dofinansowanie projektu. Stopień osiągnięcia zamierzonego celu będzie sprawdzany za pomocą następujących wskaźników: CEL WSKAŹNIK POMIARU CELU WARTOŚĆ POCZĄTKOWA WARTOŚĆ DOCELOWA ŹRÓDŁO WERYFIKACJI / POZYSKANIA DANYCH DO POMIARU WSKAŹNIKA ORAZ CZĘSTOTLIWOŚĆ POMIARU Wypracowanie i włączenie do głównego nurtu polityki w województwie kujawskopomorskim nowego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia w przedsiębiorstwach do roku Liczba stworzonych modeli opracowanych w formie podręcznika Liczba użytkowników, którzy wdrożyli model wskaźnik mierzony dwukrotnie (na początku i końcu projektu) na podstawie walidacji modelu, ewidencji przekazania podręcznika, podpisanych umów na wdrożenie modelu umowy na wdrożenie modelu z jego użytkownikami, firmy sektora MMŚP Liczba osób pracujących do 25 r.ż., które zakończyły udział w projekcie 0 20 (12K, 8M) umowy na wdrożenie modelu z jego użytkownikami, firmy sektora MMŚP Strona10

11 Zwiększenie możliwości rozwoju zawodowego osób do 25 roku życia w województwie kujawskopomorskim poprzez wdrożenie mechanizmów korzyści z pracy osób do 25 roku życia do roku Liczba pracowników do 25 r.ż, którym zwiększono możliwość rozowju zawodowego w obecnym miejscu zatrudnienia 0 20(12K, 8M) ankieta wejścia i wyjścia, którą wypełnią pracownicy firm (odbiorcy modelu), w których wdrożono model (pomiar dwukrotny) Ułatwienie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia w firmach województwa kujawsko-pomorskiego poprzez stworzenie i wdrożenie metodologii badania potencjału przedsiębiorstwa, jego pracowników i barier różnorodności, a także nastawienia do młodych pracowników do roku Liczba firm, w których wdrożono model 0 10 umowy na wdrożenie modelu, ankiety, obserwacje pracodawców/menadżerów firm (pomiar dwukrotny) Stworzenie i wdrożenie narzędzia internetowego pozwalającego na badanie potencjału danej firmy/zespołu, ułatwiającego zarządzanie różnorodnością do roku Liczba stworzonych i przekazanych narzędzi internetowych 0 1 mierzone na podstawie umów i protokołów zdawczo-odbiorczych Strona11

12 Zwiększenie umiejętności menadżerów/przedsiębiorców województwa kujawskopomorskiego w zakresie zarządzania różnorodnością poprzez wykorzystanie zarządzania w oparciu o style zachowań do roku Liczba stworzonych pakietów informatycznych dotyczących poszczególnych form wsparcia Liczba przedstawicieli użytkowników korzystających z wypracowanych form wsparcia (6K, 4M) mierzone na podstawie umów i protokołów zdawczo-odbiorczych umowy z użytkownikami na wdrożenie modelu Miernikiem sukcesu innowacji będzie osiągnięcie wskaźników, odnoszących się do poszczególnych celów i działań zawartych w produkcie finalnym. Stworzony model skierowany jest przede wszystkim na zagospodarowanie umiejętności i potencjału osób do 25 r. ż. przez firmy województwa kujawsko-pomorskiego. Silniejsze włączenie ludzi młodych pozwoli na zwiększenie różnorodności w przedsiębiorstwach i zapewnienie im lepszego rozwoju. Do zarządzania różnorodnością nakierowanego na ludzi młodych wykorzystane zostaną wytworzone w ramach projektu produkty służące przeszkoleniu osób zarządzających oraz zidentyfikowaniu luk kompetencyjnych w przedsiębiorstwach. Stanem docelowym jest zatem sytuacja, w której: zwiększeniu i ułatwieniu ulegną możliwości rozwoju zawodowego osób do 25 roku życia w firmach sektora MMŚP; częściej dostrzegany będzie w pracy potencjał tkwiący w osobach młodych; użytkownicy modelu dostrzegać będą możliwości lepszego ekonomicznie funkcjonowania firm dzięki sprawnemu zarządzaniu kadrami; zmniejszeniu ulegną dyskryminacja i wykluczenia; powstanie platforma dialogu pomiędzy pracodawcami i pracownikami, w której racje obu stron będą uwzględniane dobra atmosfera w pracy; zwiększeniu ulegnie prestiż firm sektora MMŚP, w których wdrożony zostanie model zadowoleni pracownicy, pracujący w przyjaznej atmosferze, niedyskryminowani, szanowani są najlepszym narzędziem Strona12

