PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Opracowanie pod red. dr Sławomir KOTYLAK. ĆWICZENIA studia stacjonarne i niestacjonarne

Transkrypt

1 ĆWICZENIA studia stacjonarne i niestacjonarne PODSTAWY ZARZĄDZANIA Opracowanie pod red. dr Sławomir KOTYLAK

2 1. Wstęp do podstaw zarządzania 2. Organizacja 3. Struktura organizacyjna 4. Filozofia, etyka i kultura w organizacji 5. Cele organizacji 6. Projektowanie organizacyjne 7. Funkcje zarządzania I 8. Funkcje zarządzania II 9. Zarządzanie zmianami 10. Metody i techniki organizatorskie I 11. Metody i techniki organizatorskie II 12. Zarządzanie międzynarodowe 13. Systemy informacyjne w organizacji 14. Zarządzanie jakością

3 SPIS TREŚCI 1. Istota celów 2. Cele organizacji 3. Misja i Wizja 4. Oceny efektywności 4.1. Podejście celowościowe 4.2. Podejście systemowe 4.3. Koncepcja stakeholders 4.4. Wielokryterialna ocena efektywności

4 5.1. ISTOTA CELÓW 1.1. Definicja celu Z definicji organizacji wynika między innymi, że jest to system celowy. J. Zieleniewski definiuje cel jako dotyczący przyszłości, antycypowany przez podmiot działania stan jakichś rzeczy ( ), który jako dla podmiotu działającego pod jakimś względem cenny (pożądany) wyznacza kierunek i strukturę jego działania zmierzającego do spowodowania lub utrzymania tego stanu rzeczy (Zieleniewski, 1974, s. 359) Jest to tzw. psychologiczne ujęcie celu, wiążące cel z człowiekiem. Psychologiczne ujęcie celu można jednak także rozciągnąć na grupy ludzi, rozumiejąc cel grupy jako cel podzielany przez jej członków (wspólny).

5 5.1. ISTOTA CELÓW 1.1. Funkcje celów Cele mają zasadnicze znaczenie dla organizacji i spełniają wiele funkcji, między innymi: Dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji (ukierunkowująca). Ustalanie celów silnie oddziałuje na inne aspekty planowania. Skuteczne ustalanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości (wspomagająca). Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji (motywująca). Cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli (kontrolna).

6 5.1. ISTOTA CELÓW 1.2. Cele stopniowalne i niestopniowalne: W zależności od sposobu sformułowania można wyróżnić: Cele stopniowalne mogą być osiągnięte w pełni, częściowo lub wcale. Cele niestopniowalne mogą być osiągnięte albo w pełni albo wcale Cele końcowe i pośrednie: Końcowy stan rzeczy jako cel, wymaga osiągnięcia po drodze szeregu stanów pośrednich. Dlatego też cele można podzielić na końcowe i pośrednie albo też cele i środki (w rozumieniu środków do celu, a nie środków materialnych czyli zasobów) Autonomizacja celów: Jest istotne, aby te cele były zgodne z celami organizacji. Ich autonomizacja (przekształcanie się w cel w sam w sobie pod wpływem partykularnych interesów jakiejś grupy) może dezintegrować organizację i obniżać efektywność celu uznanego za końcowy.

7 5.1. ISTOTA CELÓW 1.5. Cel główny i cele uboczne: Im bardziej współrzędne cele końcowe są konkurencyjne, tym bardziej istotne jest wyodrębnienie wśród nich celu głównego i celów ubocznych. Cel główny, to taki cel, który jest istotnym powodem podjęcia danego rodzaju działań. Cele uboczne mogą być dodatkowym motywem podjęcia danego działania, jednak ich znaczenie jest drugorzędne i w danych warunkach i okolicznościach mogłyby nie być podjęte jako cele samoistne Cele grupowe: Cele grupowe (zbiorowe) można ułożyć w podaną niżej hierarchię. Są to cele: małych grup, - organizacji (przedsiębiorstw, instytucji), społeczności lokalnych, - ogólnonarodowe, wspólnot ponadnardowych (np. Unii Europejskiej), - ogólnoludzkie.

8 5.1. ISTOTA CELÓW 1.7. Proces formułowania celów: Aby wyjaśnić proces formułowania celów organizacji, trzeba posłużyć się dodatkowo pojęciem interesu. Interesy poszczególnych osób i grup ludzi są pochodną wyznawanych wartości i w tym sensie można mówić o związku celów z systemami wartości. Wartością jest przeświadczenie czy przekonanie jakiegoś podmiotu indywidualnego czy zbiorowego o tym co w otaczającej rzeczywistości społecznej i przyrodniczej jest pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążeń. Przełożenie wartości na cele bywa wsparte, z jednej strony osądem o istnieniu szans urzeczywistnienia dążeń, z drugiej strony zaś poczuciem interesu, czyli przekonaniem, że działania zmierzające do realizacji wywodzonych z wartości celów będą pod jakimś względem dla podmiotu korzystne. (Krzyżanowski, 1999, s. 250) Proces dochodzenia celów organizacji jest procesem ścierania się różnych interesów.

