WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ. Copyright by Politechnika Łódzka Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse:

Transkrypt

1

2 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk Copyright by Politechnika Łódzka 2013 Adres Redakcji Адрес Редакции Editor's Office Adresse de Redaction Schriftleitungsadresse: WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ Łódź, ul. Wólczańska 223 tel./fax zamowienia@info.p.lodz.pl ISSN Nakład 250 egz. Ark. druk. 12. Papier offset. 80 g, 70 x 100 Druk ukończono w maju 2013 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, Łódź, ul. Łąkowa 11

3 Intuicja w zarządzaniu 3 SPIS TREŚCI CONTENTS Małgorzata Trenkner Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji systemów zarządzania jakością.. The role and responsibilities of managers in the implementation of quality management Piotr Rogala Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością punkt widzenia przedstawicieli kierownictwa... Brriers to improving the ISO 9001 quality management system the management representatives' viewpoint Maciej Urbaniak Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia procesów i produktów Business development based on the implementation process improvement tools and products Marcin Jakubiec Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych. Quality management as a factor of growth of medical products Marcin Jakubiec Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań.... Model of quality management of medical products scores of researches Jolanta Wyród-Wróbel Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników.. Influence of sports equipment quality on satisfaction of its users Rafał Krupski, Monika Osyra Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach pozyskiwania i utrzymywania klientów. Usability of intangible resources in the process of acquiring and maintaining customers Paweł Bartkowiak Zarządzanie wartością klienta w decyzjach kadry kierowniczej polskich przedsiębiorstw Customer value management in executive decisions of polish enterprises Urszula Bąkowska-Morawska Poziom obsługi klienta jako kryterium tworzenia łańcucha dostaw w sektorze usług.. Customer service level for the creation of supply chain services sector Marta Domagalska-Grędys Kształtowanie wartości i rentowności relacji z klientami na rynku produktów zoologicznych case study.. Shaping the value and profitability of customer relationships on the market for pet product case study Robert Walasek E-sprzedaż w zarządzaniu relacjami z klientem wyniki badań E-sales in customer relationship management results of the study

4 4 Spis treści Barbara Galińska Wpływ międzynarodowego zaopatrzenia na funkcjonowanie przedsiębiorstw... Influence of international supply on a functioning of a company Józef Brzęczek Poddostawca w warunkach produkcji małoseryjnej... Subcontractor in small batch production conditions Cezary Gradowicz Standardy kompetencji specjalistów ds. gospodarki magazynowej Standards of the competencies warehouse managers Małgorzata Matyja Specyfika zarządzania w rolniczych spółdzielniach produkcyjnych.. The specificity of management in agricultural productive cooperatives Izabela Kudelska, Adam Radecki Problem przydziału oraz sztuczna inteligencja w logistyce.... Assignment problem and artificial intelligence in logistics

5 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MAŁGORZATA TRENKNER Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ROLA I ZADANIA KADRY KIEROWNICZEJ W IMPLEMENTACJI SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Coraz większa liczba firm decyduje się na wdrożenie certyfikowanych systemów zarządzania jakością. Nie można w tym procesie zaniedbywać kwestii społecznych. Niewłaściwe postawy, nieodpowiednie działania lub zaniedbania menedżerów i naczelnego kierownictwa mogą prowadzić do braku skuteczności systemu zarządzania jakością. Celem referatu jest przedstawienie roli i zadań kadry kierowniczej w obszarze społecznym organizacji podczas implementacji systemów zarządzania jakością. 1. Wstęp W rozwiniętej gospodarce rynkowej jedną z kluczowych orientacji w zarządzaniu jest orientacja projakościowa. U jej podstaw leży idea dążenia do doskonałości procesów i produktów. W Grudzewski [1, s. 13] podkreśla rangę jakości w nowym paradygmacie zarządzania i zwraca uwagę, że jest fundamentalnym wymogiem decydującym o konkurencyjności. Rosnąca świadomość kierownictw przedsiębiorstw dotycząca konieczności zwrócenia uwagi również na kwestie jakości w przedsiębiorstwach sprawia, że coraz większa liczba firm decyduje się na wdrożenie certyfikowanych systemów zarządzania jakością. Według niektórych badań osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu jakością zależy tylko w około 10% od wyposażenia technicznego, w około 40% od technologii i aż w 50% od ludzi i stylu zarządzania (przywództwo) [2, s. 96]. Wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością to proces złożony, który wiąże się z wieloma problemami: technicznymi, organizacyjnymi, społecznymi, ekonomicznymi itd. Koncepcja zarządzania jakością, oraz większość stosowanych w jej ramach technik zarządzania, w dużym stopniu związana jest z potencjałem ludzkim organizacji. Dlatego też wiele barier

6 6 Małgorzata Trenkner związanych z wdrażaniem systemu zarządzania jakością ma podłoże społeczne i to w obszarze zarówno wykonawstwa, jak i zarządzania 1. Niejednokrotnie to właśnie niewłaściwe postawy, działania, zaniedbania menedżerów oraz naczelnego kierownictwa firmy prowadzą do braku skuteczności systemów zarządzania jakością. Celem referatu jest przedstawienie roli i zadań kadry kierowniczej w obszarze społecznym organizacji podczas implementacji systemów zarządzania jakością. Punktem wyjścia dla tych rozważań są postulaty prekursorów jakości co do roli i zadań kierownictwa firm, uregulowania tych kwestii w normach jakości oraz błędy jakie menedżerowie oraz naczelne kierownictwo firmy popełniają w tym zakresie. 2. Kadra kierownicza w procesie implementacji zarządzania jakością w świetle rozważań teoretycznych Już Deming postulował jasne określenie odpowiedzialności naczelnego kierownictwa za skuteczne wdrożenie zarządzania jakością. Według niego problemy organizacji tkwią w procesie zarządzania. Aby pomóc kierownictwu firm w poprawie jakości ich organizacji zaproponował kierowanie się 14 zasadami m.in.: stwórz stabilność celów dla ciągłego doskonalenia, doskonal ciągle i zawsze każdy proces, wprowadź nowoczesne metody szkolenia dotyczące doskonalenia pracy, przyjmij i wprowadź zasadę przywództwa zorientowaną na pomaganie ludziom w lepszym wykonywaniu pracy, usuń strach zachęcaj do skutecznego dwustronnego komunikowania, likwiduj bariery pomiędzy działami i obszarami pracy załogi, usuń przeszkody ograniczające prawo robotników i personelu zarządzającego do odczuwania dumy z mistrzostwa, wprowadź aktywne programy szkolenia i zachęcaj wszystkich do samodoskonalenia, wyraźnie określ ustawiczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa w sprawy nieustannego doskonalenia jakości [4, s. 19]. Również P. Crosby daje wskazówki kadrze kierowniczej, przedstawiając następujące zasady, które ją obowiązują: słuchania, współpracy, pomocy, przekazywania informacji (pisz, mów, rozmawiaj), tworzenia, zastosowań, uczenia się, kierowania, przewodzenia. Ponadto stwierdził: Nauczałem już od wielu lat i odkryłem, że jeśli chodzi o doskonalenie jakości, to najważniejszy jest przykład osoby zarządzającej [5, s. 162]. Również standard ISO 9001 wymaga, aby najwyższe kierownictwo firmy dało świadectwo swojego zaangażowania (p. 5.1) odnośnie rozwoju i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Ma to swoje odzwierciedlenie 1 Ogólnie o społecznych barierach wdrażania systemów zarządzania jakością oraz sposobach ich przezwyciężania autorka pisała w [3, ].

7 Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji 7 w demonstrowaniu przykładu w tym zakresie i w zadeklarowanej polityce jakości (p. 5.3), która musi być zgodna z celami organizacji oraz powinna zawierać zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia systemu. Polityka jakości musi być zrozumiała dla pracowników i zostać im zakomunikowana (np. poprzez szkolenia, broszury, informacje rozmieszczone na tablicach czy w intranecie). Kierownictwo powinno określić wzajemne powiązania, w tym odpowiedzialność i uprawnienia, a także zasady komunikacji wewnątrz organizacji (p. 5.5) [6, s ; 2, s ]. Należy również wyznaczyć osobę spośród kierownictwa (członek zarządu, szef jednego z działów lub samodzielne stanowisko), która niezależnie od innych odpowiedzialności, powinna kierować działaniami związanymi z wdrożeniem i utrzymaniem systemu zarządzania jakości (p ). Powierzenie tych działań należy traktować jako szczególnego rodzaju uprawnienia, z tego też względu osoba taka pełni funkcję tzw. pełnomocnika ds. systemu jakości i podlega wyłącznie bezpośrednio prezesowi zarządu/dyrektorowi generalnemu. Najwyższe kierownictwo zobligowane jest, by w zaplanowanych odstępach czasu przeprowadzać przegląd systemu zarządzania jakością (p. 5.6) w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Szczególnie ważne dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością jest osobiste zaangażowanie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa poprzez demonstrowanie przykładu zaangażowania w rozwój firmy poprzez odpowiednie postawy, etyczne postępowanie, wykorzystywanie zdolności przywódczych, wykazywanie ciągłego samodoskonalenia poprzez uczestnictwo w szkoleniach oraz delegowanie pracowników na szkolenia. 3. Błędy menedżerów oraz naczelnego kierownictwa podczas wdrażania systemów zarządzania jakością (w obszarze społecznym organizacji) Do najczęściej wskazywanych w literaturze przedmiotu błędów popełnianych przez kadrę kierowniczą w obszarze społecznym organizacji w procesie implementacji systemów zarządzania jakością należą [7, s. 62; 8, s. 11; 9, s. 32; 10, ss ; 11, s. 59]: niewystarczająca znajomość przez kierownictwo firmy idei jakości, norm jakości, brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa, brak podłoża kulturowego sprzyjającego realizacji zasad zarządzania jakością, słaba aktywność kadry kierowniczej w zakresie przełamywania oporu wobec wprowadzanych zmian w obszarze jakości, brak troski o szkolenie pracowników,

8 8 Małgorzata Trenkner niechęć delegowania uprawnień i odpowiedzialności kierownictwa (w tym najwyższego) na niższe poziomy zarządzania, niedopracowanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności za jakość, brak akceptacji menedżerów średniego i niższego szczebla dla pomysłów i sugestii pracowników, nadmierna interwencja w prace zespołów jakości, rotacja kadr kierowniczych (myślenie krótkoterminowe, doraźne), utrzymywanie dawnych metod zarządzania oraz struktur ograniczających lub hamujących skuteczność nowych rozwiązań, zbytnie usztywnienie systemu zarządzania jakością (może uniemożliwiać reakcję pracowników na nieprzewidziane zdarzenia), rozbieżne oczekiwania menedżerów i pracowników, brak powiązań i zależności między systemami motywowania i oceniania a jakością, wykorzystywanie rezultatów oceny jakości pracy do karania, a nie jako źródło uczenia się na błędach, uznanie za osiągnięcia indywidualne a nie zbiorowe, brak systemu podtrzymywania działań projakościowych. Powyższą listę rozszerzyć mogą wyniki przeprowadzonych w 2010 roku badań ankietowych na grupie 130 przedsiębiorstw, które system zarządzania jakością wg norm ISO 9001 wdrożyły i nadal stosują. W ankiecie pytano m.in. o najczęstsze problemy i trudności w procesie wdrażania systemu. Najpoważniejszym okazał się brak znajomości istoty SZJ przez pracowników. Wskazywano również na brak współpracy ze strony pracowników, brak współpracy ze strony kierownictwa [12, s. 48]. 4. Wyzwania i zadania dla kierownictwa firm w procesie wdrażania systemów zarządzania jakością Zatem jakie zadania i wyzwania w obszarze społecznym organizacji stają przed kadrą kierowniczą w procesie implementacji systemów zarządzania jakością? 4.1. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w działania projakościowe Dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością bardzo ważna jest postawa naczelnego kierownictwa. Wymaga się od niego znajomości idei zarządzania jakością, przyjęcia postawy aktywnej, zaangażowania w działania na rzecz jakości, dawania przykładu pracownikom, konsekwencji w działaniach.

9 Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji 9 Naczelne kierownictwo powinno nadzorować działania projakościowe oraz aktywnie w nich uczestniczyć. Pracownicy będą uczestniczyć w realizacji orientacji projakościowej jedynie wtedy, gdy przekonają się o zaangażowaniu w te działania naczelnego kierownictwa firmy. Niejednokrotnie potrzebna jest zmiana podejścia do pracowników przez prezesa/dyrektora firmy Troska o przywództwo W zarządzaniu, a w zarządzaniu jakością w szczególności, przywództwo ma znaczenie decydujące. Przywództwo to coś więcej niż kierowanie. Przywódca kreuje warunki wykorzystania zasobów organizacji, w tym rozwoju i wykorzystania zdolności pracowników. Własnym przykładem udowadnia na każdym kroku, że identyfikuje się z określonymi przez siebie celami [2, s. 96]. Zdaniem E. Deminga przywódca musi mieć świadomość, że należy tworzyć warunki stymulujące rozwój kreatywności pracowników, w których pracownicy nie obawiają się ujawniać posiadanych umiejętności, nie mają oporów przed zaproponowaniem rozwiązania oraz mogą spierać się z przełożonymi [13, s. 10]. Według Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością do wyznaczników przywództwa w obszarze jakości należą: widoczne zaangażowanie kadry kierowniczej w przewodzeniu procesom TQM, konsekwentnie realizowana kultura kompleksowej jakości, uznanie i docenianie wysiłków i osiągnięć pracowników i zespołów, wspieranie kompleksowej jakości odpowiednimi środkami, zaangażowanie w stosunku do klientów i dostawców oraz aktywna promocja kompleksowej jakości na zewnątrz firmy. To również umiejętność stworzenia klimatu, w którym ma miejsce zaangażowanie i uczestnictwo wszystkich pracowników w procesie przemian jakościowych. Wymienione wyznaczniki przywództwa znajdują odzwierciedlenie również w kryteriach Europejskiej Nagrody Jakości [5, s. 160] Kształtowanie podłoża kulturowego Sposób pojmowania jakości silnie zależy od systemu wartości, przekonań i wzorców zachowań ludzi w procesie pracy. O powodzeniu, sukcesie zarządzania jakością w dużej mierze decyduje mentalność uczestników organizacji, istniejąca kultura organizacyjna, kultura narodowa itd. Niejednokrotnie, aby skutecznie wdrożyć SZJ, i odpowiednio wykorzystać potencjał społeczny organizacji, potrzebna jest również zmiana istniejącej kultury organizacyjnej. Kultura projakościowa to kultura oparta na takich wartościach jak: partnerstwo, zaufanie, współpraca, otwartość, samodzielność, kreatywność.