13 budującym reputację i wizerunek firmy wśród przyszłych pracowników, klientów oraz partnerów biznesowych. 3. Opis innowacji, w tym produktu finalnego Na czym polega innowacja? Innowacyjność projektu Różnorodność procentuje jest wielowymiarowa, dotyczy grupy docelowej (uczestników projektu) oraz formy wsparcia. Innowacyjność pod względem grupy docelowej obecna jest na poziomie odbiorców, jak i użytkowników modelu. Odbiorcami modelu będą osoby, pracownicy firm sektora MMŚP, do 25 roku życia. Wybór jednego wymiaru różnorodności wieku podyktowany jest faktem istnienia olbrzymiego, niewykorzystywanego, potencjał ludzi młodych, ich trudną sytuacją na runku pracy, a także pomijaniem ww. grupy w dotychczasowych działania prorównościowych. W opracowaniach poruszających problem różnorodności, osoby do 25 roku życia, ujmowane są jako grupa defaworyzowana, jednakże większość działań prorównościowych dotyczy jedynie 3 grup: kobiet, osób powyżej 45 roku życia i osób niepełnosprawnych. Sytuacja ta wynika z faktu, iż wsparcie tych grup jest bardzo medialne, a zarządzanie różnorodnością w Polsce jest mylone z inicjatywami na rzecz społecznej odpowiedzialności biznesu, najczęściej mającymi charakter Public Relations. W opracowaniach dotyczących zarzadzania różnorodnością (Firma = różnorodność, FOB, 2009; Zarzadzanie różnorodnością w Polsce, FOB, 2009) żaden z przykładów best practice nie dotyczy tej grupy. Objęcie osób do 25 roku życia działaniami równościowymi niesie za sobą szereg korzyści dla przedsiębiorstw. Jak wskazują badania (Młodzi 2011, MEN) młody człowiek w pracy ceni przede wszystkim stabilność, zgrany zespół i dobrą atmosferę w pracy, zaś do firmy potrafi wnieść nowe pomysły i energię. Innowacją jest również dobór użytkowników modelu. Dotychczas nie funkcjonowało pojęcie różnorodności w firmach sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego. Przykłady podawane przez ww. opracowania dotyczą dużych korporacji, gdzie zarządzanie różnorodnością odbywa się na poziomie międzynarodowym. Firmy sektora MMŚP nie zarządzają świadomie różnorodnością, ponieważ nie mają wiedzy na temat tego, jakie korzyści może przynieść otwarty, zmotywowany, dobrze dobrany i zadowolony z pracy zespół. Innowacyjność pod względem formy wsparcia jest podyktowana wymaganiami/potrzebami użytkowników i odbiorców modelu. Konieczne jest mianowicie redefiniowanie dotychczasowych narzędzi. Obecnie zarządzanie różnorodnością wymaga dużych nakładów początkowych na doradztwo personalne, badanie zbiorowości pracowniczej, sporządzenie strategii. Koszty te są akceptowane w dużych korporacjach, natomiast nie są Strona13

14 ponoszone przez firmy sektora MMSP ze względu na brak środków (fakt ten potwierdzony został w przeprowadzonych badaniach). MMŚP w województwie kujawsko-pomorskim do tej pory nie wprowadzały zarządzania różnorodnością, więc dotychczas nie istniały żadne rozwiązania w tym względzie. Proponowany przez wnioskodawcę model opiera się na narzędziu internetowym/informatycznym i przeniesieniu schematów zarządzania różnorodnością z dużych firm na przedsiębiorstwa sektora MMŚP, a także dostosowanie działań do specyfiki ww. sektora (taki model został pozytywnie zaopiniowany podczas spotkania Regionalnej Rady Dyrektorów Personalnych, która funkcjonuje przy K-POP Lewiatan). Dzięki zastosowaniu informatyki, narzędzia do tej pory indywidualizowane na potrzeby dużych firm zostaną wykorzystane wielokrotnie. Narzędzie internetowe jest najbardziej odpowiednie dla przyjętej grupy docelowej, gdyż 92,4% pracowników i przedsiębiorców z sektora MMŚP wykorzystuje komputer i Internet w codziennej pracy (BDL 2009). Grupa docelowa Grupami docelowymi projektu Różnorodność procentuje są: a) osoby do 25 roku życia, będące pracownikami firm sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP), zamieszkałe w województwie kujawsko pomorskim odbiorcy modelu, b) przedsiębiorcy i kadra zarządzająca firm sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego użytkownicy modelu. UŻYTKOWNICY wymiar testowy 10 firm sektora MMŚP województwa kujawskopomorskiego (20 przedstawicieli firm: przedsiębiorców/menedżerów) wymiar docelowy wymiar upowszechniania firmy sektora MMŚP województwa kujawskopomorskiego oraz ich przedstawiciele (przedsiębiorcy, menedżerowie, kadra zarządzająca) 100 firm sektora MMŚP województwa kujawskopomorskiego oraz ich przedstawiciele ODBIORCY Strona14

