Zmiany w systemach wynagrodzeń. Najnowsze światowe rozwiązania działające w firmach w Polsce.

Transkrypt

1

2 Zmiany w systemach wynagrodzeń. Najnowsze światowe rozwiązania działające w firmach w Polsce. Maciej Rosa - Partner Zarządzający InConsulting tel. kom maciej.rosa@inconsulting.pl Magdalena Śliwińska - Dyrektor ds. Zarządzania Personelem Wardyński i Wspólnicy magdalena.sliwinska@wardynski.com.pl

3 InConsulting Group Tworzymy zespół konsultantów mających wieloletnie doświadczenie w pracy doradczej w zakresie systemów wynagrodzeń i zarządzania ludźmi. Wszyscy nasi konsultanci mają doświadczenie w pracy w czołowych międzynarodowych firmach konsultingowych. Specjalizujemy się w: Systemach wynagrodzeń: wartościowaniu stanowisk, systemach premiowych, Budowaniu systemów zarządzania kompetencjami, Diagnozie oraz zmianie kultury organizacyjnej i kompetencji pracowników, Coachingu kadry zarządzającej. Pracujemy dla największych międzynarodowych korporacji oraz dla czołowych firm z polskim kapitałem. InTraining jest firmą szkoleniową, należącą do Grupy InConsulting. Wspieramy naszych klientów w najlepszym wykorzystaniu potencjału talentowego pracowników oferując innowacyjne programy szkoleniowe. Specjalizujemy się szkoleniach interaktywnych w zakresie zarządzania, sprzedaży oraz obsługi Klienta.

4 Studium przypadku 1 Kafeteryjny system świadczeń w firmie informatycznej

5 Podobne świadczenia dla wszystkich? Ubezpieczenie na życie Ubezpieczenie emerytalne Dobry samochód służbowy Prenumerata magazynów Dopłata do studiów Kupony na posiłki/stołówka Karnet na basen/siłownię Andrzej, lat 45, dyrektor finansowy, ma żonę pracującą w kancelarii prawniczej oraz dwoje dzieci na studiach, lubi podróżować, mieszka z rodziną we własnym domu w Wilanowie. Tomasz, lat 25, programista, kawaler, wynajmuje mieszkanie w Warszawie, uprawia sporty. Samochód służbowy Opieka medyczna dla rodziny Pożyczka z firmy Dodatkowe dni wolne Agnieszka, lat 33, menadżer PR, zamężna, dwoje dzieci (2 i 4 lata), mąż pracuje naukowo, budują dom w Łomiankach pod Warszawą.

6 Po co wdrożono kafeterię? Potrzeby w zależności od cyklu życia. Późne lato życia Mieszkanie dla dzieci Dzieci opuszczają dom Emerytura Wychowanie dzieci Świeżo po studiach Kontynuuje naukę Założenie rodziny Mieszkanie/Dom Pojawiają się dzieci

7 Jak działa kafeteria w praktyce? Pracownik 1 Pracownik 2 Dopłata do edukacji Dopłata do edukacji Świadczenia do wyboru 600 zł Świadczenia stałe Dodatkowe wolne dni Opieka medyczna rozszerzona Opieka medyczna Ubezpieczenie na życie Zajęcia sportowe (basen) Kupony na lunch Opieka medyczna Ubezpieczenie na życie

8 Wybory świadczeń w kafeterii Przykład firmy: Wybór pomiędzy: Przykłady rozwiązań: Polska firma finansowa Świadczeniami Opieka medyczna Dodatkowe dni wolne Karnet na basen Polska firma usługowa Zakresami świadczeń Pakiet podstawowy opieki medycznej Pakiet podstawowy plus dentysta Pakiet dla rodziny Polska firma IT Rodzajami wynagrodzenia Podwyżka płacy zasadniczej Świadczenia Polska firma ubezpieczeniowa Zdefiniowanymi pakietami Pakiet 1 (ubezpieczenie + parking + stołówka +opieka medyczna ) Pakiet 2 (pożyczka + dopłata do studiów + stołówka + opieka medyczna)