10 10 Małgorzata Trenkner Z doświadczeń Toyoty wynika, że tworzenie kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość wymaga czasu, wysiłku, umiejętności łączenia różnorodności [14, s. 67]. Zmiana w podejściu do pracy w przedsiębiorstwach zorientowanych projakościowo powinna ewoluować w kierunku kształtowania praz kierownictwo firm następujących wartości i postaw: aktywności, zaangażowania, kreatywności, innowacyjności, odpowiedzialności, rozwiązywania problemów, staranności, troski o jakość, doskonalenia, chęci uczenia się Przełamywanie oporu pracowników wobec zmiany jaką jest wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością Rola kierowników we wprowadzaniu zmian jest nieoceniona. Pracownicy zazwyczaj boją się tego co nieznane, dlatego bardzo ważne jest wyjaśnienie przez kierownictwo sensu i istoty zmiany wprowadzanej w organizacji. Istotne znaczenie ma dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenie wstępne, które powinno uświadomić pracownikom, że wdrażanie systemu zarządzania jakością nie stwarza dla nich zagrożeń, a wręcz przeciwnie ułatwi im pracę i da lepszą perspektywę rozwoju osobistego. Przytaczane w poprzednim punkcie wyniki badań ukazują duże zaniedbania w tym zakresie najpoważniejszym problemem przy wdrażaniu systemu jakości w przebadanych przez A. Fajczak-Kowalską i P. Miłosza [12, s. 48] 130 firmach okazał się brak znajomości istoty SZJ. Kolejne działania związane z przełamywaniem oporu przed i w trakcie wdrażania systemu jakości, to otwarta komunikacja z pracownikami, stwarzanie możliwości partycypacji w zarządzaniu, nagradzanie akceptacji zmiany, wspieranie, szkolenia i rozwój pracowników Szkolenia wstępne i specjalistyczne Poza szkoleniami wstępnymi (wprowadzającymi i wyjaśniającymi) ważne są również kolejne szkolenia specjalistyczne, pogłębiające wiedzę ogólną. Należy identyfikować potrzeby szkoleniowe pracowników w zakresie zarządzania jakością oraz przekazywać konkretną, specjalistyczną wiedzę z zakresu narzędzi zarządzania jakością. Umożliwi to identyfikację problemów jakościowych, ich eliminowanie, a przez to realizację zasady ciągłego doskonalenia. Oczywiście sama znajomość narzędzi jakości nie gwarantuje skutecznego ich wykorzystania ważny jest również odpowiedni system motywacyjny i oceniania. Zrobić szkolenie to jedno a nauczyć to drugie. Należy zatem dobrze wybrać firmę lub trenera, którzy w szkoleniach uwzględnią również specyfikę przedsiębiorstwa oraz przetrenują praktyczne umiejętności.

11 Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji Partycypacja pracownicza oraz delegowanie uprawnień Zmiana postaw i związane z nią przyzwolenie kierownictwa na aktywną rolę pracowników w zarządzaniu jakością otwiera możliwości korzystania przez pracowników z praw wynikających z partycypacji. Mogą być one częściowo ograniczone w formalnych zapisach organizacyjnych, niemniej jednak pracownicy nie mogą być ich pozbawieni. Kierownicy powinni zapewnić pracownikom wynikające z partycypacji prawo do informacji, wysłuchiwania skarg i zażaleń, wypowiadania się (opiniowania), doradzania, wyrażania sprzeciwu, wyrażania zgody, wspólnego rozstrzygania, wyłącznego rozstrzygania [14, s ]. Delegowanie uprawnień daje pracownikom możliwość rozwiązywania problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji. Skraca to ścieżkę decyzyjną pomiędzy wykonawcą a klientem, umożliwia szybką reakcję i tym samym sprzyja skuteczności systemu zarządzania jakością. W miejsce autokratyzmu i tradycyjnej kontroli wykonania zadań powinno pojawić się większe zaufanie do pracowników, autentyczne, a nie tylko deklaratywne, delegowanie uprawnień, zwiększenie swobody działania pracowników, zwiększenie ich odpowiedzialności. Menedżerowie powinni przyznać pracownikom prawo do błędu, aby ci mogli uczyć się na swoich błędach Komunikacja z pracownikami Ważne jest informowanie pracowników o podejmowanych działaniach na rzecz jakości, ich celowości, wspólne uzgadnianie działań, przyjmowanie sugestii oraz słuchanie pracowników. Struktura organizacyjna powinna zapewnić sprawną komunikację wewnętrzną, przekazywanie celów i zadań oraz ich raportowanie między poszczególnymi szczeblami zarządzania, jednostkami organizacyjnymi oraz pracownikami [6, s ]. Do komunikacji wewnętrznej można wykorzystać: spotkania robocze, tablice informacyjne, biuletyny wewnętrzne, media audiowizualne, badania ankietowe wśród pracowników, plany poprawy zgłaszane przez pracowników, wspólne celebrowanie sukcesów Kształtowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego Wynagrodzenie płacowe powinno być uzależnione od efektów jakościowych pracy oraz od działań i postaw projakościowych pracowników. Na etapie wdrażania systemu jakości pracownicy zazwyczaj oczekują dodatkowego, większego wynagrodzenia, ponieważ zwykle zwiększa się zakres ich obowiązków i odpowiedzialności.

12 12 Małgorzata Trenkner Do kształtowania postaw projakościowych można wykorzystać również instrumenty pozapłacowe: wyrażanie uznania (poprzez stosowanie pochwał, nagród, obdarzanie zaufaniem), oferowanie pracownikom symboli statusu (odznaczenie, przydzielenie lepszego biura) i wspólne celebrowanie sukcesów. Istotną rolę odegrać mogą programy motywacyjne skierowane do zespołów pracowniczych. Szczególny nacisk należy położyć na rozwijanie ducha zespołu (przez stawianie wyzwań grupowych czy ćwiczenia z zakresu budowania zespołu), wdrażanie propozycji pochodzących od zespołów, wspieranie samodzielnych zespołów i zachęcanie do dalszych działań na rzecz jakości Kształtowanie odpowiedniego systemu oceniania W systemie ocen pracowniczych należy uwzględnić wśród kryteriów efektywnościowo-jakościowych efekty pracy, wśród behawioralnych działania i postawy projakościowe, zaangażowanie, przestrzeganie ustalonych procedur i standardów, współpracę i gotowość niesienia pomocy, dbałości o klientów, wykazywanie inicjatywy itp. Ważna jest również samokontrola i samoocena pracy oraz podejmowanych działań na rzecz jakości. Duże znaczenie w systemie ocen ma rozmowa oceniająca, która daje możliwość ustalenia przyczyn problemów, podzielenia się uwagami, spostrzeżeniami, stworzenie atmosfery zaufania. Z kolei niesatysfakcjonujące wyniki oceny jakości pracy powinny być wykorzystywane nie do karania, ale jako źródło uczenia się na błędach. System ocen powinien również uwzględniać pracę zespołową na rzecz jakości. 5. Zakończenie Aby system zarządzania jakością stał się skutecznym narzędziem zarządzania całą organizacją, kierownictwo tej organizacji musi wypełniać przypisaną mu rolę i odpowiedzialność w tym zakresie. Bez jego bezpośredniego poparcia i zaangażowania w proces tworzenia, wdrożenia oraz doskonalenia systemu efekt końcowy może być niesatysfakcjonujący. Niewłaściwa postawa kierownictwa firmy wpływa demotywująco na pracowników, rodzi obojętność i wyparcie. Z doświadczeń zebranych w trakcie wdrażania systemów zarządzania jakością wyłania się nienajlepszy obraz działania najwyższego kierownictwa organizacji. Obok braku wystarczającej wiedzy na temat nowoczesnych narzędzi zarządzania, często kierownictwo nie docenia roli czynnika ludzkiego w systemie zarządzania jakością [9, s. 53]. To ludzie tworzą jakość. Kierownictwo firmy powinno przyjąć, że ludzie są kluczowym czynnikiem sukcesu firmy, dysponują dużymi możliwościami,

13 Rola i zadania kadry kierowniczej w implementacji 13 energią i kreatywnością. Wykorzystanie tych elementów, ich pobudzanie i rozwój jest uzależnione od umiejętności kierowania ludźmi przez menedżerów. Współczesne kierowanie ludźmi nie powinno zatem polegać na zastraszaniu, nieustannym kontrolowaniu i wywoływaniu frustracji wśród podwładnych lecz na wsparciu, zaufaniu i przywództwie. Współczesne role menedżera wymagają zdolności koncepcyjnych, przywódczych oraz umiejętności korzystania z instrumentarium zarządzania, i to zarówno twardego (np. ekonomiczno-finansowego), jak i miękkiego (np. komunikowania, negocjowania, rozwoju inteligencji emocjonalnej) [15, s. 108]. W procesie wdrażania systemów zarządzania jakością, jak już stwierdzono, kwestie społeczne są niejednokrotnie zaniedbywane. Menedżerowie oraz naczelne kierownictwo firm popełniają w tym obszarze sporo błędów. Aby ich uniknąć należy poświęcić tym zagadnieniom więcej uwagi i czasu nie tylko na etapie implementacji, ale również podczas funkcjonowania i doskonalenia systemu jakości. Istotą orientacji projakościowej jest m.in. ciągłe doskonalenie, nie kończące się usprawnienia, osiąganie wyższego poziomu dojrzałości w obszarze zarządzania jakością, rozwój organizacji. Ważna i potrzebna jest zatem ciągła współpraca naczelnego kierownictwa firmy, menedżerów, pełnomocnika ds. jakości, działu personalnego oraz pracowników na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa. Literatura [1] Grudzewski W.: Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 3, 2006, s. 13. [2] Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa [3] Trenkner M.: Social barriers to the implementation of Quality Management System. "Management", Vol. 15, No. 2, 2011, ss [4] Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G.: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa [5] Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie- Skłodowskiej, Lublin [6] Urbaniak M.: Zarządzanie jakością. Difin, Warszawa [7] Bugdol M.: System zarządzania jakością a system społeczny organizacji. Przegląd Organizacji, nr 3, 2011, s. 62. [8] Hermaniuk T., Sikora T.: Wdrażania systemów zarządzania jakością korzyści i trudności. Problemy jakości, nr 5, 2010, s. 11. [9] Kowalczyk J.: Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość. CeDeWu.Pl, Warszawa [10] Sebastianelli R., Tamimi N.: Understanding the Obstacles to TQM Success. "The Quality Management Journal", Vol. 10, No. 3, 2003, ss

14 14 Małgorzata Trenkner [11] Żemigała M.: Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Placet, Warszawa [12] Fajczak-Kowalska A., Miłosz P.: Problemy z wdrażaniem systemu zarządzania jakością, Problemy Jakości, nr 3, 2011, s. 48. [13] Karaszewski R.: Istota przywództwa, filaru totalnego zarządzania jakością. Problemy Jakości, nr 1, 2009, s. 10. [14] Szczepańska K.: TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Poltext, Warszawa [15] Lisiecka K.: Systemy zarządzania jakością produktów, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice THE ROLE AND RESPONSIBILITIES OF MANAGERS IN THE IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT Summary An increasing number of companies decides to implement certified quality management systems. However, this process might be unsuccessful if social issues are neglected. Bad attitude, inappropriate actions or negligence of managers and chief executives leads to a lack of effectiveness of quality management system. The aim of this paper is to present the role and responsibilities of managers in the social area of the implementation of quality management systems.

15 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z PIOTR ROGALA Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu PROBLEMY DOSKONALENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PUNKT WIDZENIA PRZEDSTAWICIELI KIEROWNICTWA Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Certyfikowany system zarządzania jakością ISO 9001 powinien być utrzymywany oraz doskonalony. Bardzo duży wpływ na skuteczność działań z tego zakresu wywierają przedstawiciele kierownictwa. Poniższy artykuł prezentuje wyniki badań dotyczących problemów z jakimi spotykają się oni w swojej pracy. Na podstawie odpowiedzi uzyskanych z 97 funkcjonujących w Polsce organizacji stwierdzono, że przedstawiciele kierownictwa uznają, iż dobrze znają problemy występujące w ich organizacjach, wiedzą też z jakich powodów te problemy się pojawiały. Są przekonani ponadto o tym, że znają odpowiednie metody, dzięki którym można byłoby sobie z tymi problemami poradzić. Jednak otrzymują oni zbyt małe wsparcie zarówno ze strony kierownictwa (wyższego i średniego szczebla), jak i wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji. Dodatkowo uważają, iż nie dysponują odpowiednimi środkami(finansowymi, technicznymi, itp.). 1. Wprowadzenie System zarządzania jakością (SZJ) zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 należy do grupy najpowszechniej wykorzystywanych w praktyce metod zarządzania. Z przeprowadzonych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) badań wynika, że w 2010 roku ponad 1,1 mln organizacji na całym świecie funkcjonowało w oparciu o wymagania tego standardu [12]. Wiele spośród przeprowadzonych do tej pory badań wykazało wysoką użyteczność systemów zarządzania jakością. W.M. To, P.K.C. Lee oraz B.T. Yu na podstawie analizy obejmującej 157 chińskich przedsiębiorstw stwierdzili, że wdrożenie systemu zarządzania ISO 9001i/lub ISO pozytywnie wpływa na wyniki prowadzonej działalności [11]. Do podobnych wniosków doszli M. Casadesús, G. Gimènez i J. Heras bazując na informacjach zebranych

16 16 Piotr Rogala podczas ankietyzacji ponad 500 przedsiębiorstw działających w Hiszpanii [3]. Natomiast P. Sampaio, P. Saraiva oraz A. Rodrigues wykazali, że wdrożenie systemu zarządzania jakością przynosi wymierne ekonomiczne korzyści. Badania przeprowadzili na próbie 207 firm działających w Portugalii [9]. Z drugiej jednak strony należy zauważyć znaczącą liczbę publikacji prezentujących różnego rodzaju problemy związane z wdrażaniem oraz utrzymywaniem systemu zarządzania jakością. Np. J. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús oraz F. Marimón wykazali, że wdrożenie systemu zarządzania jakością może prowadzić do zwiększenia biurokracji [4]. P. Rogala zidentyfikował kluczowe obszary problemowe związane z utrzymywaniem i doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Znalazły się wśród nich wymagania normy ISO 9001 dotyczące: ustanawiania i osiągania celów dotyczących jakości; zapewnienia odpowiednich kompetencji, wyszkolenia i świadomości pracowników; zapewnienia właściwej komunikacji wewnętrznej, wytwarzania wyrobu, badania potrzeb i satysfakcji klientów; a także zarządzanie procesami [8]. Z kolei S. Karapetrovic, M. Casadesús oraz J. Heras-Saizarbitoria stwierdzili, że wprawdzie wdrażanie systemów zarządzania jakością wciąż jest uzasadnione, lecz wraz z upływem czasu ich użyteczność z różnych powodów jest oceniania coraz niżej [6]. Według Boiral i Amara (2009) zaledwie 26,6% organizacji posiadających certyfikat ISO 9001 w skuteczny sposób spełnia wymagania międzynarodowej normy [1]. Szczególny wpływ na skuteczność systemu zarządzania jakością ma przedstawiciel kierownictwa. Niezależnie od tego, czy system zarządzania jakością został wdrożony poprawnie, czy też niepoprawnie, to w znacznym stopniu od postawy i kompetencji przedstawiciela kierownictwa zależy to w jaki sposób będzie się on zmieniał: czy będzie podlegał procesom ciągłego doskonalenia zapewniając wartości dla organizacji, czy może będzie bezużyteczny. W skrajnym przypadku system zarządzania jakością może stać się nawet źródłem utrudnień w ramach prowadzonej działalności. Do tej pory niewiele jednak uwagi poświęcono tej problematyce. Jedno z nielicznych badań związanych z tą problematyką przeprowadzili C. Camisión oraz J. Peñas. Określili oni obecną oraz przewidywaną pozycję w organizacji specjalistów zajmujących się zarządzaniem jakością. Nie odnosili się jednak bezpośrednio do stanowiska przedstawiciela kierownictwa lecz brali pod uwagę wszystkich menadżerów odpowiedzialnych za zarządzanie jakością [2]. W niniejszym opracowaniu podjęta zostanie próba określenia i oceny na podstawie badań przeprowadzonych wśród polskich organizacji najistotniejszych problemów dotyczących doskonalenia systemu zarządzania jakością z jakimi spotkają się przedstawiciele kierownictwa.