15 wymiar testowy 50 pracowników sektora MMŚP do 25 roku życia wymiar docelowy pracownicy firm sektora MMŚP województwa kujawskopomorskiego (do 25 roku życia) wymiar upowszechniania 200 pracowników sektora MMŚP do 25 roku życia Warunki wstępne dla wprowadzenia innowacji Funkcjonowanie innowacji uzależnione jest od następujących warunków: a) warunki w sferze modelu: elastyczność, uniwersalność, standaryzacja i adekwatność modelu i wchodzących w jego skład narzędzi; umożliwienie wielokrotnych pomiarów i możliwość ich porównywania; narzędzia intuicyjne i przyjazne użytkownikom i odbiorcom; narzędzie instruktywne; łatwość dostępu do modelu oraz jego bezpłatność ; b) warunki w sferze postaw: zainteresowanie problematyką zarządzania różnorodnością przez firmy sektora MMŚP; zainteresowanie problematyką współpracy w różnorodnym zespole przez pracowników sektora MMŚP; chęć posiadania skutecznych narzędzi do oceny potencjału pracowników i firm; wsparcie kujawsko-pomorskich IOB w zakresie kreowania kultury organizacyjnej firm w oparciu o zarzadzanie różnorodnością; uświadomienie firmom działań dyskryminacyjnych. Efekty zastosowanej innowacji Zastosowania innowacja winna pozytywnie płynąć na kujawsko-pomorski sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, pracowników tegoż sektora, a także kujawsko-pomorskie IOB, szczególnie w zakresie: stworzenia atmosfery i kultury organizacyjnej, która zapewnia szacunek dla idei różnorodności, szczególnie w odniesieniu do wieku młodych pracowników (25-); Strona15

16 uwrażliwienia pracodawców sektora MMŚP na problem dyskryminacji pośredniej w odniesieniu do młodych pracowników; uświadomienie pracodawcom potencjału młodych pracowników (do 25 roku życia); uświadomienie przedstawicielom firm sektora MMŚP oraz ich pracownikom korzyści płynących z zarządzania różnorodnością (poprawa efektywności i współpracy zespołów, wzrost produktywności, polepszenie wizerunku i reputacji, polepszenie zaufania klientów, szerszy dostęp do rynków pracy, ubogacanie pracowników uczenie się od siebie nawzajem, lepsze zarządzanie zmianą); wypromowanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania różnorodnością; tworzenie wewnątrzorganizacyjnych rozwiązań przeciwdziałających dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy; wdrożenia polityk równego traktowania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem obszarów: rekrutacji, oceny pracowników, dostępu do szkoleń i awansów, wynagrodzeń, godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, ochrony przed mobbingiem, ochrony przed nieuzasadnionym zwolnieniem itd. Elementy innowacji Produkt finalny stanowi narzędzie służące do diagnozowania, wdrażania i zarządzania różnorodnością w firmach sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego. Produkt składa się z kilku modułów, wśród których dominują: narzędzie informatyczne wspomagające badanie zbiorowości pracowniczych oraz narzędzie służące do ocen okresowych pracowników firm sektora MMŚP. Innowacja obejmuje następujące elementy: I. Testy online badające potencjał pracowników i firm sektora MMŚP; II. Narzędzie online służące do przeprowadzania ocen okresowych pracowników firm; III. Metodologia badania potencjału kandydatów do 25 roku wraz z testami; IV. Metodologia wdrażania zarządzania różnorodnością; V. Metodologia prowadzenia doradztwa w zakresie wdrażania zarządzania różnorodnością; VI. Materiały edukacyjne i szkoleniowe. Strona16