9 5.1. ISTOTA CELÓW Proces dochodzenia celów organizacji jest procesem ścierania się różnych interesów Koalicja dominująca (J.D. Thompson): Koalicja dominująca to reprezentacja różnych grup interesów, która uzyskała consensus w sprawie zdefiniowania celów organizacji, ich hierarchii oraz kryteriów efektywności, a równocześnie uzyskała przewagę nad innymi grupami czy koalicjami pozwalającą te cele realizować Źródła przewagi: Źródłami przewagi mogą być: własność majątku, wiedza fachowa, posiadany zasób informacji, posiadane koncesje czy zezwolenia jeśli działalność jest limitowana wreszcie także proces demokratycznych wyborów. Koncepcja dominującej grupy pozwala połączyć pojęcie organizacji jako systemu zachowującego się rozmyślnie, z podmiotowością ludzi, którzy są jedynymi rzeczywistymi nosicielami celów.

10 5.1. ISTOTA CELÓW Rodzaje celów: Cele organizacji różnią się w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Podziała celów w zależności od szczebla: Cele strategiczne: ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Cele taktyczne: ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji. Cele operacyjne: ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji. Podział celów w zależności od dziedziny, np.: operacji, marketingu, finansów, jakości, wydajności, zasobów ludzkich, innowacji produkcji.

11 5.1. ISTOTA CELÓW Podział celów w zależności od ramy czasu: cele długookresowe, cele średniookresowe, cele krótkookresowe. Rodzaje celów Szczeble organizacji Cele długookresowe Cele średniookresowe Cele krótkookresowe Strategiczny np. 10 lat 5 lat 1 rok Taktyczny np. 3 lata 1,5 roku 1 rok Operacyjny np. 1 rok 1, 2, 3 miesiące 2,3 tygodnie, 1 dzień

12 5.2. CELE ORGANIZACJI Cel organizacji najogólniej można zdefiniować jako, pożądany stan spraw, które organizacja usiłuje zrealizować. (Etzoni, 1967, s. 6) Problemy z określaniem celów danej organizacji: może występować rozbieżność między celami oficjalnie deklarowanymi, a rzeczywiście realizowanymi. Zmienność celów, może być powodem trudności wyszczególnienia celów, które w danej chwili realizuje organizacja, dotyczy to celów przejściowych. Powodem niejasności celów organizacji może być autonomizacja celów pośrednich. Jedynym uchwytnym i nie budzącym wątpliwości celem każdej organizacji jest przetrwanie i rozwój. Organizacje są powoływane jako systemy celowe w rozumieniu systemów sztucznych: cel zostaje im narzucony przez człowieka lub grupę ludzi.

13 5.2. CELE ORGANIZACJI Cel jest podstawą działalności organizacji. To prawda, że środki bywają mocniej podkreślane niż cele, że uczestnicy organizacji mogą nie mieć pojęcia po co to robią, a rytualistyczne przestrzeganie starych norm staje się normą; jednak wszystkie te zachowania byłby niemożliwe bez istnienia celu. Nawet jeśli zapomniany lub zignorowany, cel pozostaje podstawą organizacji (Hall, 1974, s. 92)

14 5.3. MISJA I WIZJA Misja organizacji: jest to deklaracja ukazująca jej podstawowy, niepowtarzalny cel, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres jej działalności i kategoriach produktu i rynku. Misja jest precyzyjnym wyrażeniem - w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji - dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii" i dalej: Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: 1. wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, 2. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, 3. proces jej realizacji jest wiarygodny". Misja organizacji spełnia dwie funkcje: wewnętrzną chodzi o to, żeby ludzie mieli świadomość sensu ich działania i zewnętrzną aby budować obraz organizacji w otoczeniu.

15 5.3. MISJA I WIZJA Otoczenie postrzega przedsiębiorstwo bardziej przez jego zachowanie niż przez deklaracje. Dlatego bardzo częstym podejściem do definiowania misji jest odwoływanie się do sposobu zachowania przedsiębiorstwa 1) klienci (Kim są?), 2) produkt (Jakie są główne wyroby i usługi firmy?), 3) lokalizacja (Gdzie firma działa?), 4) technologia (Jaka jest podstawowa technologia firmy?), 5) kontynuacja działalności, przetrwanie firmy (Jakie są ekonomiczne cele firmy?), 6) filozofia (Jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?), 7) własna koncepcja firmy (Co jest najsilniejszą stroną firmy i na czym polega jej przewaga konkurencyjna?), 8) publiczny wizerunek firmy (Co jest społeczną powinnością firmy oraz jaki jest jej pożądany wizerunek?), 9) personel (Jaki jest stosunek firmy do pracowników?).