17 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością Przedstawiciel kierownictwa Zgodnie z treścią normy ISO 9001 kierownictwo organizacji wdrażającej system zarządzania jakością powinno ze swojego grona wyznaczyć osobę, która będzie odgrywała szczególną rolę w tym systemie. Osoba ta określana jest mianem przedstawiciela kierownictwa. Wśród jej podstawowych zadań znajduje się: zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są ustanowione, wdrożone i utrzymywane, przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem, zapewnienie upowszechnienia w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta, możliwość podejmowania współpracy ze stornami zewnętrznymi w sprawach dotyczących systemu zarządzania jakością [7]. W praktyce pełnienie roli przedstawiciela kierownictwa wiąże się z wykonywaniem znacznie szerszego zestawu czynności zarówno na etapie przygotowywania, wdrażania, jak również na etapie utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Wśród najważniejszych zadań realizowanych podczas drugiego etapu wskazać można m.in.: nadzorowanie realizacji celów dotyczących jakości, nadzorowanie realizacji procesów i ich monitorowanie, bieżącą współpracę z najwyższym kierownictwem oraz kierownictwem średniego szczebla w zakresie funkcjonowania i doskonalenia systemu, przygotowywanie materiałów wyjściowych na przeglądy zarządzania, organizowanie przeglądów, sporządzanie sprawozdań oraz nadzorowanie decyzji podjętych w ich efekcie, nadzorowanie i doskonalenie auditów, pełnienie funkcji przedstawiciela auditowanej organizacji podczas auditów przeprowadzanych przez jednostkę certyfikującą oraz współpraca z nią, nadzór nad realizacją działań korygujących i zapobiegawczych, podejmowanie działań w celu zapewnienia integralności systemu i uzyskiwania jak największej jego skuteczności, prowadzenie lub nadzorowanie szkoleń związanych z jakością i innych działań mających zapewnić posiadanie przez załogę odpowiednich kompetencji [10]. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na to, że przedstawicielowi kierownictwa nie powinno się przypisywać pełnej odpowiedzialności za wyniki funkcjonowania SZJ. Jego rola sprowadza się do planowania, inspirowania

18 18 Piotr Rogala zmian oraz monitorowania efektów, jednak za ostateczne wyniki odpowiadają wszyscy pracownicy funkcjonujący w ramach systemu [5]. 3. Wyniki badań empirycznych W 2011 r. przeprowadzone zostało badanie dotyczące doskonalenia systemów zarządzania jakością. Jego podstawowym celem było zidentyfikowanie problemów doskonalenia systemów zarządzania jakością. Na podstawie badań literaturowych oraz wywiadów z pięcioma przedstawicielami kierownictwa sformułowanych zostało siedem stwierdzeń dotyczących kluczowych problemów związanych z doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Były to: 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji. 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji. 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa. 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla. 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników. 6. Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne. 7. Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji. Respondentów poproszono o ocenę tego w jakim stopniu stwierdzenia te opisują sytuację w ich organizacjach. Wykorzystywana przy tym była sześciostopniowa skala od 0 do 5, gdzie: 0 oznaczało nie zgodne z prawdą, 1 oznaczało w bardzo małym stopniu zgodne z prawdą, 2 oznaczało w małym stopniu zgodne z prawdą, 3 oznaczało w średnim stopniu zgodne z prawdą, 4 oznaczało w dużym stopniu zgodne z prawdą, a 5 oznaczało w pełni zgodne z prawdą. Przygotowany w ten sposób kwestionariusz (sprawdzony na próbie 10 organizacji) wysłano do różnych, pod względem wielkości, profilu działania oraz formy własności podmiotów funkcjonujących w Polsce i posiadających certyfikat ISO W efekcie podjętych działań uzyskano 97 odpowiedzi, co stanowiło niecałe 10% wszystkich wysłanych ankiet. W grupie respondentów dominowały przedsiębiorstwa, które stanowiły niemal 80% próby badawczej. Pozostałe 20% reprezentowało administrację publiczną (głównie urzędy miast). Odpowiedzi na zadane pytania udzielali przedstawiciele kierownictwa ds. systemu zarządzania jakością.

19 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością Uzyskane wyniki przebadane zostały pod kątem rzetelności przyjętej skali. Uzyskano wartość wskaźnika Alfa Cronbacha na poziomie 0,831 co upoważniało do przeprowadzania dalszych analiz 1. Rozkład odpowiedzi na zadane pytania przedstawiony został w tabeli 1. Tabela 1. Rozkład uzyskanych odpowiedzi (w%) Odpowiedzi Problemy 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników 6. Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne 7. Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji ,3 29,9 14,9 20,7 4,6 4,6 18,0 37,1 22,5 15,7 5,6 1,1 16,7 28,9 16,7 7,8 17,8 12,2 10,0 25,6 20,0 15,6 21,1 7,8 3,3 25,3 22,0 18,7 19,8 11,0 7,9 16,9 21,3 24,7 21,3 7,9 20,0 40,0 14,4 13,3 6,7 5,6 Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Uzyskane w trakcie badania informacje świadczą o tym, że przedstawiciele kierownictwa z badanych organizacji uważają, iż dobrze znają słabe strony organizacji. Zaledwie ośmiu spośród nich zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem brakuje lub jest niewiele informacji dotyczących słabych stron naszej organizacji. Respondenci uważali także, że znają przyczyny pojawienia się słabych stron. Tylko sześciu respondentów zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem: nie wiemy jakie są przyczyny słabych stron. Ocena wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa była cechą najbardziej różnicującą opisywaną zbiorowość. Czterdziestu jeden badanych uznało, że wyrażenie: w organizacji jest zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa zupełnie nie jest zgodne z prawdą lub jest zgodne z prawdą tylko w bardzo małym stopniu. Jednocześnie jednak dwudziestu siedmiu respondentów w bardzo dużym stopniu lub w pełni zgodziło się z tym stwierdzeniem. Duże zróżnicowanie ocen, jednak mniejsze niż poprzednim przypadku, wystąpiło 1 Przyjmuje się, że wartość tego wskaźnika powinna być wyższa niż 0,7.

20 20 Piotr Rogala także odnośnie stwierdzenia w organizacji jest zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla. Niskie zaangażowanie pracowników uznane zostało przez ankietowanych za najpoważniejszy problem związany z doskonaleniem systemu zarządzania jakością. Aż dwudziestu ośmiu respondentów w bardzo dużym stopniu lub w pełni zgodziło się ze stwierdzeniem, że: w organizacji jest zbyt małe zaangażowanie pracowników. Także ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i techniczne wskazane zostały jako poważa bariera dotycząca doskonalenia SZJ. Respondenci wyrazili przekonanie, iż wiedzą w jaki sposób poradzić sobie ze słabymi stronami organizacji. Jedenastu respondentów zgodziło się w bardzo dużym stopniu lub w pełni ze stwierdzeniem nie wiemy jak skutecznie wyeliminować słabe strony. Natomiast pięćdziesięciu z czterech stwierdziło, że zupełnie nie jest ono zgodne z prawdą lub jest zgodne z prawdą w bardzo małym stopniu Analiza zebranych, w wyniku przeprowadzonego badania, informacji prowadzi do wniosku, iż wszystkie ze sformułowanych w kwestionariuszu siedmiu problemów występują w praktyce. W większości przypadków są one jednak oceniane jako mało znaczące (zob. tab. 2) Tabela 2. Procent respondentów uważających dany problem za nieistotny Procent respondentów uważających, że dany problem Wyszczególnienie nie występuje albo że występuje w bardzo małym bądź małym stopniu 1. Brak lub niewielka wiedza na temat słabych 70,1% stron organizacji 2. Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych 77,5% stron organizacji 3. Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego 62,2% kierownictwa 4. Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa 55,6% średniego szczebla 5. Zbyt małe zaangażowanie pracowników 50,5% 6. Ograniczone możliwości finansowe, 46,1% organizacyjne i/lub techniczne 7. Nieznajomość skutecznych sposobów 74,4% eliminowania słabych stron organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Daje się jednocześnie zauważyć, że siła oddziaływania poszczególnych problemów jest różna. Generalnie można wśród nich wskazać zagadnienia mniej

21 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością uciążliwe i bardziej uciążliwe. Do pierwszej grupy należą te problemy, które związane są z umiejętnościami i wiedzą przedstawiciela kierownictwa. Są to: brak lub niewielka tylko wiedza na temat słabych stron organizacji, nieznajomość przyczyny pojawienia się słabych stron organizacji, nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji. Oznacza to, że przedstawiciele kierownictwa uznają, iż dobrze znają problemy występujące w ich organizacjach, wiedzą też z jakich powodów te problemy pojawiały się. Są ponadto przekonani o tym, że dysponują metodami, dzięki którym można byłoby sobie z tymi problemami poradzić. Drugą grupę czyli grupę o średniej sile oddziaływania stanowią następujące zagadnienia: zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa, zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla, ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne, zbyt małe zaangażowanie pracowników. Zdaniem przedstawicieli kierownictwa otrzymują oni zbyt małe wsparcie, zarówno ze strony kierownictwa (wyższego i średniego szczebla), jak i wszystkich zatrudnionych w organizacji. Problemem są także ograniczone zasoby jakimi dysponują organizacje. Uśrednione oceny poszczególnych problemów przedstawia rysunek 1. gdzie: Średnia ocena 3 2,5 2 1,5 1 0, Problemy 1 Brak lub niewielka wiedza na temat słabych stron organizacji 2 Nieznajomość przyczyn pojawienia się słabych stron organizacji 3 Zbyt małe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa 4 Zbyt małe zaangażowanie kierownictwa średniego szczebla 5 Zbyt małe zaangażowanie pracowników 6 Ograniczone możliwości finansowe, organizacyjne i/lub techniczne 7 Nieznajomość skutecznych sposobów eliminowania słabych stron organizacji Rys. 1. Średnia ocena problemów związanych z doskonaleniem systemu zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

22 22 Piotr Rogala Na podstawie przeprowadzonych badań sformułować można trzy kluczowe spostrzeżenia: 1. Wszystkie uwzględnione w ankiecie problemy występują w praktyce, ale z punktu widzenia przedstawicieli kierownictwa są one mało lub średnio istotne. Można jednak wyniki te interpretować w inny sposób. Uzyskane wyniki mogą świadczyć o tym, że przedstawiciele kierownictwa niewiele uwagi poświęcają doskonaleniu systemów zarządzania jakością. 2. Przedstawiciele kierownictwa uważają, że znają słabe strony organizacji i przyczyny ich powstania, wiedzą też w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Większe trudności sprawia im zbyt małe, ich zdaniem zaangażowanie kierownictwa i pracowników oraz ograniczone zasoby. Nie można jednak stwierdzić na ile problemy te wynikają z obiektywnej sytuacji w organizacjach, a na ile są spowodowane zbyt małym zaangażowaniem przedstawicieli kierownictwa w kształtowanie odpowiedniej świadomości i kultury jakości w organizacji. 3. Warto dodatkowo zwrócić uwagę na to, że w przypadku każdego z pytań każdy wariant odpowiedzi był przynajmniej jeden raz wybrany. Świadczy to o dużym zróżnicowaniu sytuacji w badanych podmiotach. 4. Podsumowanie Przeprowadzone badania pozwoliły na stworzenie rankingu problemów z jakimi spotykają się przedstawiciele kierownictwa w procesie doskonalenia systemu zarządzania jakością. Przedstawiciele kierownictwa oceniali te problemy jako mało lub średnio ważne. Ponadto, w trakcie prowadzonych rozważań pojawiły się nowe wyzwania badawcze, które powinny stać się tematem dalszych dociekań. Jako najważniejsze z nich należy uznać: 1. Określenie tego, jakie predyspozycje i umiejętności potrzebne są przedstawicielowi kierownictwa do sprawowania powierzonej funkcji. Analiza problemów zidentyfikowanych na podstawie badań ankietowych wskazuje, że kompetencje te powinny dotyczyć m.in. takich zagadnień, jak komunikacja wewnętrzna, motywowanie, itd. 2. Potrzebę kategoryzacji badanych organizacji. Duże zróżnicowanie podawanych przez respondentów odpowiedzi świadczy o tym, że dane problemy w niektórych organizacjach nie są odczuwane, a w innych, te same problemy występują z bardzo dużą mocą (dotyczy to np. wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa). Cechą wpływającą na pojawienie się danego

23 Problemy doskonalenia systemu zarządzania jakością problemu może być np. rodzaj organizacji (np. przedsiębiorstwo, urząd administracji samorządowej) lub czas jaki upłynął od pierwszej certyfikacji. Zidentyfikowanie tych cech o ile one rzeczywiście istnieją mogłoby być użyteczne w procesie przygotowywania wsparcia doradczego dla różnych grup organizacji. Literatura [1] Boiral O., Amara N.: Paradoxes of ISO 9000 Performance A Configurational Approach. "Quality Management Journal". Vol. 16, No. 5, 2009, ss [2] Camisión C., Peñas J.: The future of the quality/excellence function: a Vision from the Spanish firm. "Total Quality Management". Vol. 21, No. 6, 2010, ss [3] Casadesús M., Gimènez G., Heras I.: Benefits of ISO 9000 implementation in Spanish industry. "European Business Review". Vol. 13, No. 6, 2001, ss [4] Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., Marimón F.: The impact of ISO 9001 standard and the EFQM model: The view of the assessors. "Total Quality Management", Vol. 22, No. 2, 2011, ss [5] Hoyle D.: ISO Quality systems handbook, Routledge [6] Karapetrovic S., Casadesús M., Heras-Saizarbitoria I.: What happened to the ISO 9000 lustre? An eight-year study, "Total Quality Management" 2010, Vol. 21, No. 3, ss [7] PN-EN ISO 9001: Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny. Warszawa [8] Rogala P.: Problems related to maintaining and improving ISO 9001 quality system, "ACC Journal", No. 3, 2011, ss [9] Sampaio P., Saraiva P., Rodrigues A.: The Economic Impact of Quality Management Systems In Portuguese Certified Companies: Empirical Evidence. "International Journal of Quality & Reliability Management", Vol. 28, No. 9, 2011, ss [10] Sikora T.: Funkcjonowanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków [11] To W.M., Lee P.K.C., Yu B.T.W.: Benefits of implementing management system standards. The TQM Journal, Vol. 24, No. 1, 2011, ss [12]

24 24 Piotr Rogala BARRIERS TO IMPROVING THE ISO 9001 QUALITY MANAGEMENT SYSTEM THE MANAGEMENT REPRESENTATIVES' VIEWPOINT Summary Every certified system of quality management should be maintained and improved. The efficacy of such measures relies significantly on the management representative's competence. This article is intended to present the results of a survey on the problems faced by management representatives in this respect. The respondents were management representatives from 97 Polish organisations (both private businesses and public institutions), who universally claimed to be perfectly familiar with the problems occurring within their organisations and well aware of their causes. Moreover, they declared to have the knowledge of the methods that could be used to overcome such problems. However, they complained of insufficient support from the top and middle management as well as from the organisation's staff in general. Another problem pointed out was the restricted resources (financial, technical and organisational) that the organisations had at their disposal.