17

18 I. Testy online badające potencjał pracowników i firm sektora MMŚP: 1. Test: Elastyczność - mierzy zdolności adaptacyjne oraz stopień w jakim dana osoba potrafi się dostosować do zmian w pracy. Daje również informacje o podejściu danej osoby do zmiany; 2. Test: Działanie i myślenie - umożliwia pozyskanie wiedzy o sposobie funkcjonowania, odnajdywania się w sytuacjach problematycznych oraz wymagających podejmowania decyzji. Wysokie wyniki uzyskują osoby, które podchodzą do zagadnień w sposób refleksyjny, analityczny, biorąc pod rozwagę podejmowane decyzje. Niskie wyniki uzyskują osoby, które reagują spontanicznie, impulsywnie oraz dynamicznie; 3. Test: Entuzjazm - wskazuje na stopień zaangażowania w pracę, aktywności danej osoby w nowe wyzwania, jak również podejście do podejmowania inicjatywy w nowych przedsięwzięciach; 4. Test: Postawa menedżera - wskazuje poziom zdolności kierowniczych w zakresie preferowanego sposobu organizowania pracy grupy. Wysokie wyniki wskazują na podejście do kierowania grupą w sposób demokratyczny, natomiast ich niski wskaźnik informuje o podejściu autorytarnym; 5. Test: Analogie - dostarcza informacji o poziomie zdolności logicznego rozumowania na podstawie rzędów abstrakcyjnych figur. Test istotny np. w zarządzaniu (konieczność znajdowania powiązań pomiędzy poszczególnymi aspektami problemu). Obszary i zakres testów wybrane zostały ze względu na: cel główny projektu, charakter grupy docelowej projektu, wyniki przeprowadzonych badań, wyniki konsultacji w ramach Forum konsultacyjnego, spotkań indywidulanych i środowiskowych. Testy stworzone zostały przez psychologów i zweryfikowane przez specjalistów z dziedziny psychometrii. Każdy test spełnia szereg wymagań psychometrycznych, tj.: jest trafny, rzetelny, standaryzowany i normalizowany. Wszystkie testy polegały również walidacji. Narzędzie odpowiada na potrzeby związane z problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii (szczególnie problemy nr 2 i 3). Użytkownicy modelu zostaną wyposażeni w narzędzie służące ocenie potencjału przedsiębiorstw i pracowników sektora MMŚP. Innowacyjność narzędzia przejawia się m.in. w tym, iż: - zakłada ono zupełnie nowe podejście w zakresie możliwości oceny potencjału pracowników i firm sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskie; Strona18

19 - zakłada użycie testów, które podlegały szczegółowej walidacji; - narzędzie może być stosowane zarówno na etapie rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej; - skróceniu ulega czas oceny potencjału pracowników do minimum; - zakłada wykorzystanie intuicyjnego narzędzia informatycznego w zakresie oceny potencjału pracowników; - zakłada otrzymywanie przez użytkowników i odbiorców modelu, automatycznie generowanych, raportów z wynikami testów oraz wskazówkami dotyczącymi realizacji i wykorzystania potencjału. II. Narzędzie online służące do przeprowadzania ocen okresowych pracowników firm: narzędzie pozwala zaprojektować i przeprowadzić oceny okresowe pracowników firm sektora MMŚP; właściwości mechanizmu ocen okresowych: personalizowany panel administracyjny dla firm, możliwość zlecania ocen, samooceny, ocen zbiorczych, ocen 180, generowanie raportów z poszczególnych ocen okresowych; narzędzie posiada zestaw 6 predefiniowanych modułów kompetencyjnych wraz z definicjami, zachowaniami pożądanymi, powyżej oczekiwań i niepożądanymi: - współpraca w zespole, - realizacja zadań, - planowanie i organizacja pracy, - komunikacja interpersonalna, - orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego, - zorientowanie na rozwój osobisty; mechanizm ocen okresowych posiada możliwość elastycznego budowania przez menedżerów firm własnych, personalizowanych, modułów kompetencyjnych, określenia zachowań pożądanych, przewyższających oczekiwania i niepożądanych; narzędzie ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania personelem, szczególnie w odniesieniu do pracowników poniżej 25 roku życia, wzrost motywacji i zaangażowania pracowników, wyłonienie naturalnych talentów, przyszłych liderów i specjalistów w organizacjach, zastąpienie subiektywnych Strona19