9 Korzyści z wprowadzenia kafeterii Kontroluję koszty wynagrodzeń Komunikuję wartość świadczeń Angażuję pracowników Wpływam na swój pakiet wynagrodzeń Zaspokajam lepiej moje potrzeby Jestem indywidualnie traktowany Dostrzegam wartość pakietu Łatwiej łączę lub zmieniam system Dla firmy Dla pracownika

10 Kafeteria działa ponieważ: Zróżnicowany profil demograficzny pracowników Kultura firmy zorientowana na indywidualizm i inicjatywę Świadczenia nie są istotne jako symbole statusu i pozycji Pracownicy są pozytywnie nastawieni do nowych rozwiązań Stosunkowo wysoki poziom wynagrodzeń pracowników

11 Przyszłość kafeterii w Polsce Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Superieure de Guerre, początek XX wieku Samoloty są interesującymi zabawkami, ale bez żadnej wartości militarnej H. M. Warner, założyciel Warner Brothers, 1927 Kto do diabła by chciał słyszeć mówiących z ekranu aktorów?

12 Studium przypadku 2 Broadbanding w firmie usługowej

13 Powstała w 1992 roku Kancelaria świadczy kompleksowe usługi prawne Jest drugą co do wielkości firmą prawniczą w Polsce, 19 grup specjalizacji Posiada biura w Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu oraz Brukseli Członkostwo w Lex Mundi, prestiżowej międzynarodowej sieci firm prawniczych Prawnicza firma roku w Polsce w 2008 Who s Who Legal Awards 13

14 Geneza Projektu Broadbandingu Szybki rozwój firmy, zmiana struktury wewnętrznej Program Coachingu dla Szefów zespołów specjalizacji Zaawansowane prace nad dedykowanym dla kancelarii modelem kompetencyjnym Potrzeba efektywnego procesu rocznych ocen rozwojowych powiązanych z adekwatnym do poziomu kompetencji i pełnionych ról w zespołach poziomem wynagrodzenia 14

15 Struktura przed projektem Broadbandingu STANOWISKO Merytoryczne Pomocnicze POZIOM - Pomoc Biurowa I - Asystent Administracyjny II Prawnik Praktykant Sekretarka III Prawnik Praktykant Pracownik Działu IT IV Młodszy Prawnik Asystentka V Specjalista ds. Księgowa VI Prawnik Administrator VII Prawnik Dyrektor Biura VIII Doradca Prawny/Podatkowy Dyrektor Finansowy IX Doradca Prawny/Podatkowy X 15

16 Nowa elastyczna struktura stanowisk Podstawowa relacja Rola Główna kwestia rozwoju Dźwignia wyników Poziom 1 Strategiczny Strateg, Lider Biznesu Kształtowanie firmy Wykonywanie władzy Zasoby firmy Poziom 2 Liderski Poziom 3 Ekspercki Mentor, Lider Ekspert, Specjalista Kierowanie innymi i rozwój innych Dostarczanie produktów klientom Wzięcie odpowiedzialności za innych Niezależność Relacje Indywidualne możliwości Poziom 4 Wparcie Uczeń, Wykonawca Pomoc innym Zależność Wspieranie innych

17 Kluczowe kompetencje 1. Komunikacja 2. Orientacja na wyniki 3. Orientacja na klienta 4. Nastawienie na rozwój 5. Budowanie organizacji 6. Zarządzanie i kierowanie 7. Delegowanie i rozwój innych