25 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MACIEJ URBANIAK Katedra Logistyki Uniwersytet Łódzki ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTW OPARTY NA WDRAŻANIU NARZĘDZI DOSKONALENIA PROCESÓW I PRODUKTÓW Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ Celem artykułu jest przedstawienie roli narzędzi doskonalenia jakości procesów i produktów w rozwoju organizacyjnym przedsiębiorstw. W ostatnich latach można zauważyć, iż przedsiębiorstwa doskonaląc realizowane przez siebie procesy oraz wytwarzane produkty coraz częściej obok podejścia systemowego opartego na wymaganiach międzynarodowych standardów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem wdrażają także inne narzędzia doskonalenia operacyjnego (takie jak elementy Toyota Production System, Lean Management, czy Six Sigma). Takie działanie określane jest często jako holistyczne, w którym podejście procesowe w połączeniu z wdrażaniem projektów doskonalących powoduje efekt synergii dla rozwoju organizacji i oferowanych przez nią produktów. 1. Wprowadzenie Wzrost konkurencji na rynkach międzynarodowych (a obecnie na rynku globalnym) spowodował, iż zarówno duże firmy (zwłaszcza korporacje ponadnarodowe), jak małe i średnie przedsiębiorstwa wykazują ciągle wysoki poziom zainteresowania wprowadzeniem narzędzi pozwalających na doskonalenie jakości wyrobów, procesów, jak i systemów zarządzania. Począwszy od lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego stulecia, zwłaszcza w krajach wysokorozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, czy Niemcy zauważyć można znaczące osiągnięcia w tym zakresie. Działania te zaowocowały m.in. rozpowszechnieniem w wielu krajach świata standardów zarządzania opartych na wymaganiach norm ISO serii 9000, głównie z uwagi na przejrzystość wytycznych w zakresie metodyki wdrażania i funkcjonowania (opartej na cyklu PDCA), a także możliwość

26 26 Maciej Urbaniak przeprowadzania niezależnej oceny, potwierdzonej stosownym certyfikatem. Skuteczne wdrożenie systemowego zarządzania jakością pozwala nadzorować procesy (definiować dla nich cele, standardy wykonania oraz metody oceny), by osiągać oczekiwaną jakość procesów i produktów. Opieranie jednak funkcjonowania tego systemu wyłącznie na wymaganiach standardu ISO 9001, może czynić go raczej statycznym, a nie dynamicznym. Z tego też względu firmy coraz częściej zwracają uwagę na inne narzędzia pozwalające poprawiać wyniki realizowanych procesów operacyjnych, co powinno być ściśle związane z realizacją założeń strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W tym zakresie przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać np. :standardy organizacyjne w zakresie zarządzania jakością (ISO serii 9000), zarządzania środowiskowego (ISO serii 14000), zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N/OHSAS 18001), zarządzania bezpieczeństwem informacji (ISO serii 27000), zarządzania w poszczególnych sektorach (lotniczym, motoryzacyjnym, producentów urządzeń medycznych, spożywczym, czy telekomunikacyjnym) zarządzania łańcuchem dostaw (ISO serii 28000), zarządzania ciągłością działania organizacji (BS 25999), metodyki Six Sigma (DMAIC, DFSS/DMADV), Toyota Production System, koncepcje Lean Management, czy też Lean SixSigma. 2. Podejście holistyczne związane z doskonaleniem przedsiębiorstw Analizując działania podmiotów gospodarczych, można zauważyć, iż integrują one często wdrożone przez siebie systemy zarządzania oparte na standardach organizacyjnych. Najwyraźniej można to dostrzec w przypadku firm, które wprowadziły u siebie systemy zarządzania jakością, środowiskiem, czy bezpieczeństwem zgodne z wymaganiami standardów międzynarodowych, których założenia oparte są na cyklu doskonalenia PDCA. Integracja powyższych systemów jest często spotykana w praktyce gospodarczej, z uwagi na wspólne założenia standardów organizacyjnych, zwłaszcza w zakresie: wyznaczania celów określających kierunki działań organizacji w zakresie doskonalenia systemu, planowania działań okresowych opartych na mierzalnych, okresowych celach, zdefiniowania oraz zakomunikowania odpowiedzialności i uprawnień pracownikom, ustanowienia procesów komunikacji (wewnętrznej i zewnętrznej), doskonalenia kompetencji i poziomu świadomości personelu, zapewnienia odpowiedniej infrastruktury dla realizacji procesów, nadzorowania procesów operacyjnych,

27 Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia zdefiniowania procedur postępowania w przypadku zdarzeń niepożądanych (niezgodny wyrób, wypadek przy pracy, awaria), udokumentowania, wdrożenia i nadzorowania wymaganych procedur systemowych, prowadzenia i nadzorowania zapisów wymaganych przez poszczególne normy, auditowania systemów, prowadzenia pomiarów i monitorowania w odniesieniu do realizowanych działań i ich wyników, podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych, przeprowadzania okresowej oceny skuteczności systemu poprzez przegląd zarządzania wykonywany przez kierownictwo organizacji. W wielu firmach, a zwłaszcza w światowych koncernach, można dostrzec holistyczne podejście ukierunkowane na doskonalenie (ang. holistic business excellence approach), oparte na wdrażaniu systemów zarządzania opartych na międzynarodowych standardach zarządzania (jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem), a także na koncepcji Toyota Production System (wybranych elementów), Lean Management, czy Six Sigma. Takie kompleksowe podejście może w większym stopniu przyczynić się do optymalizacji wykorzystania zasobów oraz poprawy skuteczności i efektywności procesów poprzez: doskonalenie istniejących oraz wprowadzanie nowych procesów i/lub produktów dzięki wdrożeniu systemów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem, a także TPS, Lean Management oraz metodyk Six Sigma, budowanie relacji z interesariuszami organizacji, a zwłaszcza z klientami, dostawcami, pracownikami, właścicielami oraz społeczeństwem, zmniejszanie przejawów marnotrawstwa oraz skracanie cykli procesów dzięki wdrażaniu narzędzi Toyota Production System oraz Lean Management. Skuteczne, kompleksowe wdrożenie narzędzi doskonalenia operacyjnego (systemów zarządzania opartych na wymaganiach normatywnych oraz koncepcji TPS, Lean oraz Six Sigma) przyczynia się do rozwoju organizacji (poprzez poprawę wyników procesów) oraz spełnienia oczekiwań interesariuszy, co ma wpływ na zapewnienie jej trwałego doskonalenia (ang. sustainable excellence) [3]. Przekłada się to na korzyści, do których zaliczyć można m.in.: zapewnienie (spełnienie wymagań określonych przez standardy techniczne) oraz ciągłe doskonalenie jakości technicznej produktów materialnych i usług (w tym również zmniejszenie negatywnego wpływu organizacji na środowisko), podnoszenie świadomości pracowników oraz kwalifikacji, zwłaszcza w zakresie skutecznego reagowania na niezgodności (podejmowanie działań

28 28 Maciej Urbaniak korygujących), postępowania zwłaszcza w sytuacjach niepożądanych (takich jak niezgodności, a zwłaszcza awarie zdarzenia takie to w szczególności: emisja, pożar lub eksplozja, powstałe w trakcie procesu przemysłowego, magazynowania lub transportu, w których występuje jedna lub więcej niebezpiecznych substancji, prowadzących do natychmiastowego powstania zagrożenia życia lub zdrowia ludzi lub środowiska.), identyfikacji ryzyka (podejmowanie działań zapobiegawczych poprzez analizę możliwości wystąpienia błędów, które powodują niepożądane zmiany w procesach i/lub produktach), możliwość optymalizowania działań organizacji poprzez efektywne wykorzystanie zasobów, skrócenie cykli procesów, unikanie marnotrawstwa, a także wprowadzanie inicjatyw w zakresie działań doskonalących, możliwość partycypacji pracowników w ustalaniu celów i mierników oceny podejmowanych działań (realizowanych procesów, wdrażania projektów); poprawę skuteczności procesów komunikacji z interesariuszami i włączanie ich w inicjatywy związane z doskonaleniem procesów i produktów, obniżenie poziomu ryzyka zagrożeń związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa (produktów, pracy personelu, informacji, funkcjonowania infrastruktury, środowiska) [9]. Z uwagi na najbardziej powszechny zakres wykorzystywania standardu ISO 9001, jego struktura oparta na założeniach cyklu PDCA stanowi w wielu przedsiębiorstwach pewien rodzaj szkieletu dla działań związanych z integracją innych narzędzi doskonalenia operacyjnego. Punktem wyjścia w ramach holistycznego podejścia w zakresie wdrażania powyższych narzędzi jest planowanie oparte na wyznaczeniu mierzalnych celów okresowych, będących rozwinięciem celów strategicznych organizacji ukierunkowanych na spełnienie wymagań i oczekiwań jej interesariuszy. Firmy cechujące się wysokim stopniem ich wprowadzenia (głównie koncerny międzynarodowe) wykorzystują w tym zakresie koncepcję Strategicznej Karty Wyników [8]. Chcąc włączać także wykonawców (w ramach poszczególnych elementów struktury organizacyjnej, takich jak jednostki biznesowe, działy, zespoły zadaniowe) we współokreślanie celów, starają się wprowadzać planowanie Hoshin [16]. Zgodnie z założeniami międzynarodowych standardów zarządzania jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem podczas planowania powinno uwzględnić się zasoby, takie jak kwalifikacje pracowników, infrastrukturę, informację, środowisko pracy, relacje z dostawcami, a także zasoby finansowe niezbędne dla osiągnięcia założonych celów. Realizacja procesów operacyjnych powinna przebiegać zgodnie ze standardami postępowania zawartymi w międzynarodowych normach organizacyjnych. Z kolei wzrost ich skuteczności i efektywności może zostać osiągnięty poprzez wprowadzanie wymagań systemowych związanych z zarządzaniem środowiskowym (zmniejszenie negatywnego oddziaływania na środowisko), zarządzaniem bezpieczeństwem

29 Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia (zmniejszaniem ryzyka związanego z przebiegiem procesów, wytwarzaniem/ wykorzystywaniem produktów) oraz wdrażaniem koncepcji TPS (zapewnienie ciągłości przepływu produktu w procesach), jak również projektów opartych na złożeniach metodyk Six Sigma i Lean Management (eliminowanie marnotrawstwa). Ocena skuteczności działań organizacji (pozwalająca określić perspektywy dalszych możliwości zapewnienia trwałego sukcesu poprzez doskonalenie może być realizowana poprzez analizę informacji dotyczących spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów i innych interesariuszy, analizę skuteczności i efektywności procesów (mierniki), audity (wewnętrzne i zewnętrzne), wdrożenie rachunku kosztów jakości, samoocenę, benchmarking, a także analizę ryzyka ciągle pojawiających się zagrożeń [4; 5; 6; 7; 13; 15]. 3. Podejścia w zakresie doskonalenia systemów zarządzania jakością Można wyróżnić dwa zasadnicze podejścia w zakresie doskonalenia systemów zarządzania jakością. Pierwsze podejście nazywane przełomowym (ang. breakthrough, określane też jako radykalne), prowadzi do zmiany i udoskonalenia istniejących procesów (poprzez wdrożenie nowej metody) lub do wdrożenia nowych procesów (a także nowych produktów). Jest ono realizowane zazwyczaj przez zespoły zadaniowe pracowników, poza ich rutynową działalnością [1]. Projekty przełomowe są często realizowane poprzez redefiniowanie istniejących procesów, przy uwzględnieniu następujących faz: określenie celów oraz opracowanie projektu doskonalenia, analiza istniejących procesów w stanie aktualnym oraz uświadomienie możliwości innowacyjnych zmian, określenie i zaplanowanie doskonalenia procesu, wdrożenie działań doskonalących, weryfikacja i walidacja udoskonalenia procesu, ocena osiągniętego udoskonalenia, w tym uczenia się. Przykładem tego typu działań doskonalących mogą być projekty reingeeningowe, czy wdrażanie nowych procesów i/lub produktów poprzez wykorzystanie metodyki DFSS (Design for Six Sigma). Drugie podejście to ciągłe doskonalenie metodą małych kroków, polegające na wdrażaniu innowacji przyrostowych (ang. incremental innovations) realizowane przez zespoły pracowników, w ramach istniejących procesów. Źródłami pomysłów doskonalenia organizacji tą metodą powinni być sami pracownicy (zgłaszający swoje pomysły indywidualnie, a także grupowo). Podejście to wiąże się także z budowaniem kultury organizacyjnej angażującej ludzi aktywnie poszukujących możliwości doskonalenia procesów, wyrobów i systemów zarządzania. Przykładami tego typu udoskonaleń mogą być działania w ramach wdrażania

30 30 Maciej Urbaniak podejścia Kaizen, TPM, projektów Lean, Six Sigma (przy wykorzystaniu metodyki DMAIC), czy LeanSixSigma [10; 14]. Skuteczne wdrażanie tych rozwiązań stopniowo zmniejsza liczbę niezgodności (m.in. braków/wad produktowych w procesach oraz zgłaszanych reklamacji/uwag przez klientów). W procesach, zwiększa się produktywność i wydajność pracowników, skraca się czas wykonywanych operacji oraz zmniejsza nakładu pracy/materiałów/energii. Działania związane z doskonaleniem systemu zarządzania jakością traktować należy jako zmiany w organizacji, które mogą mieć zarówno podłoże zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do przesłanek zewnętrznych zaliczyć należy ciągle zmieniające się oczekiwania interesariuszy (a zwłaszcza klientów organizacji), działania konkurencji, zmiany w przepisach prawnych. Z kolei jako uwarunkowania wewnętrzne należy wskazać potrzeby przedsiębiorstwa związane z poprawą sprawności organizacyjnej (dążenie do poprawy skuteczności i efektywności działań) oraz doskonaleniem jakości technicznej produktów (wdrażaniem nowych i poprawą parametrów oferowanych już produktów) [12]. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w zakresie ciągłego ich doskonalenia determinują ciągle postępującą globalizację we wszystkich obszarach gospodarki, a także w pozostałych sferach życia społecznego. Ekspansja wielu firm, a zwłaszcza koncernów międzynarodowych, powoduje wzrost znaczenia zarówno standaryzacji technicznej (by zapewnić wymaganą powtarzalną jakość), jak organizacyjnej (zwłaszcza w państwach, w których lokalizowane są inwestycje i nawiązywane są relacje z lokalnymi dostawcami). Coraz większe znaczenie w budowaniu relacji partnerskich z klientami odgrywa jakość usług przed sprzedażą (jak np. zaprezentowanie możliwych rozwiązań, próbne użytkowanie produktu np. urządzenia, doradztwo techniczne), jak i po sprzedaży (dostawa, montaż/instalowanie, szkolenia, doradztwo techniczne, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny). Szczególna rolę w tym zakresie odgrywa personel odpowiedzialny za kontakt z klientem. W wielu firmach oprócz pracowników zaangażowanych w procesy związane ze sprzedażą oraz serwisem, włączani są także specjaliści z zakresu projektowania, technolodzy, czy kadra kierownicza procesów produkcyjnych. Osoby te powinny cechować się nie tylko bardzo wysokimi kwalifikacjami zawodowymi dotyczącymi wiedzy na temat produktu (w tym technologii jego produkcji oraz użytkowania), ale także wysokim poziomem komunikatywności dostosowanej do poziomu percepcji nabywców, a zwłaszcza kultury osobistej oraz przyjęcia postawy empatycznej). Istotne znaczenie nabiera ciągle bezpieczeństwo produktów dla użytkowników i środowiska. Uwarunkowane jest to zarówno koniecznością przestrzegania przepisów prawnych (takich jak np. dyrektywy nowego podejścia, WEEE czy RoHS), jak i również działaniami marketingowymi przedsiębiorstw, które kształtując swój pozytywny wizerunek w otoczeniu, chcą być postrzeganie jako odpowiedzialne społecznie [3].