20 i intuicyjnych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników, określenie potrzeb szkoleniowych, ocena mocnych i słabych stron pracowników firm sektora MMŚP. Narzędzie odpowiada na potrzeby związane z problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii (szczególnie problemy nr 2 i 3). Użytkownicy modelu zostaną wyposażeni w narzędzie pozwalające zaprojektować i przeprowadzić oceny okresowe pracowników firm sektora MMŚP Innowacyjność narzędzia przejawia się m.in. w tym, iż: - zakłada ono zupełnie nowe podejście w zakresie ocen okresowych pracowników firm sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskie; - zakłada użycie narzędzia pozwalającego na samodzielne budowanie stanowisk i kompetencji pracowników; - narzędzie może być stosowane zarówno na etapie rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej; - skróceniu ulega czas ocen okresowych pracowników do minimum; - wszystkie dane dotyczące ocen okresowych są archiwizowane i dostępne dla menedżera firmy; - zakłada wykorzystanie wielowymiarowego i intuicyjnego narzędzia informatycznego; - zakłada otrzymywanie przez użytkowników i odbiorców modelu, automatycznie generowanych, raportów statystycznych z przeprowadzonych ocen okresowych. III. Metodologia badania potencjału kandydatów do 25 roku wraz z testami: prawidłowe wdrożenie zarządzania różnorodnością poprzez wprowadzenie osób do 25 r. ż. do zespołów wymaga poznania predyspozycji konkretnych osób. Dlatego należy wdrożyć narzędzie, które pozwoli sprawdzić predyspozycje osób do 25 roku życia oraz będzie komplementarne do narzędzi skierowanych do przedsiębiorstw, ponieważ tylko wówczas proces dopasowywania kandydatów będzie mógł przebiegać w części automatycznie; metodologia bada potencjał dotyczący 4 (czterech) cech osób/kandydatów do 25 roku życia: pracy w grupie, skrupulatności, kreatywności oraz umiejętności adaptacji; Strona20

21 składa się z opracowanych metod diagnostycznych umożliwiających badanie potencjału osób do 25 roku życia oraz metodologicznego uzasadnienia wypracowanych rozwiązań; metody diagnostyczne mają charakter testowy; badania będą możliwe do wykonania i zinterpretowania przez osobę przeszkoloną w ich stosowaniu, ale niekoniecznie posiadającą specjalistyczne uprawnienia (np. psychologa czy doradcy zawodowego) ; opracowanie metodologiczne zawiera szczegółowy opis wszelkich danych technicznych niezbędnych do jego wykorzystania (m.in. kryteriów oceny bądź obliczania wyników, w postaci klucza i/lub arkusza oceny), opis procesu tworzenia metod, z uwzględnieniem ew. badań empirycznych (np. pilotażowych), wskazania dotyczące możliwego rozwoju i doskonalenia wypracowanych metod; metodologia charakteryzuje pod względem psychologicznym oraz społeczno-ekonomicznym osoby do 25 roku życia, a także wskazuje problemy, potrzeby, aspiracje i oczekiwania grupy będącej podmiotem badania; opracowana metodologia pozwala na budowanie skutecznych i twórczo działających zespołów pracowniczych; wykorzystanie potencjału każdej z osób pracującej w zespole; podniesienie poziomu zaangażowania, skrupulatności i kreatywności pracowników do 25 roku życia, podejmowanie trafnych decyzji rekrutacyjnych; wykorzystanie pozytywnej siły tkwiącej w ludzkiej różnorodności szczególnie w odniesieniu do uwzględnienia i optymalnego wykorzystania różnic między ludźmi w miejscu pracy. Metodologia odpowiada na potrzeby związane z problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii (szczególnie problemy nr 1 i 2). Użytkownicy modelu zostaną wyposażeni w metodologię oceny potencjału kandydatów do 25 roku życia. Innowacyjność narzędzia przejawia się m.in. w tym, iż: - zakłada ono zupełnie nowe podejście w zakresie oceny potencjału grupy docelowej projektu (odbiorcy modelu); - dzięki ocenie cech pracowników kluczowych dla rozwoju firmy: pracy w grupie, skrupulatności, kreatywności oraz umiejętności adaptacji pracownika, przełamane zostają stereotypy dotyczące niewielkiego potencjału osób do 25 roku życia; - metodologia wraz z testami mogą być stosowane zarówno na etapie rekrutacji wewnętrznej jak i zewnętrznej w firmie, a także jako element oceny okresowej pracowników; - skróceniu ulega czas oceny potencjału osób do 25 roku życia. Strona21