18 Przykład kompetencji Orientacja na klienta Poziom 1 Strategiczny Poziom 2 Liderski Poziom 3 Ekspercki Poziom 4 Wsparcia Zapewnia standardy pracy dla klientów Określa standardy współpracy i relacji z klientami we wszystkich obszarach biznesowych. Wyznacza kierunki działań w obszarze klienckim cele i sposoby pracy oraz granice zasad współpracy. Pozostaje na bieżąco z nowymi trendami rynkowymi i buduje nowe specjalizacje w ramach organizacji zgodnie z aktualnymi potrzebami rynku. Systematycznie udoskonala usługi Dąży do stałego podnoszenia jakości relacji z klientami. Systematycznie bada zmieniające się potrzeby i zadowolenie klientów. Wykracza poza bieżące oczekiwania klienta, przewidując jego przyszłe potrzeby i oczekiwania i dostosowuje sposób działania swojego działu/ obszaru do zmieniających się potrzeb klienta. Działa aktywnie na rynku poszukując nowych klientów lub rynków, na których możliwa będzie współpraca i obecność firmy. Jest zaufanym doradcą Wywiązuje sie z podjętych zobowiązań. Zapewnia stałą komunikację z klientem (np. inicjuje kontakty, aby upewnić się, co do poprawności swoich działań - w przypadku zgłaszanych wątpliwości podejmuje działania by rozwiązać problem). Aktywnie poszukuje informacji w celu zrozumienia sytuacji, problemów, oczekiwań i potrzeb klienta. Śledzi bieżące trendy rynkowe i aktywnie poszukuje nowych obszarów współpracy z klientem. Zna klientów i ich potrzeby. Wie, kim są odbiorcy produktów i usług (klienci zewnętrzni lub/i wewnętrzni). Ma świadomość komunikowanych przez nich potrzeb i oczekiwań oraz odpowiada na nie. Angażuje się w rozwiązanie problemów klienta. Bierze osobistą odpowiedzialność, za jakość usług świadczonych klientom. W razie potrzeby angażuje dodatkowe zasoby, aby spełnić oczekiwanie lub rozwiązać problem klienta.

19 Profile Kompetencyjne Wykorzystany algorytm tworzenia kompetencji 1. Tworzy, rozwija złożone z one nietypowe rozwiązania zania systemowe 2. Uczy innych, tłumaczy, t przestrzega zasad, 3. Rozumie tak dobrze, że e potrafi adaptować do różnych r sytuacji 4. Wie, rozumie, stosuje w rutynowej pracy we własnym w zakresie

20 Wymogi kompetencyjne w strukturze firmy Kompetencja/ Poziom Komunikacja Orientacja na wyniki Orientacja na klienta Nastawienie na rozwój Zarządzanie i kierowanie Delegowanie i rozwój innych I. Poziom Strategiczny xxx xxx Zapewnia standardy pracy dla klientów Rozwija specjalizacje w organizacji Określa standardy zarządzania xxx II. Poziom Liderski xxx xxx Systematycznie udoskonala usługi Jest mentorem Kieruje zespołem i egzekwuje jakość xxx III. Poziom Ekspercki xxx xxx Jest zaufanym doradcą Integruje wiedzę z różnych obszarów Koordynuje działania w ramach projektu xxx IV. Poziom Wsparcia xxx xxx Zna klientów i ich potrzeby Pogłębia wiedzę Nie wymagane Nie wymagane

21 Przedziały płacowe w poziomach Poziom 4 - wsparcie Widełki płacowe: Pracownik spełnia 7 na 7 wymaganych kompetencji i spełnia 2-3 wymagania z wyższego poziomu Poziom zaawansowany Pracownik spełnia 6 na 7 wymaganych kompetencji Poziom typowy Pracownik spełnia 4 na 7 wymaganych kompetencji Poziom podstawowy 2 250

22 Zarządzanie płacami zasadniczymi Plan podwyżek Wysokość podwyżki zależy od rocznej oceny kompetencji oraz wskaźnika porównania z wynagrodzeniem dla przedziału Procenty w tabeli poniżej są przykładowe i zależą od corocznego budżetu podwyżek firmy