31 Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia Potwierdzeniem jakości technicznej produktów są certyfikaty i deklaracje zgodności (z wymaganiami dyrektyw i norm technicznych), znaki bezpieczeństwa, znaki zgodności oraz deklaracje zgodności z normami technicznymi, jak również atesty producentów. Są one w przypadku niektórych produktów ciągle wykorzystywane z uwagi na wymagania klientów instytucjonalnych, jak i zamiar promocyjnego oddziaływania na nabywców, poprzez utwierdzanie ich w przekonaniu o gwarantowanej (zapewnionej) jakości wyrobu. 4. Rola menedżerów w doskonaleniu organizacji W wielu przedsiębiorstwach wdrażających narzędzia doskonalenia operacyjnego wprowadza się specjalne stanowiska menedżerskie (np. menedżerowie ds. doskonalenia/menedżerowie ds. rozwoju procesów/menedżerowie ds. optymalizacji procesów/menedżerowie ds. doskonalenia procesów (ang. excellnece managers, business excellence managers, operations quality managers, performance managers, QHSE supervisor, process development managers, process optimalization managers, process improvement managers), liderzy ds. doskonalenia procesów (ang. process excellence deployment leaders)/ koordynatorzy programów ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement program coordinators), a także wyznacza się liderów dla realizacji projektów wprowadzanych zmian (np. przy wprowadzaniu projektów uwzględniają metodyki Six Sigma. Są to black belts, green belts, koordynatorzy/eksperci/ przewodnicy wdrażania Lean (ang. lean coordinators/lean implementers, lean experts/ lean deployment guides), menedżerowie projektu (ang. project managers), inżynierowie projektu (project engineers), koordynatorzy 5S/TPM (5S/TPM coordinatotors), liderzy usprawniania/ rozwoju procesów/ racjonalizacji/produktywności/zarządzania środowiskowego (process improvement/ development leaders/continuous improvement deployment leaders/team managers/productivity leaders/environmental leaders), koodynatorzy Kaizen (ang. Kaizen coordinators) [11]. Menedżerowie ds. doskonalenia odpowiadają za implementację założeń strategii rozwoju organizacji poprzez wdrażanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością/ środowiskiem i bezpieczeństwem oraz nadzór nad wprowadzaniem i stosowaniem elementów TPS, a także nadzór nad realizacją projektów Six Sigma oraz Lean Management. Do ich zadań zaliczyć należy prowadzenie szkoleń (dla pracowników, dostawców, a także często dla klientów instytucjonalnych) z zakresu wdrażania narzędzi doskonalenia operacyjnego, wspieranie walidacji nowych procesów i produktów, nadzór nad opracowywaniem oraz realizacją planów kontroli, nadzór nad prowadzeniem auditów (wewnętrznych oraz u dostawców), przeprowadzanie badań satysfakcji klientów (zewnętrznych i wewnętrznych), monitorowanie wskaźników oraz

32 32 Maciej Urbaniak przygotowywanie raportów najwyższemu kierownictwu, opracowanie metodyki mapowania procesów, czy projektowanie i standaryzacja przebiegu procesów. Menedżerów doskonalenia wspierają menedżerowie procesów lub inżynierowie jakości, a także doradcy ds. doskonalenia procesów (ang. process improvement advisors). Do ich zadań należy m.in.: projektowanie (opracowywanie dokumentacji) procesów, ocena produktów pod względem zgodności z aktualnymi wymogami prawnymi, współpraca z klientami w zakresie wdrażania nowych produktów (testowanie produktu u użytkowników zbieranie opinii, walidacja), współpraca z klientami (po dokonaniu zakupu w zakresie rozwiązywania problemów technicznych, rozpatrywania reklamacji, prowadzenia szkoleń), współpraca z dostawcami (składanie reklamacji, nadzorowanie u nich kontroli jakości; prowadzenie szkoleń i auditów), projektowanie procesów, identyfikowanie i analizowanie ryzyka, -przygotowanie umów jakościowych z kluczowymi dostawcami (analiza danych raportowanych przez dostawców), prowadzenie auditów wewnętrznych (na zgodność z międzynarodowymi standardami zarządzania jakością/środowiskiem/bezpieczeństwem), nadzorowanie prac zespołów usprawniających (przy wdrażaniu i doskonaleniu systemów zarządzania jakością/środowiskiem/bezpieczeństwem, TPS, Lean Management, Six Sigma). 5. Zakończenie Rekapitulując należy stwierdzić, iż organizacje chcące doskonalić swój system zarządzania poprzez wzrost zaangażowania swoich pracowników, nie powinny wyłącznie koncentrować się na wdrażaniu standardów zarządzania jakością, środowiskiem, czy bezpieczeństwem i higieną pracy. Znacznie większe efekty mogłyby one uzyskać wdrażając dobre praktyki (dostrzegane w firmach wdrażających TPM, Kaizen, Six Sigma, czy Lean Six Sigma) oparte na pobudzaniu kreatywności personelu poprzez możliwości zgłaszania usprawnień w procesach/produktach, zespołowe wdrażanie projektów oraz widoczne przywództwo menedżerów akcentowane poprzez ich przykład i wspieranie podwładnych w rozwiązywaniu problemów. Takie podejście jest postrzegane często nie tylko jako bardziej ambitne, ale jako bardziej pragmatyczne, takie które może przynieść przedsiębiorstwom więcej korzyści nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale także społecznym.

33 Rozwój przedsiębiorstw oparty na wdrażaniu narzędzi doskonalenia Literatura [1] Bisgaard S.: Geared Toward Innovation, "Quality Progress", September, 2008, ss [2] Hortensius D.: Inside look at ISO 14001:2004 and Outlook for environmental management, "ISO Management Systems", Vol. 5, No. 3, May-June, 2005, s [3] Idri M.A., Zairi M.: Sustaining TQM: a Synthesis of Literature and Proposed Research Framework, "Total Quality Management & Business Excellence", Vol. 17, No. 9, November, 2006, ss [4] Liker J.K.: The Toyota Way: 14 Management Principles From The World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, [5] Morgan J.M., Liker J.K.: The Toyota Product Development System Integrating People, Process, and Technology, Productivity Press New York, [6] Pettersen J.: Defining Lean Production: Some Conceptual and Practical Issues, "The TQM Journal", Vol. 21, No. 2, 2009, s [7] Philips W.: ISO 9001:2008 Internal Audits Made Easy Tools, Techniques, and Step-by-Step Guidelines for Successful Internal Audits, AQS Quality Press Milwaukee, Wisconsin [8] Kaplan R.S., Norton D.: Strategy Focused Organization How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 [9] Radziwill N., Olson D., Vollmar A., Lippert T., Mattis T., van Devark K., Sinn J.W.: Starting from Scratch-Roadmap and Toolkit Recipe for a New Quality System, "Quality Progress", September, 2008, s [10] Taghizadegan S.: Essentials of Lean Six Sigma, Butterworth-Heinemann, UK, [11] Urbaniak M.: Kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź [12] Watson G.H.: Design for Six Sigma Innovation for Enhanced Competitiveness, GPAL/QPC, Salem [13] Watson G.H.: Strategic Benchmarking Reloaded with Six Sigma, John Wiley & Sons, New York [14] Wilson G.: Six Sigma and the Product Development Cycle, Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford [15] ZAILANI S., Sasthriyar S.: Investigation on the Six Sigma Critical Succes Factor, "European Journal of Scientific Research", Vol. 57, No. 1, 2011, ss [16] Zairi M.: Excellence is Born out of Effective Strategic Deployment: The Impact of Hoshin Planning, "International Journal of Applied Strategic Management", Vol. 2, Iss. 2, 2011, ss

34 34 Maciej Urbaniak BUSINESS DEVELOPMENT BASED ON THE IMPLEMENTATION PROCESS IMPROVEMENT TOOLS AND PRODUCTS Summary The aim of this article is to highlight the role of quality improvement tools of processes and products in the organizational development of enterprises. In recent years, it can be observed that the companies improving their production processes and products more often next to a systemic approach based on the requirements of international quality/environment/safety management standards implement other operational improvement tools (such as elements of the Toyota Production System, Lean Management, and Six Sigma). This behavior is often referred to as a holistic process approach which, combined with the implementation of improvement projects. This approach create synergies for the development of the organization and of its products.

35 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MARCIN JAKUBIEC Katedra Zarządzania Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ JAKO CZYNNIK ROZWOJU WYROBÓW MEDYCZNYCH Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Referat dotyczy analizy wpływu zarządzania jakością na rozwój wyrobów medycznych. Zawiera wyjaśnienie zagadnienia zarządzania jakością i podkreślenie jego znaczenia w ogólnym zarządzaniu organizacją. Istota wpływu zarządzania jakością na rozwój analizowanych wyrobów została przedstawiona na modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz wybranych miernikach rozwoju wyrobów w poszczególnych fazach tego rozwoju. Referat przedstawia także założenia do przeprowadzonych badań, model zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz pierwszą część wyników badań, tj. wykorzystanie komponentów zarządzania procesami kształtowania jakości wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa. 1. Wstęp Na naszych oczach powstaje i umacnia się nowy obszar naukowy i dydaktyczny: zarządzanie jakością produktów. Wyrósł on na gruncie teorii organizacji i zarządzania oraz nauki o przedsiębiorstwie. Przedmiotem zainteresowań zarzadzania jakością produktów jest badanie zależności przyczynowo-skutkowych niezbędnych przy projektowaniu mechanizmów poprawy i/lub doskonalenia jakości globalnej. Jakość globalna to docelowa wartość, przymiot produktu, która uwzględnia aspekty: bezpieczeństwa, zdrowotności, ochrony środowiska i funkcjonalności, włączając w to procesy wszystkich zatrudnionych w przedsiębiorstwie [12, s. 9]. Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach nasilającej się zmienności otoczenia, musi je zatem cechować elastyczność w przystosowaniu się do zmian, która przejawia się w zdolności do uczenia się i szybkiej adaptacji do nowych warunków, kreatywności oraz zdolności do innowacji. Większa

36 36 Marcin Jakubiec efektywność działania staje się koniecznością, a nie problemem wyboru [16, s. 187]. Jakość to znaczący czynnik sukcesu rynkowego każdej organizacji. Rozumieć ją należy jako coś, co można poprawić. Odnosi się do wyrobów, usług, informacji, wiedzy, zarządzania, a w konsekwencji życia. Jakość to spełnienie wymagań i oczekiwań klientów, zarówno wewnętrznych i zewnętrznych. Jakości trzeba szukać najpierw u siebie, a potem u innych. Nie jest ona dziełem przypadku, lecz zawsze wynikiem inteligentnego trudu powiedział Ruskin [18, s ]. Dążenie do jakości wymaga cierpliwości, stawiania sobie dużych wymagań oraz stałej pracy nad sobą, nad czasem danym każdemu tylko raz [18, s ]. Jakość w warunkach dynamicznej zmienności otoczenia powinna uwzględniać świadomość nieodzowności zmian oraz odwagę do ich wprowadzania. Filozof Tomasz z Akwinu stwierdził: trzeba mieć odwagę, by zmienić to, co zmienić trzeba, tolerancję, by zaakceptować to, czego się zmienić nie da oraz mądrość, by odróżnić jedno od drugiego [17, s. 8]. Zarządzanie jakością produktu rozpoczyna się od strategii firmy, świadomie rywalizującej o klienta, pozycję na rynku i swoje dochody, według której należy wybrać, ustalić, zakomunikować załodze i monitorować realizację opracowanej strategii. Strategia ta stanowi konkretyzację wizji i misji firmy, jest przekładana na politykę jakości precyzując operatywne cele organizacji. Zarządzanie jakością wymaga zaangażowania wszystkich członków załogi, od najwyższego kierownictwa, po pracownika na linii. Jest zarządzaniem IV generacji, wyzwala kreatywność każdego członka załogi. Zarządzanie jakością integruje nie tylko wszystkie funkcje, dziedziny zarządzania w organizacji, jak: zarządzanie wiedzą, innowacjami, zmianami, ludźmi, ryzykiem, finansami i bezpieczeństwem, ale pełni również funkcję integratora wszystkich partnerów biznesu, tj. właścicieli, inwestorów, menedżerów, pracowników wykonawczych, a także zewnętrznych partnerów firmy, np. organów administracji rządowej [6, s. 11]. Jakość wyrobów w Unii Europejskiej stanowi ważną kartę przetargową w pozyskaniu klientów. Konieczne jest maksymalnie szerokie uwzględnianie ich wymagań, co odpowiada tzw. europejskiej koncepcji jakości, zgodnie z którą należy dążyć do uświadomienia podstawowego aksjomatu zarządzającym przedsiębiorstwami, że jakość w gospodarce wynika z potrzeb rynku oraz w dużym stopniu z decyzji podejmowanych przez klienta. Należy uznawać klienta za podmiot, który dyktuje poziom jakości i jest także jej ostatecznym weryfikatorem. Klient wszak płaci za spełnienie nadziei związanych z transakcją; jego zadowolenie i spełnienie oczekiwań musi być niezmiernie ważne dla producenta [19, s. 4].

37 Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów 37 Jako przedmiot do badań wybrany został rynek wyrobów medycznych 1. Potrzeba kształtowania właściwego rozwoju wyrobów medycznych na tym rynku wynika z faktu, iż jakość tych wyrobów ma bezpośredni wpływ na zdrowie i życie ludzkie. Jakość wyrobów medycznych, wyrażona m. in. Poprzez ich parametry (np. konstrukcyjne, technologiczne, czy użytkowe) determinuje bezpieczeństwo ludzi pracujących z tymi wyrobami i użytkujących je. Po rozpoznaniu uwarunkowań zarządzania jakością wyrobów medycznych na rynku unijnym, zaprojektowany został model zarządzania jakością tych wyrobów (punkt 3). Model ten obejmuje następujące komponenty: filozofię zarządzania przez jakość Total Quality Management, metody zarządzania jakością, w tym: metodę FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), metodę QFD (Quality Function Deployment) oraz metodę SPC (Statistical Process Control), systemy zarządzania jakością zgodne z normą ISO 9001 oraz 13485, narzędzia zarządzania jakością o charakterze tradycyjnym (schemat blokowy, wykres Ishikawy, diagram Pareto, histogram, karty kontrolne, wykres korelacji i burza mózgów) i nowym (diagram relacji, diagram pokrewieństwa, diagram systematyki, diagram macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres programowy procesu decyzji i diagram strzałkowy). Poprzez zastosowanie metody analizy przypadków (Case Study) sprawdzono wykorzystanie komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rynku unijnym przez producentów tych wyrobów, dla wykazania wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych. Jako podstawowe fazy rozwoju wyrobów można wyróżnić: koncepcję, projekt, opracowanie technologiczne, wytwarzanie, eksploatację oraz unicestwienie. Pierwsze cztery fazy zachodzą wewnątrz przedsiębiorstwa, pozostałe dwie na zewnątrz. Na podstawie analizy literatury nauk o zarządzaniu stwierdzono, że rozwój wyrobów jest kategorią jakościową, co oznacza celowe, skuteczne i skoordynowane zmiany w celu dostosowania wyrobów do zmieniającego się otoczenia (wymagań klientów) [11, s. 177]. Jest to więc proces, w którym można wyróżnić następujące po sobie etapy zmian [1, s ]: uznanie potrzeby zmian, ustalenie celów zmian, diagnozę istotnych zmiennych, wybór odpowiedniej techniki zmian, planowanie wdrażania zmian, 1 Prezentowane badanie i jego wyniki stanowią fragment szerszego badania, prowadzonego w obszarze zarządzania jakością wyrobów medycznych. Część wyników tego badania została opublikowana w [20].