22 IV. Metodologia wdrażania zarządzania różnorodnością: Opracowana metodologia posiada charakter informacyjno-praktyczy; składa się z 2 dokumentów: Metodologia wdrażania zarządzania różnorodnością w firmach sektora MMŚP tutorial dla pracodawców i menedżerów firm oraz Metodologia wdrażania zarządzania różnorodnością w firmach sektora MMŚP tutorial dla pracowników firm. Dokumenty mają charakter przewodników, instrukcji krok po kroku, które na przykładach wskazują użytkownikom i odbiorcom modelu w jaki sposób należy z niego korzystać. Dodatkowo tutoriale zawierają zbiór dobrych praktyk, porad, wskazówek oraz korzyści związanych z działaniami przedsiębiorstw/instytucji/organizacji zmierzającymi do uwzględnienia i optymalnego wykorzystania różnic między ludźmi (ze względu na płeć, wiek, narodowość, (nie)pełnosprawność, stan cywilny, pasje, wykształcenie, religię, język, formę zatrudnienia itd.) w miejscu pracy. Metodologia odpowiada na potrzeby związane z problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii (szczególnie problemy nr 3 i 4). Użytkownicy modelu zostaną wyposażeni w metodologię oceny potencjału kandydatów do 25 roku życia. Innowacyjność metodologii przejawia się m.in. w grupach docelowych, które zostają objęte działaniami w niej opisanymi (sektora MMŚP i osoby do 25 roku życia) oraz tematyce związanej z zarządzaniem różnorodnością (brak świadomości wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia, brak świadomości wykorzystania zarzadzania różnorodnością). V. Metodologia prowadzenia doradztwa w zakresie wdrażania zarządzania różnorodnością: Doradztwo w zakresie wdrażania modelu skierowane będzie do firm chcących wdrożyć narzędzie wypracowane w projekcie Różnorodność procentuje (ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych menedżerów firm sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego). Doradztwo w zakresie wdrażania modelu będzie miało na celu pomoc przedstawicielom sektora MMŚP w pierwszych wdrożeniach modelu (korzystanie z modelu, analiza otrzymywanych danych, ocena przydatności i adekwatności danych itp.). Metodologia posiada formę tutoriala wskazującego krok po kroku przeprowadzenie doradztwa w przedsiębiorstwach. Dokument posiada formę umożliwiającą korzystanie z niego bez pomocy doradcy/coacha (m.in. po zakończeniu projektu). Ponadto doradztwo ma również na celu przełamanie nieufności środowiska przedsiębiorców MMŚP oraz menedżerów firm wobec procesu zarządzania różnorodnością Strona22

23 Metodologia odpowiada na potrzeby związane z problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii (szczególnie problemy nr 3 i 4). Użytkownicy modelu zostaną wyposażeni w metodologię oceny potencjału kandydatów do 25 roku życia. Innowacyjność metodologii przejawia się m.in. w grupach docelowych, które zostaną objęte działaniami doradczymi w zakresie zarzadzania różnorodnością (sektora MMŚP i osoby do 25 roku życia) oraz tematyce związanej z zarządzaniem różnorodnością (brak świadomości wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia, brak świadomości wykorzystania zarzadzania różnorodnością, przełamywane są stereotypy dotyczące różnorodności w miejscu pracy). VI. Materiały edukacyjne i szkoleniowe: Na potrzeby modelu stworzono 2 skrypty szkoleniowe dotyczące zarządzania różnorodnością dla użytkowników (przedsiębiorcy i kadra zarządzająca firm sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego) oraz odbiorców modelu zarządzania różnorodnością (osoby do 25 roku życia, będące pracownikami firm sektora MMŚP); film instruktażowy dotyczący zarządzania różnorodnością w odniesieniu do wieku oraz 2 prezentacje dla użytkowników oraz odbiorców modelu zarządzania różnorodnością. Powyższe materiały zawierają informacje na temat: istoty zarządzania różnorodnością, uwzględnienia i optymalnego wykorzystania różnic między ludźmi (ze względu na płeć, wiek, narodowość, (nie)pełnosprawność, stan cywilny, pasje, wykształcenie, religię, język, formę zatrudnienia itd.) w miejscu pracy; współdziałania w różnorodnym zespole; dobrych praktyk i porad dotyczących zarządzania różnorodnością; zarządzania różnorodnością w zakresie: promocji firmy, rekrutacji, stylu zarządzania, regulacji prawnych, komunikacji, reputacji i wizerunku przedsiębiorstwa, zarządzania talentami, innowacyjności firmy itd. Materiały charakteryzuje spójność po względem merytorycznym. Materiały szkoleniowe i edukacyjne odpowiadają na potrzeby związane z wszystkimi problemami wskazanymi w rozdziale 1 strategii. Użytkownicy i odbiorcy modelu zostaną wyposażeni w skrypty szkoleniowe, prezentacje, film instruktażowy. Innowacyjność materiałów przejawia się m.in. w grupie docelowej, która zostanie objęta szkoleniami (osoby do 25 roku życia) oraz tematyce związanej z zarządzanie różnorodnością (brak świadomości wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia, brak świadomości wykorzystania zarzadzania różnorodnością, bark wiedzy na temat współpracy w różnorodnym zespole). Strona23