23 Studium przypadku 3 Premiowanie w firmie produkcyjno-sprzedażowej

24 Kryteria premiowe: Cele premiowe w oparciu o Zrównoważoną Kartę Wyników Obszar oceny Cel Kryteria oceny Wskaźniki oceny Perspektywa finansowa Zmniejszenie kosztów rekrutacji o 10% Koszt rekrutacji na jednego pracownika Zmiana % w roku 2006 w porównaniu do roku 2005 Perspektywa procesów wewnętrznych Wdrożenie nowego taryfikatora stanowisk do końca 2006 roku Porównanie wynagrodzeń po zmianach do nowego taryfikatora Perspektywa klienta Zwiększenie Wyniki corocznego satysfakcji klientów z poziomu obsługi badania satysfakcji pracowników Perspektywa rozwoju i zdobywania wiedzy Podniesienie poziomu wyszkolenia i wiedzy zespołu Dzielenie się wiedzą starszych specjalistów w czasie pracy z nowymi osobami Ilość pracowników mieszcząca się z wynagrodzeniem w nowych widełkach płac Ilość ocen bardzo dobrych Ilość projektów przeprowadzonych przez doświadczonych z udziałem nowych osób

25 Kryteria premiowe: Cele premiowe w firmie Właściciele Cele biznesowe Zarząd firmy Cele biznesowe Dyrektorzy / kierownicy/specjaliści Zakres obowiązków Administracja Wydajność, jakość, zaangażowanie Pracownicy operacyjni

26 Skala oceny Dlaczego nie działała? Poziom wybitny Zdecydowanie powyżej oczekiwań Nieznacznie powyżej oczekiwań Poziom oczekiwań Nieznacznie poniżej oczekiwań Zdecydowanie poniżej oczekiwań Poziom nieakceptowany Powyżej oczekiwań Poziom oczekiwań Poniżej oczekiwań Poziom nieakceptowany

27 Jak wysoka powinna być premia? Premie były zbyt niskie i zbyt wysokie Wysokość wynagrodzenia Wynagrodzenie całkowite 25% - 50% 10% - 20% 15% - 30% Wynagrodzenie podstawowe 10-15% Administracja/ Wykonawcze stanowiska Specjaliści Kierownicy Dyrektorzy

28 Jak często premiować? Często nie znaczy skutecznie + Bardziej regularna wypłata Szybsza nagroda miesięcznie kwartalnie półrocznie rocznie + Większa, bardziej widoczna wypłata Większa siła motywacyjna Możliwość bardziej obiektywnej oceny Niższe koszty administracji

29 Projekt zmiany systemu premii Dlaczego nieskuteczny? Etap 1. Przygotowanie założeń zmian systemu premii Analiza aktualnych wypłat, dokumentacji i narzędzi wykorzystywanych do wynagradzania premią. Przygotowanie propozycji kierunków zmian. Omówienie kierunków zmian z zarządem Etap 2. Opracowanie nowych zasad premiowania Opracowanie rozwiązania w tym: zasad wypłacania premii, częstotliwości wypłat, wysokości premii oraz arytmetyki naliczania premii. Analizy finansowe scenariuszy wdrożenia systemu premii Podsumowanie zaproponowanych rozwiązań oraz prezentacja i dyskusja rozwiązania z zarządem Etap 3. Wdrożenie Wdrożenie: opracowanie regulaminu, formularza elektronicznego oraz podręcznika premiowania dla pracowników.

30 Projekt zmiany systemu premii Czego zabrakło? Etap 3. Wdrożenie Przeszkolenie przełożonych z umiejętności prowadzenia rozmowy oceniającej i rozliczania podwładnych z wyników oraz przydzielania premii. Pełna komunikacja zasad premiowania pracownikom: przygotowanie i wysłanie komunikatów oraz spotkania informacyjne dla pracowników.