38 38 Marcin Jakubiec faktyczne wdrażanie, ocenę i kontynuację zmian. W przypadku wyrobów zmiany mogą dotyczyć np. parametrów konstrukcyjnych wyrobu (faza projektowania i opracowania technologicznego). Mogą być także zmianami w ramach pozostałych procesów kształtowania jakości wyrobu. Rozwój wyrobu może prowadzić do modyfikacji jego dotychczasowych funkcji lub do opracowania nowego wyrobu na bazie dotychczasowego 2. Duże znaczenie w rozwoju wyrobów ma szeroko pojęte otoczenie. Otoczenie wewnętrzne obejmuje wszystkie zasoby przedsiębiorstwa, w tym: zasoby ludzkie, zasoby materialne i niematerialne. W ramach czynników otoczenia zewnętrznego wyróżniamy: wymagania klientów, dostawców, innych partnerów przedsiębiorstwa, firm konkurencyjnych, jak również wymagania prawne oraz wpływ instytucji państwowych i innych zainteresowanych stron. Oddziaływanie poszczególnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa kształtuje rozwój wyrobu w ramach faz jego istnienia. Mierniki rozwoju wyrobów zostały zestawione w tabeli 1. Mierniki te stanowią ilościowy wyraz realizacji poszczególnych faz rozwoju wyrobów. Informacja o wartościach mierników trafia do zainteresowanych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, w celu jej wykorzystania do rozwoju wyrobów. Tabela 1. Mierniki rozwoju wyrobów w poszczególnych fazach Faza rozwoju 1. Koncepcja 2. Projektowanie Mierniki liczba zgłoszonych nowych pomysłów, liczba zgłoszonych nowych projektów, liczba zgłoszonych nowych funkcji wyrobu, wielkość uzyskanych dotacji na rozwój wyrobu. liczba priorytetowa ryzyka (wyniki metody FMEA), wartości obiektywnej wartości docelowej (wyniki metody QFD), wydatki na badania i rozwój (B+R), czas trwania projektu, liczba zmodyfikowanych parametrów wyrobu. 2 Rozwój ma znamiona doskonalenia. W wyniku procesu zmian prowadzi do modyfikacji, ulepszeń, poprawy bądź powstania nowego wyrobu.

39 Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów Opracowanie technologiczne 4. Wytwarzanie 5. Eksploatacja 6. Utylizacja Źródło: opracowanie własne. liczba nowych technologii wdrożonych do wytworzenia wyrobu, liczba prototypów wyrobu. liczba wadliwych wyrobów wykrytych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne), koszty braków wewnętrznych. liczba incydentów medycznych spowodowanych przez wadliwe wyroby, liczba serwisowanych wyrobów (braki zewnętrzne), miernik wadliwości liczba serwisowanych wyrobów/liczba wyrobów pozostających na gwarancji, koszty serwisu. liczba wyrobów poddanych procesowi utylizacji w jednostce czasu. 2. Założenia do przeprowadzonych badań W ramach badania postawiono następujący cel teoretyczno-poznawczy: Analiza wykorzystania modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów dla wykazania wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych. W oparciu o powyższy cel postawiono dwa pytania badawcze: 1. Które komponenty modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych są stosowane przez producentów wyrobów medycznych na rynku unijnym, przy istniejących uwarunkowaniach? 2. Jakie korzyści i efekty niesie ze sobą stosowanie przez producentów analizowanego rynku komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych? Dla realizacji postawionego celu i pytań badawczych wykorzystano następujące metody badań: a. studia literaturowe, obejmującą analizę publikacji książkowych, czasopism naukowych, raportów i analiz instytucji krajowych i zagranicznych, materiałów wewnętrznych badanych przedsiębiorstw w obszarze szeroko pojętego zarządzania jakością wyrobów, w tym wyrobów medycznych, b. metodę analizy przypadków (Case Study) w celu diagnozy wykorzystania komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów na rynku unijnym (rys. 1) 3, 3 Dane w trakcie badania były zbierane m. in. przy użyciu kwestionariusza ankiety. Badanie objęło okres od września 2010 r. do lutego 2011 r.

40 40 Marcin Jakubiec c. wywiad z pracownikami badanych przedsiębiorstw 4. Badanie metodą Case Study objęło dwa przedsiębiorstwa producentów wyrobów medycznych, wybranych w oparciu o następujące kryteria: a. przedmiot działalności wg EKD 3310 podstawowa produkcja sprzętu medycznego, b. rozmiar asortymentu wytwarzanych i oferowanych wyrobów (w tym łóżka specjalistyczne 5 ), c. udział w rynku polskim i wielkość eksportu na rynek unijny, d. wdrożony i certyfikowany system zarządzania jakością. 1 Definiowanie i projektowanie badania 2 Przygotowanie do zbierania danych, zebranie danych 3 Analiza wykorzystania komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez ich producentów 4 Analiza wpływu komponentów modelu na rozwój wyrobów medycznych na podstawie wybranych mierników 5 Wnioski końcowe Rys. 1. Etapy badania metodą Case Study Źródło: [13, s ]. 4 Badanie metodą Case Study objęło pracowników kadry menedżerskiej, w badanych przedsiębiorstwach odpowiedzialnych za zarządzanie jakością oraz pozostałych pracowników, w tym operacyjnych. 5 W ramach badanych przedsiębiorstw ta grupa wyrobów została poddana analizie.

41 Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów Model zarządzania jakością wyrobów medycznych W poszczególnych grupach w ramach uwarunkowań w modelu uwzględniono kilka typów (patrz rys. 2) [7, 8, 14 i 15]. 1. Uwarunkowania prawne, w tym: obowiązujące na rynku unijnym procedury dotyczące wyrobów medycznych, także procedurę oznakowania CE, w tym sposób wprowadzania wyrobów do obrotu, formy organizacyjno-prawne producentów wyrobów medycznych. 2. Uwarunkowania społeczne, w tym: informujące o zjawiskach demograficznych, wydatki na opiekę zdrowotną, w tym na wyroby medyczne. 3. Uwarunkowania ekonomiczno-gospodarcze, w tym: nabywców wyrobów medycznych, podział wartości sprzedaży na unijnym rynku wyrobów medycznych pomiędzy poszczególne kraje członkowskie, liczbę przedsiębiorstw na tym rynku, trade balance, stosunek importu i eksportu, czynniki konkurencyjności w obszarze popytu i podaży, w tym m.in.: wydatki na badania i rozwój, innowacje, konsolidacje i przejęcia oraz fundusze europejskie. Unijny rynek wyrobów medycznych Model zarządzania jakością wyrobów medycznych Komponenty modelu: uwarunkowania społeczne I. Zarządzanie przez jakość (TQM i inne koncepcje) II. Metody ZJ (FMEA, QFD, SPC) uwarunkowania prawne III. Narzędzia zarządzania jakością (tradycyjne i nowe) IV. SZJ wg norm serii ISO 9000 i uwarunkowania ekonomiczno-gospodarcze Rys. 2. Model zarządzania jakością wyrobów medycznych Źródło: opracowanie własne.

42 42 Marcin Jakubiec 4. Wyniki przeprowadzonych badań [wykorzystanie elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa] W toku zrealizowanych badań poddano analizie wykorzystanie elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez producentów tych wyrobów, pod kątem wpływu elementów modelu na rozwój wyrobów medycznych. W niniejszym podpunkcie zestawiono syntetyczną informację nt. wykorzystania komponentów modelu w badanych przedsiębiorstwach. Na podstawie przeprowadzonego badania można było wyciągnąć wniosek co do wykorzystania przez badane przypadki poszczególnych elementów modelu zarządzania jakością. Badane przedsiębiorstwa znają oraz wykorzystują zasady zarządzania przez jakość. Szczególnie istotny w tym obszarze jest podział w badanych przedsiębiorstwach na klientów wewnętrznych i zewnętrznych, a więc przede wszystkim dostrzeganie potrzeb swoich pracowników, jak również wymagań klientów spoza przedsiębiorstwa. Właściwy rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie, np. poprzez szkolenia, delegowanie uprawnień i kompetencji, przyczynia się do ogólnego rozwoju całego przedsiębiorstwa. Przedstawiciele badanych przypadków odpowiedzialni za zarządzanie jakością zadeklarowali znajomość oraz wykorzystanie takich metod oraz narzędzi zarządzania jakością, jak: metody: FMEA, QFD oraz SPC, narzędzia: schemat blokowy, diagram Pareto-Lorenza, arkusze (karty) kontrolne oraz burza mózgów. Szczególnie cenne w oczach pełnomocników ds. jakości w odniesieniu do analizowanych wyrobów jest wykorzystanie metod: FMEA i QFD na etapie projektowania wyrobu, a metody FMEA, także na etapie nadzoru nad wyrobem. W oparciu o analizę wykorzystania poszczególnych metod oraz narzędzi w badanych przypadkach, jak również analizę systemów zarządzania jakością wdrożonych w przedsiębiorstwach, zaproponowano zestaw metod oraz narzędzi zarządzania jakością możliwych do wykorzystania na etapie projektowania i wdrażania systemów zarządzania jakością. Ponadto wskazano osobom odpowiedzialnym za zarządzanie jakością w analizowanych przypadkach na korzyści z szerszego wykorzystania przede wszystkim nowych narzędzi zarządzania jakością, np. diagramu pokrewieństwa, systematyki, czy diagramu macierzowego. Badane przypadki, w odniesieniu do systemów zarządzania jakością, posiadają wdrożone i certyfikowane systemy zgodne z normami ISO 9001 oraz ISO Jako główne korzyści z wdrożenia systemów zarządzania jakością 6 Przypadek A: PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 13485:2005, ISO 14001, w trakcie wdrażania ISO 18001; Data wdrożenia: ISO r.; ISO r. Przypadek B: PN-EN ISO 9001:2009, PN-EN ISO 13485:2005, w trakcie wdrażania ISO 14001; Data wdrożenia: ISO r.; ISO r.

43 Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów 43 zostały wymienione: uporządkowanie dokumentacji podstawowych obszarów działalności organizacji, usprawnienie zarządzania i umożliwienie utrzymania stabilności procesów, wzrost efektywności procesów, usprawnienie systemu informatycznego oraz przepływu informacji, poprawa komunikacji wewnętrznej, zapewnienie stabilnych, powtarzalnych produktów, przejrzysty podział uprawnień i odpowiedzialności, poprawa wizerunku organizacji, większa wiarygodność w oczach klientów, łatwiejszy dostęp do rynków międzynarodowych, większe zaangażowanie pracowników w podnoszenie jakości działań oraz poprawa konkurencyjności na rynku. Szczegółowe, dalsze wyniki badania zawarte są w referacie Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań. Literatura [1] Adamczyk J., Nitkiewicz T.: Programowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, [2] Barcik R., Jakubiec M.: Od kontroli do zarządzania jakością wyrobów, [w:] J. Mróz (red.): Produkcja i zarządzanie w hutnictwie, Wydawnictwo Wydziału Inżynierii Procesowej, Materiałowej i Fizyki Stosowanej Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa, [3] Barcik R., Jakubiec M.: Aspekty jakościowe zarządzania wyrobami, [w:] R. Barcik, H. Howaniec: Zarządzanie zasobami organizacji wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [4] Barcik R., Jakubiec M.: Kaizen i Six Sigma jako metody zarządzania jakością we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:] H. Howaniec, A. Madyda, W. Waszkielewicz: Koncepcje, modele, metody i techniki zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [5] Bylinko L., Jakubiec M., Kubański M. (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno- Humanistycznej, Bielsko-Biała, [6] Cholewicka-Goździk K.: Jak dojrzewała moja świadomość jakości, Problemy Jakości, 2009 nr 3. [7] Competitiveness and Innovativeness of the European Medical Technology Industry, Evaluation of the survey results, Eucomed Medical Technology, Brussels, [8] Innovation, value added and collaboration, The European Medical Technology Industry Activity Report , Eucomed Medical Technology, Brussels, [9] Jakubiec M.: Metody i narzędzia zarządzania jakością, [w:] L. Bylinko, M. Jakubiec, M. Kubański (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno- Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2012.

44 44 Marcin Jakubiec [10] Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz: (red.): Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [11] Lichniak I. (red.): Nauka o przedsiębiorstwie, wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, [12] Lisiecka K.: Kreowanie jakości: uwarunkowania strategie techniki, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice, [13] Lisiecka K., Kostka-Bochenek A.: Case study research, jako metoda badań naukowych, Przegląd Organizacji, 2009, nr 10. [14] Medical devices and equipment competitive conditions affecting U.S. trade in Japan and other principal foreign markets, United States International Trade Commission, [15] Medical devices Competitiveness and impact on public health expenditure, Study prepared for the Directorate Enterprise and Industry of the European Committee, Office for official publications of the European Communities, Luxembourg, [16] Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin, [17] Skrzypek E.: Ekonomiczne aspekty jakości życia, Problemy Jakości, 2001 nr 1. [18] Skrzypek E.: Wpływ zarządzania jakością na konkurencyjność przedsiębiorstwa w warunkach Unii Europejskiej, Problemy Jakości, 2005 nr 11. [19] Skrzypek E.: Ranga jakości w społeczeństwie wiedzy, Problemy Jakości, 2006 nr 9. [20] Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz [red.]: Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, 2012, s QUALITY MANAGEMENT AS A FACTOR OF GROWTH OF MEDICAL PRODUCTS Summary The paper concerns analysis of influence of quality management on growth on medical products. It contains explanation of quality management topic and emphasis of its meaning in management of organization. The essence of influence of quality management on growth of analyzing products was shown by model of quality management of medical products and chosen measures of products growth in particular stages of this growth. The paper presents also establishments to made researches, model of quality management of medical products and first part of researches scores: use of management components of quality s forming processes of medical products by examining enterprises.

45 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z MARCIN JAKUBIEC Katedra Zarządzania Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej MODEL ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WYROBÓW MEDYCZNYCH WYNIKI BADAŃ Opiniodawca: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski Referat zawiera kontynuację wyników przeprowadzonych badań (przedstawionych w referacie Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych ), tj. analizę wpływu komponentów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów. Do analizy wykorzystano wybrane mierniki rozwoju wyrobów dotyczące faz rozwoju: opracowanie technologiczne, wytwarzanie i eksploatacja. Następnie wyniki badań prezentowane są dla analizowanych przypadków. Warto podkreślić zadowalające wykorzystanie komponentów modelu przez badane przedsiębiorstwa, jak również wpływ zarządzania jakością na rozwój wyrobów medycznych, w oparciu o wykorzystane mierniki. 1. Wyniki przeprowadzonych badań W referacie Zarządzanie jakością jako czynnik rozwoju wyrobów medycznych przedstawiono założenia do przeprowadzonych badań, składniki modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych oraz wstępne wyniki zrealizowanych badań w obszarze wykorzystania elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych przez badane przedsiębiorstwa. Niniejszy referat zawiera szczegółowe, dalsze wyniki badań odnoszące się do wpływu elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów. 2. Analiza wpływu elementów modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych na rozwój tych wyrobów Dla oceny wpływu komponentów zarządzania procesami kształtowania jakości na rozwój analizowanych wyrobów medycznych, poddano weryfikacji w ramach poszczególnych przypadków wybrane mierniki (tabela 1).