24 4. Plan działań w procesie testowania produktu finalnego Po zatwierdzeniu strategii wdrażania projektu innowacyjnego testującego, w województwie kujawskopomorskim, będzie miało miejsce testowanie produktu. Proces testowania produktu został podzielony na 2 etapy: Wprowadzenie do testowania (II-III kwartał 2013 roku) i Testowanie właściwe (IV kwartał 2013 roku II kwartał 2014 roku). Po Testowaniu właściwym produktu przeprowadzona zostanie ewaluacja projektu i ocena efektów testowania (II-III kwartał 2014 roku). Osobą odpowiedzialną za realizację zadania będzie Kierownik projektu. Osoby wspierające: Koordynator ds. modelowania, Menedżer wspierający zarządzanie różnorodnością w firmach. Wprowadzenie do testowania (II i III kwartał 2013 roku) Jest to etap przygotowujący do testowania właściwego, obejmuje on: przygotowanie narzędzi do procesu oceny produktu (formularze, ankiety, baza opinii); rekrutację i wybór grupy testowej (użytkowników i odbiorców); organizację I spotkania środowiskowego na etapie testowania; szkolenia użytkowników i odbiorców modelu biorących udział w testowaniu; przygotowanie i organizację kampanii świadomościowych; przygotowanie dokumentacji związanej z Konkursem na najlepszego przedsiębiorcę województwa kujawsko-pomorskiego wykorzystującego potencjał pracowników do 25 roku życia. Testowanie właściwe (IV kwartał 2013 roku II kwartał 2014 roku) Jest to etap testowania właściwego, obejmuje on: wdrożenie modelu w wybranych 10 przedsiębiorstwach sektora MMŚP (5 mikroprzedsiębiorstw, 3 małe przedsiębiorstwa; 2 średnie przedsiębiorstwa) posiadających siedzibę w województwie kujawsko-pomorskim; doradztwo dla ww. firm w zakresie zarzadzania różnorodnością i wdrożenia modelu; szkolenia użytkowników i odbiorców modelu, którzy nie będą brali bezpośredniego udziału w testowaniu (inne firmy sektora MMŚP); organizację II spotkania środowiskowego na etapie testowania (podsumowanie). Szczegółowy opis obszarów testowania: 1. Szkolenia dla odbiorców modelu i użytkowników modelu. Na etapie wprowadzenia do testowania i testowania właściwego modelu prowadzone będą szkolenia dla menedżerów firm z zakresu zarządzania różnorodnością (6 grup x 10 osób) oraz szkolenia dla pracowników do 25 Strona24

