SAP Forum, Sopot 2014

Transkrypt

1 SAP Forum, Sopot 2014 Finanse Przyszłości Krzysztof Pniewski FCMA CGMA Partner, Deloitte Consulting Warszawa, 12 czerwca 2014 roku

2 Oczekiwania biznesu => Więcej wartości dodanej finansów mniejszym kosztem 3.5%* Zmniejszać koszty 0.3% przychodów* 10-30% Analizy i finansowanie Transformacja roli Przeprojektowanie procesów Wsparcie biznesu i finansowanie Zwiększyć wartość dodaną 60-90% Ewidencja Automatyzacja, Integracja i Centra Usług Zamknięcie ksiąg Ewidencja Czas Jakość Efektywność Elastyczność Obecnie CFO Przyszłość CVO * - Koszt finansów jako % przychodów

3 des ventes des ventes des ventes des ventes des ventes des ventes des ventes des ventes des ventes Finanse Przyszłości? Efektywny model obsługi Globalizacja rynków wymusza globalizację zarządzania w tym również w obszarze zarządzania finansami Różne systemy Różne procesy Racjonalizacja systemów Definiowanie procesów Finanse Fin Księgowość Tax Jeden system Jedna instalacja Optymalna strategia lokalizacji Nowy model Wspólne polityki Wspólne procesy finansów Struktura efektywna podatkowo des ventes Konsolidacja w regionie Jedna organizacja na proces des ventes Konsolidacja w jednym kraju Oddzielenie od jednostek operacyjnych Różne lokalizacje Różne struktury organizacyjne - 3 -

4 Rozwój modelu obsługi - kluczowe trendy na Deloitte 2013 Shared Services & BPO Conference Wielofunkcyjne, globalne Centra Usług Biznesowych - optymalizacja wielu usług i geografii - integracja usług biznesowych Dodanie usług o wartości dodanej - usługi biznesowe stają się strategicznym aktywem dla biznesu - rozwój usług i modelu operacyjnego Zarządzanie makroprocesami (End to End processes) - usprawnienia procesów zorientowane na efekt biznesowy - globalni Właściciele Procesów wspierają wdrożenie zmian Technologie informatyczne wspierające zmiany - zastosowanie aplikacji mobilnych lub w chmurze, wsparcie kontroli Analityka i inne - przekrojowa współpraca międzyfunkcyjna i innowacyjne analizy - 4 -

5 Zmiana model obsługi umożliwia spełnienie oczekiwań biznesu => Więcej wartości dodanej finansów mniejszym kosztem Wartość dodana Udział etatów zaangażowanych w analizę i raportowanie zarządcze (%) Okres zamknięcia ksiąg globalnie mierzony liczbą dni 71% 8% Najlepszy wynik Najgorszy wynik 4 dni 25+ dni Najlepszy wynik Najgorszy wynik Koszty Oszczędności wynikające ze standaryzacji i konsolidacji (%) Koszt funkcji finansowej jako % dochodów 50% 10% Najlepszy wynik Najgorszy wynik 0.3% 3.5% Najlepszy wynik Najgorszy wynik 5

6 Model obsługi to jednak nie wszystko Cztery oblicza skutecznych finansów Stymuluje organizację do realizacji celów strategicznych i efektywnościowych (wsparcie decyzji, informacja) Katalizator Wiodące praktyki Skuteczny doradca i strateg Strateg Aktywnie uczestniczy lub wręcz kreuje nowe kierunki strategiczne organizacji, inicjatywy i zmiany modelu działania Strategia funkcji Funkcja finansów finansowa Strażnik Kontroler finansowy, stojący na straży aktywów organizacji, dbający o płynność, wycenę, autoryzację, własność Standaryzacja i efektywność transakcyjna Operator Optymalizuje działanie procesów finansowoksięgowych i organizację funkcji finansów, efektywnie przetwarza dużą liczbę transakcji i informacji 6

7 Finanse przyszłości wymagają transformacji roli finansów w zarządzaniu firmą Strateg i Katalizator (Partner Biznesowy) Więcej wartości dodanej finansów Orientacja na przyszłość Inicjowanie usprawnień biznesowych Informacja zarządcza Strażnik i Operator Efektywna kontrola i operacje (wysoka jakość, niskie koszty) Orientacja na przeszłość Poprawa efektywności operacyjnej finansów Regulacje Koncentracja finansów Poprawa efektywności - 7 -

8 Finanse Przyszłości Koncepcja działania finansów Funkcja administracyjna Centrum Korporacyjne Partner Biznesowy Biznes usługowy Strategia finansów Brak strategii Formalna strategia rozwoju Organizacja Model Operacyjny Finansów Innowacyjność i ciągła poprawa efektywności Talent i Kadry Polityki i procesy Systemy i dane Rozproszona, lokalna Lokalny departament wewnętrzny Sporadyczna Brak systematycznego podejścia Zróżnicowane Brak właścicieli procesów Różnorodne i lokalne Globalna funkcja finansów Rozdzielenie operacji i wsparcia decyzji Hybryda wielousługowych, globalnych Centrów Usług Wspólnych, Centrów Kompetencji i Outsourcingu Obowiązkowa Lean Six Sigma Strategia kadrowa i budowa atrakcyjności finansów Globalna standaryzacja, automatyzacja, Właściciele Procesów Uproszczenie architektury, globalna integracja

9 Satysfakcja klienta Przyszłość? Strategia finansów bazująca na zrozumieniu oczekiwań klientów i zaawansowania organizacji Wysoka Ryzyka Zamknięcie miesiąca i raportowanie + Silne strony Regulacje i nadzór Procesy ewidencyjne + + Inwestycje Do zbadania + Ryzyko i kapitał Zarządzanie efektywnością Niska Niska Wsparcie strategii + + Zaawansowanie rozwiązań Wysoka - 9 -

10 Przyszłość? Strategia to wybór priorytetów, które kształtują organizację Wartość Finansów Niskie koszty Jakość obsługi Wsparcie biznesu Kontrola

11 Przyszłość? Skuteczny model funkcji finansów wypracowany przez zespół liderów Rdzeń Korporacji Usługi biznesowe Bezpośrednie wsparcie linii biznesowych

12 Finanse Przyszłości - dążenie do doskonałości finansów Najlepsze wzorce i trendy w zarządzaniu finansów Rola finansów Strateg Trendy Analiza strumieni wartości firmy Budowanie wartości firmy Wybrane zagadnienia Analiza i zarządzanie wartością firmy Strategiczna Karta Wyników Ocena inwestycji Katalizator Zmian Operator Strażnik Lepsza informacja to lepsze decyzje i efektywność Kontroling wspierający rozwój firmy Efektywność operacyjna i Centra Usług Talent w finansach Czas na Podatki Wiarygodna informacja Skuteczne kontrole i odpowiedzialność Zarządzanie rentownością, cenami i rachunek kosztów Zarządzanie efektywnością (KPI) oraz SIK Kontroling inwestycji (np. w marketing) Strategia Partnera Biznesowego i Centrów Kompetencji Szybkie zamknięcie i raportowanie on line Usprawnienia procesów Lean Six Sigma w Finansach Lepsze wykorzystanie funkcjonalności ERP i automatyzacja Centra Usług Poprawa jakości ewidencji i procesów Racjonalizacja kontroli SOX

13 Kontakt Krzysztof Pniewski &HR Transformation, SSC&O Advisory Leader Partner, Deloitte Consulting Tel. (22) Deloitte Al. Jana Pawła II Warszawa

14 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.