46 46 Marcin Jakubiec Tabela 1. Mierniki rozwoju wyrobów medycznych Mierniki Źródło: opracowanie własne. Przypadek A liczba wadliwych wyrobów wykrywanych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne) koszty braków wewnętrznych liczba incydentów medycznych liczba zgłoszonych incydentów serwisowych przez użytkowników (braki zewnętrzne) koszty braków zewnętrznych miernik wadliwości Przypadek B liczba wadliwych komponentów dostarczanych przez dostawców do produkcji łóżek specjalistycznych liczba wadliwych wyrobów wykrywanych w ramach poprodukcyjnej kontroli jakości (braki wewnętrzne) liczba incydentów medycznych liczba zgłoszonych incydentów serwisowych przez użytkowników (braki zewnętrzne) Faza rozwoju wyrobów medycznych faza wytwarzania faza wytwarzania faza eksploatacji faza eksploatacji faza eksploatacji faza eksploatacji faza opracowania technologicznego faza wytwarzania faza eksploatacji faza eksploatacji Przypadek A Od momentu wdrożenia systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 (rok 2000), w badanym przedsiębiorstwie nie wystąpił incydent medyczny dotyczący analizowanych łóżek specjalistycznych 1. Z danych archiwalnych przedsiębiorstwa wynika, że przed 2000 r. wystąpiły dwa incydenty medyczne dotyczące łóżek specjalistycznych, wynikłe głównie z wad konstrukcyjnych, których udało się uniknąć w przyszłości, głównie dzięki wprowadzonym działaniom korygująco-zapobiegawczym (w ramach systemu zarządzania jakością, według opinii m. in. pełnomocnika ds. jakości). 1 Zgodnie z Ustawą o wyrobach medycznych z dn. 20 maja 2010 r. incydent medyczny oznacza: a) wadliwe działanie, defekt, pogorszenie właściwości lub działania wyrobu, jak również nieprawidłowość w jego oznakowaniu lub instrukcji używania, które mogą lub mogły doprowadzić do śmierci lub poważnego pogorszenia stanu zdrowia pacjenta lub użytkownika wyrobu; lub b) techniczną lub medyczną przyczynę związaną z właściwościami lub działaniem wyrobu, która może lub mogła doprowadzić do śmierci lub poważnego pogorszenia stanu zdrowia pacjenta lub użytkownika, i prowadzącą z tego powodu do podjęcia przez wytwórcę zewnętrznych działań korygujących dotyczących bezpieczeństwa.

47 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań 47 Tabela 2. Zestawienie braków wewnętrznych (szt.) Ilość braków wewnętrznych (szt.) Rok 2007/kwartał I II III IV Rok 2008/kwartał I II III IV Rok 2009/kwartał I II III IV Rok 2010/kwartał I II III IV Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Jako dane poddane analizie w celu weryfikacji wpływu komponentów modelu zarządzania jakością na rozwój łóżek specjalistycznych przyjęto wartości liczbowe dotyczące braków wewnętrznych i zewnętrznych, a także kosztów tych braków. Tabela 2 prezentuje ilość braków wewnętrznych wykrytych w analizowanych łóżkach w wyniku poprodukcyjnej kontroli jakości w okresie za cztery lata (taki przedział czasowy został udostępniony przez przedsiębiorstwa). Tabela 3 zawiera informację o kosztach tych braków, które zostały poniesione przez przedsiębiorstwo w związku z usunięciem tych braków, tak, aby łóżka mogły trafić do sprzedaży I II III IV Rys. 1. Braki wewnętrzne (szt.) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

48 48 Marcin Jakubiec Tabela 3. Zestawienie kosztów braków wewnętrznych (zł) Koszty braków wewnętrznych (zł) Rok 2007/kwartał I II III IV Rok 2008/kwartał I II III IV Rok 2009/kwartał I II III IV Rok 2010/kwartał I II III IV Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Jak pokazują dane zestawione za okres w przypadku A, ilość braków wewnętrznych zarówno w układzie rocznym, jak i kwartalnym uległa zmniejszeniu. Jest to szczególnie widoczne w latach 2007, 2008 i W roku 2010 zanotowano dwa braki wewnętrzne dla analizowanych łóżek. Ilość braków wewnętrznych w porównaniu do rocznej ilości wytwarzanych łóżek na poziomie średnio rocznym szt., stanowi niewielką wartość i wynosi kolejno: 0,64%, 0,28%, 0,04% oraz 0,08%. Taka sama sytuacja ma miejsce w przypadku analizy kosztów tych braków, które zostały poniesione na ich usunięcie. W kolejnych latach koszty te maleją i wynoszą kolejno: zł, zł, 800 zł oraz 850 zł. W tabeli 4 zestawiono dane na temat braków zewnętrznych w analizowanym przypadku A. Dane te obejmują: ilość wyrobów zgłoszonych do reklamacji przez użytkowników w danym roku kalendarzowym z podziałem na kwartały, miernik wadliwości (rys. 3) oraz koszty serwisowe związane z reakcją serwisową i konkretnym działaniem naprawczym (rys. 4). Miernik wadliwości obliczany jest jako stosunek ilości sztuk reklamowanych w danym okresie (np. kwartał) do ilości sztuk pozostających w danym okresie na gwarancji (np. kwartał).

49 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań I II III IV Rys. 2. Koszty braków wewnętrznych (zł) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Zgodnie z informacjami przedstawionymi w tabeli 4 nie można wnioskować co do zmniejszenia się ilości braków zewnętrznych w poszczególnych latach i kwartałach. Rocznikowo suma braków zewnętrznych od 2007 r. wynosi kolejno: 63, 97, 60 i 16. Spadek ilości braków zewnętrznych daje się zauważyć pomiędzy latami 2009 i Zgodnie z wykresami na rysunku 3 wyraźny spadek miernika wadliwości wyrobów ma miejsce w 2009 r. W latach 2007, 2008 i 2010 szczególnie w ostatnich kwartałach wartość miernika wadliwości wyrobów wzrastała. Pożądane wartości miernika wadliwości wyrobów przedstawia wykres z przeciętnymi wartościami tego miernika. Na wykresie tym z roku na rok miernik wadliwości wyrobów maleje i wynosi kolejno: 3,08; 2,31; 1,91 i 0,52. Powstanie braku zewnętrznego związane jest z podjęciem stosownych działań jego eliminacji zgodnie z duchem normy ISO 9001 mówiącym o potrzebie ciągłego doskonalenia oraz realizacji działań korygującozapobiegawczych. Działanie eliminujące brak/braki oznacza poniesienie stosownych nakładów. Rys. 4 przedstawia zestawienie kosztów serwisowych poniesionych przez analizowane przedsiębiorstwo, w rozpatrywanym okresie. Zauważalny spadek kosztów serwisowych widoczny jest w roku W roku tym, pomimo wzrostu w ostatnim kwartale miernika wadliwości wyrobów, koszty serwisowe z kwartału na kwartał były coraz mniejsze. W pozostałych latach koszty te ulegały wahaniom wzrost i spadek (zauważalna tendencja spadkowa w 2009 r. od II-go kwartału). Wykres z wartościami przeciętnymi kosztów serwisowych w analizowanym okresie wyraźnie wskazuje wzrost tych kosztów w latach i spadek w roku Przeciętne koszty serwisowe wyniosły kolejno: zł, zł, zł oraz zł.

50 50 Marcin Jakubiec Tabela 4. Zestawienie braków zewnętrznych Braki zewnętrzne Kwartał Rok 2007 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % koszty serwisowe (zł) I , ,00 II , ,00 III , ,00 IV , ,00 Kwartał Rok 2008 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % koszty serwisowe (zł) I , ,00 II , ,00 III , ,35 IV , ,89 Kwartał Rok 2009 ilość szt. reklamacji ilość szt. w okresie gwarancji miernik wadliwości wyrobów % koszty serwisowe (zł) I , ,00 II , ,00 III , ,00 IV , ,00 Kwartał Rok 2010 koszty ilość szt. ilość szt. w okresie miernik wadliwości serwisowe reklamacji gwarancji wyrobów % (zł) I , ,00 II , ,00 III , ,00 IV , ,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Analiza prezentowanych danych pozwala wnioskować co do pozytywnego wpływu elementów modelu zarządzania jakością w badanym przedsiębiorstwie na eliminację incydentów medycznych, tj. poważnych wad jakościowych

51 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań 51 w badanych łóżkach specjalistycznych. Wprowadzenie podejścia systemowego, a co za tym idzie podejścia procesowego, ujęcie realizowanych zadań właśnie w procesy, wprowadzenie porządku w dokumentacji w ramach systemów zarządzania jakością, realizacja działań korygująco-zapobiegawczych, to te wszystkie przejawy wdrożonych systemów zarządzania jakością, które pozwalają wytwarzać wyroby bezpieczne dla użytkowników. Dane stanowiące o brakach wewnętrznych w badanych łóżkach pokazują spadek ilości tych braków oraz ich kosztów w analizowanym okresie. Liczby dotyczące ilości braków zewnętrznych, a więc braków powstałych w trakcie procesu użytkowania łóżek specjalistycznych nie pozwalają jednoznacznie stwierdzić, że komponenty modelu zarządzania jakością wpływają na zmniejszenie ich ilości. Takie zmniejszenie jest obserwowane w niektórych kwartałach badanego okresu, nie posiada jednak ciągłego charakteru. Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2007 Miernik wadliwości wyrobów w (%) I II III IV 0 I II III IV Miernik wadliwości wyrobów w (%) 2009 Miernik wadliwości wyrobów w (%) I II III IV I II III IV Średni miernik wadliwości wyrobów w (%) Rys. 3. Graficzna prezentacja miernika wadliwości wyrobów Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

52 52 Marcin Jakubiec Przeprowadzony wywiad m.in. z pełnomocnikiem ds. jakości oraz kierownikiem działu zapewnienia i badań jakości w analizowanym przypadku dotyczący braków zewnętrznych, pozwala na sformułowanie pewnych wniosków, co do przyczyn tych braków. Braki te powstają najczęściej z winy pracownika, a więc błędnego montażu wyrobu u klienta (przyczyna może tkwić także w błędnym skompletowaniu wysyłki), jak również z winy wadliwie działających komponentów zewnętrznych używanych do produkcji tych łóżek. Rzadziej są to wady powstałe w wyniku procesu produkcji, ponieważ wyroby te przechodzą poprodukcyjną kontrolę jakości, w trakcie której wykrywane są ewentualne braki wewnętrzne. Koszty serwisowe 2007 Koszty serwisowe I II III IV I II III IV Koszty serwisowe 2009 Koszty serwisowe I II III IV I II III IV Średnie koszty serwisowe Rys. 4. Graficzna prezentacja kosztów serwisowych (zł) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

53 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań 53 Przypadek B W ramach analizowanego przypadku B przedstawiciele biorący udział w badaniu udzielili informacji o braku incydentu medycznego w odniesieniu do badanych łóżek specjalistycznych w okresie od wdrożenia systemu zarządzania jakością, zgodnego z normą ISO 9001 (rok 2004). Fakt ten pokrywa się z informacjami dla przypadku A o braku takich incydentów od momentu wdrożenia systemów zarządzania jakością. Pełnomocnik ds. jakości w badanym przedsiębiorstwie udzielił także szerszego komentarza w ramach omawiania wystąpienia ewentualnego incydentu medycznego odnoszącego się do systemu zarządzania jakością. W produkcji wyrobów medycznych bazę rozwoju wyrobów stanowi systemowe podejście do zarządzania zgodne z wymaganiami normy medycznej PN-EN ISO 13485:2005. Prawidłowo wdrożony i funkcjonujący system zgodny z PN-EN ISO 13485:2005 nie tylko zapewnia bezpieczeństwo oraz użyteczność wytwarzanych wyrobów, ale także ułatwia zwiększenie ich efektywności, a przez to ich szeroko pojęty rozwój. Pozwala na: komponentów i materiałów, oszacowanie i zredukowanie do minimum ryzyka niewłaściwej pracy urządzeń poprzez racjonalne wykorzystywanie i zużywanie stosowanych do produkcji zapewnienie właściwego środowiska pracy, zapewnienie infrastruktury technicznej, zapewnienie wyszkolonego personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Odzwierciedleniem powyższego jest uzyskiwanie satysfakcji klienta przy jednoczesnym obniżeniu kosztów wytwarzania. Spełnienie szczegółowych wymagań powiązanych ze sterowaniem i nadzorem nad projektowaniem, nadzorem nad realizowanymi procesami, nadzorem nad dokumentami, danymi, utrzymywanymi zapisami, identyfikacją i identyfikowalnością przez pełny cykl życia wyrobu, przyczynia się do poprawy skuteczności i sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, do wzrostu jego wartości poprzez efektywne zarządzanie 2. W przypadku braków wewnętrznych w analizowanym przedsiębiorstwie w ramach okresu (tak jak dla przypadku A) ilość tych braków kształtuje się na bardzo niskim poziomie. Wyniosła ona kolejno w tych latach: 3, 2, 0 i 0. Dla potwierdzenia tego faktu zacytowane zostały słowa kierownika działu kontroli jakości, który powiedział: jeżeli chodzi o łóżka specjalistyczne, to ilość wstrzymanych łóżek przez kontrolę jakości po procesie montażowym, a przed zdaniem do magazynu wynosi 0% w ostatnich dwóch latach (rys. 5). Zidentyfikowane braki dotyczyły głównie błędnego wykonania elementów konstrukcyjnych łóżka (niezgodność parametrów osiągniętych z założonymi). 2 Opracowanie na podstawie wyników badań.

54 54 Marcin Jakubiec W badanym przypadku B w obszarze braków zewnętrznych, usterki, które pojawiają się w badanych łóżkach, według statystyk przedsiębiorstwa zdarzają się w ilości jeden brak na ok. 100 wyprodukowanych i sprzedanych łóżek, przy średnio rocznej ilości wytwarzania na poziomie szt. 3, , ,5 1 0, Rys. 5. Ilość braków wewnętrznych, przypadek B (szt.) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań. Można zatem wnioskować co do średnio-rocznej ilości serwisowanych łóżek specjalistycznych, która wynosi szt. Jak powiedziały osoby biorące udział w badaniu usterki serwisowe zdarzają się głównie z winy komponentów zewnętrznych dostarczanych przez kooperantów. W ciągu 2010 r. wystąpiło 400 problemów w ramach wszystkich dostaw elementów do produkcji wyrobów medycznych w tym przedsiębiorstwie, w tym dla analizowanych łóżek specjalistycznych, które głównie kończyły się na wymianie wadliwych komponentów. Średnio na jednego dostawcę przypadło 11 problematycznych dostaw. Jak powiedział pełnomocnik ds. zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie, liczba problemów z dostawami komponentów maleje średnio rocznie od 2 do 4%. Kierownictwo przedsiębiorstwa stosuje coraz bardziej surowe kryteria doboru kooperantów w celu zmniejszenia występowania wyżej wskazanych problemów. Problemy dotyczące komponentów w ramach łóżek specjalistycznych pojawiają się głównie dla sprężyn gazowych, które nie wytrzymują w dłuższym okresie czasu obciążenia i ulegają awarii, poprzez co niemożliwe jest realizowanie podstawowych funkcji tych łóżek. 3. Podsumowanie i ważniejsze wnioski Właściwy poziom jakości wyrobów, w tym wyrobów medycznych gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania tych wyrobów, klientów, skuteczną konkurencją z innymi przedsiębiorstwami oraz poprzez kształtowanie dobrych relacji z kooperantami.