25 roku życia w zakresie współdziałania w różnorodnym zespole (3 grupy x 10 osób). Automatycznie na szkolenia zakwalifikowani zostaną pracownicy i menedżerowie 10 firm, które wdrażają model i biorą udział w jego testowaniu, oni przejdą szkolenia na etapie wprowadzenia do testowania. Uczestnicy szkoleń zostaną wybrani na podstawie wypełnionych formularzy zgłoszeniowych. Zostanie ustalona lista osób zakwalifikowanych oraz lista rezerwowa wg kolejności zgłoszeń. Szczegółowa tematyka szkoleń będzie odpowiednio dostosowana do potrzeb i oczekiwań poszczególnych użytkowników i odbiorców modelu. Uczestnicy szkoleń otrzymają materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projekt (skrypty, prezentacje, film instruktarzowy). 2. Spotkania środowiskowe (2 spotkania). Planuje się organizację 2 spotkań środowiskowych (na początku testowania i na jego zakończenie). W spotkaniu weźmie udział minimum 10 przedstawicieli użytkowników modelu. Celem spotkań będzie zapoznanie użytkowników z korzyściami, jakie niesie za sobą model, zaś podczas drugiego spotkania nastąpi podsumowanie fazy testowej. W spotkaniach wezmą również udział przedstawiciele grup docelowych projektu, przedstawiciele IOB, decydenci. Uczestnicy spotkań otrzymają materiały promocyjne oraz informacyjne dotyczące produktu. 3. Kampanie świadomościowe. W ramach testowania przeprowadzone zostaną w mediach kampanie świadomościowe dotyczące zarządzania różnorodnością i przeciwdziałania dyskryminacji osób do 25 roku życia (spoty radiowe, mailingi do przedsiębiorców, artykuły w prasie lokalnej i branżowej). Kampanie świadomościowe przeprowadzone zostaną w województwie kujawsko-pomorskim. Nacisk zostanie położony na przegotowanie ciekawych, kreatywnych scenariuszy i treści promocyjno-informacyjnych. 4. Platforma internetowa. Poza 10 firmami biorącymi udział we właściwym testowaniu modelu, platforma internetowa umożliwiała będzie nieograniczony dostęp do wszystkich narzędzi modelu innym firmom sektora MMŚP chcącym skorzystać z ich możliwości. Platforma internetowa spełnia również dominującą rolę w zbieraniu opinii na temat modelu (ankiety, forum, czat, ). 5. Wdrożenie modelu w wybranych 10 przedsiębiorstwach sektora MMŚP (5 mikroprzedsiębiorstw, 3 małe przedsiębiorstwa; 2 średnie przedsiębiorstwa) posiadających siedzibę w województwie kujawsko-pomorskim. Testowanie da możliwość sprawdzenia modelu w praktyce przez użytkowników oraz objęcie wsparciem minimum Strona25

26 20 odbiorców modelu. Firmy chętne do udziału w testowaniu produktu innowacyjnego będą mogły zgłaszać się do projektu w wyznaczonych terminach. Jednocześnie zespół projektowy (w głównej mierze Menedżer wspierający zarzadzanie różnorodnością w firmach) będzie kontaktował się z przedstawicielami przedsiębiorstw sektora MMŚP i zachęcał ich do udziału w testowaniu. Ostateczny wybór firm należeć będzie do Forum konsultacyjnego projektu. Brane pod uwagę będą takie kryteria jak: wielkość firmy, dotychczasowe działania na polu różnorodności, działalność w branżach kluczowych dla regionu. Wybrane firmy przygotowane zostaną do testowania przez Menedżera wspierającego zarzadzanie różnorodnością w firmach. Po jego konsultacjach doradczych z przedstawicielami wybranych do testowania firm (użytkownicy i odbiorcy), w każdej z nich przebadany zostanie potencjał, a także dostarczone będą narzędzia produktu (metodologie, testy, dostęp do paneli administracyjnych przewidzianych dla firm, materiały edukacyjne). Pracownicy przedsiębiorstw zostaną przebadani m.in. pod kątem ich gotowości do wdrażania zmian w firmie. Przez cały okres testowania przebiegać będzie szczegółowy proces jego oceny. 6. Konkurs na najlepszego przedsiębiorcę województwa kujawsko-pomorskiego wykorzystującego potencjał pracowników do 25 roku życia. Konkurs z nagrodami ogłoszony zostanie pod koniec realizacji etapu testowania modelu. Na potrzeby konkursu przygotowany zostanie szczegółowy regulamin, zawierający zasady uczestnictwa i oceny firm sektora MMŚP. W biurze projektu i na platformie internetowej gromadzone będą informacje niezbędne do analizy efektów testowania: formularze ankiet (wejścia i wyjścia), dzienniki działań, karty obserwacji, zestawienia dotyczące działań a także potwierdzenia ich wykonania. Cały czas będą także przyjmowane uwagi na temat korekt i ulepszeń Strona26