55 Model zarządzania jakością wyrobów medycznych wyniki badań 55 Można ocenić ze stopniem zadowalającym wykorzystanie przez badane przedsiębiorstwa zaprojektowanego modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych. Składniki zarządzania jakością, które tworzą ten model są stosowane w analizowanych przypadkach. W odniesieniu do przypadku A, poza badanymi brakami zewnętrznymi, stwierdzono pozytywny wpływ elementów modelu zarządzania jakością na rozwój analizowanych łóżek w fazach wytwarzania i eksploatacji. Również w odniesieniu do przypadku B, w każdym analizowanym punkcie stwierdzono pozytywny wpływ tych elementów. Jak podkreśliły osoby biorące udział w badaniu, w analizowanych przedsiębiorstwach, widoczny jest pozytywny wpływ komponentów zarządzania jakością na rozwój badanych łóżek specjalistycznych, nie oznacza tylko zapewnienia osiągnięcia właściwych parametrów jakościowych w odniesieniu do założonych, ale jest znaczenie szerszy. Składniki zarządzania jakością, w tym: metody, systemy i narzędzia oddziaływają na procesy, które dzięki systemom zarządzania jakością są zidentyfikowane, powodując poprawność wykonywania zadań, obiegu dokumentów i informacji. Podejście systemowe, a co za tym idzie podejście procesowe do zarządzania, co jest wymaganiem normy PN-EN ISO 9001:2009 oraz normy medycznej PN-EN ISO 13485:2005, pozwala na zapewnienie gotowych wyrobów medycznych (w tym badanych łóżek) o właściwej jakości. Jak podkreślił jeden z pełnomocników ds. jakości: prawidłowo wdrożony i funkcjonujący system zgodny z PN-EN ISO 13485:2005 nie tylko zapewnia bezpieczeństwo oraz użyteczność wytwarzanych wyrobów, ale także ułatwia zwiększenie ich efektywności (użytkowania), a co za tym idzie ich szeroko pojęty rozwój. Składniki analizowanego modelu zarządzania jakością wyrobów medycznych wpływają nie tylko na proces wytwarzania, ale także na pozostałe procesy realizowane w badanych przypadkach, które właściwie wykonywane skutkują uzyskaniem dobrych jakościowo łóżek specjalistycznych. W odniesieniu do przeprowadzonego badania planowane jest w przyszłości wykonanie tego badania w rozszerzeniu o kolejne przypadki przedsiębiorstw działające na rynku polskim, jak i w pozostałych krajach unijnych w celu pogłębienia wszystkich zagadnień badawczych poruszonych w opracowaniu. Literatura [1] Barcik R., Jakubiec M.: Aspekty jakościowe zarządzania wyrobami, [w:] R. Barcik, H. Howaniec: Zarządzanie zasobami organizacji wybrane problemy, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [2] Barcik R., Jakubiec M.: Kaizen i Six Sigma jako metody zarządzania jakością we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:] H. Howaniec, A. Madyda, W. Waszkielewicz: Koncepcje, modele, metody i techniki zarządzania,

56 56 Marcin Jakubiec Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [3] Bylinko L., Jakubiec M., Kubański M. (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno- Humanistycznej, Bielsko-Biała, [4] Jakubiec M.: Metody i narzędzia zarządzania jakością, [w:] L. Bylinko, M. Jakubiec, M. Kubański (red.): Zarządzanie XXI wieku. Tom II Zarządzanie logistyką i jakością, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała, [5] Jakubiec M.: Systemy zarządzania jakością wdrażanie, organizacja i funkcjonowanie, analiza przypadków, [w:] H. Howaniec, I. Szewczyk, W. Waszkielewicz: (red.): Problemy logistyczne, jakościowe i personalne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe Akademii Techniczno- Humanistycznej, Bielsko-Biała, [6] Jakubiec M.: Zintegrowany system zarządzania w organizacji, [w:] E. Skrzypek (red.): Zintegrowany system zarządzania w organizacjach, Wydawnictwo Wydział Ekonomiczny UMCS Lublin, MODEL OF QUALITY MANAGEMENT OF MEDICAL PRODUCTS SCORES OF RESEARCHES Summary The paper obtains continuation of results of made researches (showed in the paper Quality management as a factor of growth of medical products ): analysis of influence of model s components of quality management of medical products on growth of these products. In analysis used selected measures of growth of products concerning following stages of growth: technological preparation, production and exploitation. Next results of researches were presented for analyzing cases. It is worth to mention that satisfying use of model s components by analyzing enterprises was defined, as well as satisfying influence of quality management on growth of medical products, based on used measures.

57 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1153 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z JOLANTA WYRÓD-WRÓBEL Wydział Zarządzania i Informatyki Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej JAKOŚĆ SPRZĘTU SPORTOWEGO A SATYSFAKCJA JEGO UŻYTKOWNIKÓW Opiniodawca: dr hab. inż. Ryszard Grądzki, prof. PŁ Jakość to obecnie wymóg, który dotyczy wszystkich bez względu na rodzaj oferowanych produktów czy usług. Duża konkurencja na rynku sprawia, że produkty dostępne w sprzedaży oceniane są pod kątem spełnienia niekiedy bardzo wygórowanych wymagań klienta. Kryterium oceny stanowi również jakość produktu, która nie zawsze jest odbierana w jednakowy sposób przez wszystkich konsumentów. Wysoka jakość stanowi dla przedsiębiorstw działających na rynku klucz do osiągnięcia sukcesu. W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących jakości sprzętu sportowego oraz satysfakcji z użytkowania tego typu wyrobów. Szczególną uwagę zwrócono na powiązanie pomiędzy kryteriami obejmującymi jakość i satysfakcję użytkowników. W badaniu wykorzystany został kwestionariusz ankietowy oraz Wskaźnik Orędownictwa Netto (NPS). 1. Wprowadzenie Jakość jest pojęciem pojawiającym się w codziennym życiu niemal w każdej sytuacji. Dotyczy zarówno systemu, procesu, produkowanych czy nabywanych dóbr, oferowanych usług, jak też wykonywanej pracy np. na własny użytek. Produkty oferowane na rynku posiadają cechy jakościowe, które stanowią zbiór przypisanych im wymagań. Wymagania te mogą dotyczyć m.in. cech funkcjonalnych, ergonomicznych czy fizycznych, które z punktu widzenia odbiorcy czy przedsiębiorcy będą się różniły od siebie. Dla przedsiębiorstwa jakość jest wyznacznikiem pozycji rynkowej firmy. Konsumenci natomiast odbierają jakość weryfikując swoje potrzeby, oczekiwania i wymagania, z tym co jest im w stanie zaoferować produkt.

58 58 Jolanta Wyród-Wróbel 2. Podstawa teoretyczna Firmy działające na rynku w celu osiągnięcia satysfakcji klienta i zyskania przewagi konkurencyjnej, wszystkie swoje działania podporządkowują wymaganiom rynku [9, s. 33]. Dopasowanie się do potrzeb klientów, współpraca z nimi, poznanie ich oczekiwań, gustów i wymagań jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy. Na zmieniające się upodobania i gusty klientów ma wpływ m.in. powszechny dostęp do informacji, co w efekcie powoduje, że zmianie ulęgają również potrzeby klientów związane zakupami produktów, czy z realizacją świadczonych usług. Zarządzający firmami muszą posiąść zdolność szybkiego reagowania na te zmiany oraz na zmiany zachodzące w otoczeniu, i działania podejmowane przez konkurencję. Nabywcom coraz częściej zależy na współuczestniczeniu w działaniach podejmowanych przez przedsiębiorstwo niemalże na każdym etapie życia produktu. Dla przedsiębiorstw taka współpraca może przynieść korzyści, zwłaszcza, że zachowania, upodobania klientów zmieniają się bardzo szybko. Bieżący kontakt i współpraca z klientem jest tym, co pozwoli firmom elastycznie reagować na wszystkie zmiany zachodzące w ich środowisku. Dbałość o klienta to nie tylko oferowanie produktów dobrych jakościowo, ale również motywowanie i angażowanie pracowników w realizacje celów określonych przez najwyższe kierownictwo. Wysoka jakość stanowi dzisiaj kryterium, którego zrealizowanie m.in. prowadzi do spełnienia oczekiwań, osiągnięcia zadowolenia klienta i pozyskania jego lojalności. Jakość jest obecna w każdym etapie życia produktu. To co otrzymuje w efekcie klient jest wynikiem działań na wszystkich etapach tworzenia produktu tj. w fazie projektowania, powstawania, przekazywania klientowi, użytkowania i ostatecznie w procesie utylizacji [5, s. 29]. Jakość produktu, to oprócz cech materialnych, również cechy niematerialne, w których duży udział ma czynnik ludzki np. obsługa klienta. Postrzeganie jakości przez konsumentów zależy między innymi od charakteru produktu [5, s. 42]. Klient postrzega jakość przez pryzmat kryteriów, według których ocenia produkt. Wśród tych kryteriów swoje miejsce ma również cena, która stanowi miernik atutów danego wyrobu zaproponowany przez producenta. Jest ona jakby dodatkową wartością, dzięki której konsument może porównywać oferty i dokonywać wyborów, które z jego punktu widzenia są właściwe (rys. 1) [1, s. 26]. Konsumenci jakość kojarzą z dyspozycyjnością produktu, jego trwałością, dostępnością, używalnością, wartością czy też terminowością. Zdaniem producentów o jakości świadczy poziom potrzeb, które dany wyrób czy usługa ma zaspokoić, trudność ich wytworzenia oraz późniejsza pozycja na rynku.

59 Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 59 Producent chce zaspokoić potrzeby klienta, jednak jakość wyrobu postrzega w aspekcie korzyści ekonomicznych oraz zmieniających się uwarunkowań rynkowych [8, s. 136]. Z punktu widzenia klienta jakość postrzegana to: funkcja zaobserwowanych atrybutów produktu, na które składają się jego cechy użytkowe oraz czynniki marketingowe takie jak: cena, reklama czy usługi posprzedażne [10, s. 30]. Postrzegana jakość kładzie nacisk na wszystkie te elementy, które sprawiają, że w odczuciu klienta dany produkt jest lepszy od innych, co z kolei może świadczyć o przewadze konkurencyjnej. Zależy ona wyłącznie od osobistych odczuć konsumenta i nie musi być określona przez obiektywne cechy produktu. Ma ona abstrakcyjny charakter i jest najczęściej związana z emocjami i elementami niematerialnymi [7, s. 45, 46]. Rys. 1. Koncepcja jakości z punktu widzenia klienta Źródło: [4, s. 26]. Jakość, którą postrzega klient ma wymiar konkretnej, dostarczonej mu usługi lub produktu, podczas gdy na satysfakcję ma wpływ wiele różnorodnych czynników, a sama satysfakcja jest reakcją opartą głównie na emocjach i uczuciach. Ocena klienta ma zawsze charakter subiektywny, ponieważ wpływ na nią mają wcześniej ukształtowane oczekiwania. Od stopnia spełnienia oczekiwań klientów przez firmę zależy jej sukces na rynku.

60 60 Jolanta Wyród-Wróbel Klient może być usatysfakcjonowany nabywając produkt niskiej jakości, ponieważ jego wymagania i oczekiwania nie są wygórowane. Podobnie klient może podchodzić w sposób negatywny do produktu charakteryzującego się wysoką jakością [6, s. 28, 29]. Satysfakcja jest zjawiskiem złożonym, występuje w wielu odmiennych aspektach, a tym samym może odgrywać różną rolę w powstawaniu lojalności klienta [4, s. 305]. Nabywca może być całkowicie usatysfakcjonowany z zakupu, względnie usatysfakcjonowany bądź nieusatysfakcjonowany [2, s. 206, 209]. Prawdopodobieństwo ponownego zakupu będzie większe o tyle, o ile konsument będzie zadowolony-usatysfakcjonowany z obecnie nabytego produktu. Problemy mogą pojawić się dopiero po transakcji zakupu np. w momencie użytkowania produktu. Przykładem może tutaj być wykrycie przez konsumenta jakiejś wady w zakupionym wyrobie lub pojawiający się dysonans pozakupowy, który wzbudza u konsumenta wątpliwości związane z celowością dokonanego zakupu. Wykryta wada dla jednych konsumentów będzie stanowiła ogromy problem, ponieważ nie tego oczekiwali nabywając produkt, dla innych będzie ona do przyjęcia, inni natomiast mogą nawet być z niej zadowoleni. Najbardziej wskazane dla przedsiębiorstwa są pochlebne opinie na temat oferowanych produktów, a takie będzie wyrażał klient zadowolony z zakupu, podczas gdy nieusatysfakcjonowany rozpowiadać będzie niepochlebne zdanie o producencie czy zakupionym wyrobie, bądź świadczonej usłudze. Zła opinia rozprzestrzenia się szybciej niż dobra. Dlatego też przedsiębiorstwa powinny zadbać o to, żeby zminimalizować niezadowolenie klienta z dokonanego zakupu. Długotrwałe relacje z klientami, uzyskanie ich zadowolenia, a w dłuższym okresie czasu lojalności, są kluczem do sukcesu dla każdej firmy działającej na rynku. 3. Wyniki badań Badanie ankietowe zostało przeprowadzone w oparciu o wcześniej przygotowany kwestionariusz składający się z 11 szczegółowych pytań dotyczących satysfakcji oraz wybranych cech jakościowych użytkowanego sprzętu sportowego [3]. Celem przeprowadzonych badań ankietowych była: ocena wybranych kryteriów jakościowych dotyczących sprzętu sportowego oferowanego przez badaną firmę na rynku polskim, ocena kryteriów wpływających na satysfakcję związaną z użytkowaniem tychże urządzeń sportowych, wskazanie związku pomiędzy kryteriami jakościowymi a satysfakcją klienta.

61 Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 61 Do oceny wykorzystana została m.in. pięciostopniowa skala Likerta. Pytania ankietowe obejmowały kryteria dot. wyboru sprzętu sportowego, ogólnej oceny jakości użytkowanego sprzętu, oceny poszczególnych kryteriów odnoszących się do jakości oraz oceny satysfakcji z użytkowanego sprzętu sportowego. W kwestionariuszu zamieszczony został również wskaźnik NPS (Net Promoter Score) służący do pomiaru lojalności klientów. W badaniu wzięło udział 100 osób (N = 100) w wieku od 18 do pow. 50 lat, w tym 49% kobiet oraz 51% mężczyzn (strukturę próby badawczej przedstawia tabela 1). Wśród badanych znaleźli się zarówno respondenci korzystający ze sprzętu sportowego jak i wykorzystujący go np. w celach rehabilitacyjnych. Tabela 1. Struktura próby badawczej Wiek Udział Grupa Udział procentowy zawodowa procentowy lat 19% uczeń 55% lat 36% student 15% lat 26% nauczyciel WF 20% lat 10% rehabilitant 7% lat 6% pozostali 3% pow. 50 lat 3% Źródło: badania własne. Najczęściej wśród badanych osób wykorzystywany jest m.in.: sprzęt gimnastyczny, sprzęt do siatkówki, sprzęt do tenisa, sprzęt do piłki nożnej. Innymi kryteriami kierowali się przy wyborze sprzętu sportowego nauczyciele oraz rehabilitanci, którzy podczas zakupu nie zwracali uwagi np. na posiadane certyfikaty świadczące o bezpieczeństwie i jakości sprzedawanych klientom produktów (rysunek 1 i 2).

62 62 Jolanta Wyród-Wróbel Rys. 1. Kryteria mające wpływ na zakup sprzętu sportowego, którymi kierowali się rehabilitanci i nauczyciele wychowania fizycznego w szkołach Źródło: badania własne. Rys. 2. Kryteria mające wpływ na zakup sprzętu sportowego Źródło: badania własne. Zakup sprzętu sportowego najczęściej dokonywany był w oparciu o następujące kryteria (rysunek 1): cena, jakość, dostępność oraz marka.

63 Jakość sprzętu sportowego a satysfakcja jego użytkowników 63 Podczas użytkowania sprzętu sportowego badanej firmy najważniejsze okazały się takie kryteria, jak (rysunek 2): wytrzymałość, jakość materiałów, bezpieczeństwo, łatwość użytkowania, oraz podatność na zniszczenia. Respondenci najczęściej zaznaczali te kryteria, które bezpośrednio wiązały się z zapewnieniem przez użytkowany sprzęt bezpieczeństwa, na co z całą pewnością składają się jakość oraz wytrzymałość. W tym wypadku znaczenie elementów marketingowych takich jak: estetyka czy aspekty wizualne nie jest istotne (rysunek 3). Rys. 3. Kryteria mające wpływ na ocenę sprzętu sportowego podczas użytkowania Źródło: badania własne. Ankietowani dobrze ocenili ogólną jakość sprzętu sportowego badanej firmy (średnia ocena 3,93). Ocenę poszczególnych kryteriów (w skali do 1 do 5) odnoszących się do jakości użytkowanego sprzętu sportowego przedstawia rysunek 4, natomiast satysfakcja z wyrobów badanej firmy została oceniona przez ankietowanych nisko średnia ocena 2,03.