16 5.3. MISJA I WIZJA Misja jest swego rodzaju credo firmy, wyrazem wartości, które przyświecają jej działalności, wizji jej kierownictwa i wyprowadzonych z niej celów oraz strategii osiągania tych celów. Misja musi określać w jaki sposób organizacja chce służyć otoczeniu. Musi zawierać ogólnie, ale wyraźnie sformułowane operacyjne cele organizacji. Powinna obejmować zasadnicze założenia dotyczące strategii i polityki firmy. Wszystko to powinno być zakotwiczone w wartościach leżących u podstaw kultury danej organizacji. Misja powinna być dokumentem dosyć trwałym, zmienianym, korygowanym czy uzupełnianym nie częściej niż raz na kilka lat.

17 5.3. MISJA I WIZJA WYMIARY MISJI

18 5.3. MISJA I WIZJA Przykłady misji: 1. Demokratyzacja komputera APPLE 2. Szybka i tania obsługa klienta McDonald s 3. Komfortowa obsługa klienta - AT&T 4. Zaspokajamy potrzeby naszych odbiorców na energię cieplną i elektryczną przedsiębiorstwo energetyczne (pierwotne sformułowanie) 5. Dostarczamy ciepło do mieszkań odbiorców przedsiębiorstwo energetyczne (nowe sformułowanie)

19 5.3. MISJA I WIZJA Drugą częścią - obok ustalenia misji - jest określenie wizji przedsiębiorstwa. Wizja przedsiębiorstwa jest to jego obraz w przyszłości przedstawiający cechy tej firmy w określonym układzie. Wizja powinna być tworzona przez kierownictwo, a jej treść musi stać się podstawą sformułowania celów strategicznych. Inaczej mówiąc wizja jest zbiorem cech przedsiębiorstwa, które chce ono osiągnąć. Ustalenie wizji sprowadza się do opisania cech dotyczących takich obszarów jak na przykład: organizacja, marketing, produkcja, finanse i technika.

20 5.3. MISJA I WIZJA Celem wizji jest wskazanie idealnej przyszłości. Różnica w stosunku do misji polega na tym, że chodzi tutaj o próbę określenia idealnej przyszłości, a nie o przedstawienie ambitnych lecz ścisłych wskazówek dla procesu decyzyjnego. Wizja jest przede wszystkim czymś, co może stać się treścią marzeń pracowników, ku czemu będą oni z pełnym zapałem kierować swoje wysiłki. Zmysł realizmu nie jest niezbędny przy ustalaniu wizji. Jak sama nazwa wskazuje powinna mieć ona wizjonerski charakter.

21 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI Podejście celowościowe Efektywność organizacji nie jest pojęciem jednoznacznym. Operuje się wieloma terminami o podobnym znaczeniu: sprawność, skuteczność, produktywność, rentowność, ekonomiczność. Podejście celowościowe opiera się na założeniu, że organizacje są tworzone po to, aby realizowały określone cele. Ludzie, którzy je tworzą, postępują racjonalnie, tzn. w procesie podejmowania decyzji kierują się przyjętymi celami i zmierzają do ich realizacji przy możliwie małych nakładach. Ocena efektywności w tym ujęciu dotyczy przede wszystkim stopnia realizacji zamierzonych celów (jak pamiętamy większość celów jest stopniowalna), a następnie stopnia wykorzystania posiadanych zasobów. Effectivenees efektywność, skuteczność Efficiency wydajność, oszczędność Zamiast terminu efektywność używa się raczej terminu sprawność

22 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE CELOWOŚCIOWE Na sprawność w znaczeniu ogólnym składać się muszą dwie podstawowe postacie sprawności: skuteczność oraz korzystność lub ekonomiczność (Zieleniewski, 1969, s. 230). Skuteczność nazywamy takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (Kotarbiński 1969, s. 113). Miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu (osiągnięcia, umożliwienia osiągnięcia lub ułatwienia osiągnięcia celu). Przy ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę kosztu, a spośród składników wyniku użytecznego tylko skutki przewidywane.

23 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE CELOWOŚCIOWE Korzystność działania obliczamy jako korzyść lub stratę netto (nadwyżkę cenności wyników użytecznych nad cennością kosztów lub na odwrót). Otrzymujemy wtedy wielkość wymiarową. Jej wymiarem jest cenność. Możemy wyrazić ją za pomocą liczby mianowanej. Ekonomiczność działania określamy jako stosunek cenności wyników użytecznych do cenności kosztów i otrzymujemy wielkość bezwymiarową, dającą się wyrazić za pomocą liczby niemianowej. Działanie jest ekonomiczne, jeśli wartość stosunku cenności wyników użytecznych do cenności kosztów jest większa od jedności. nieekonomiczne<1<ekonomiczne (Zieleniewski, s. 226)

24 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE CELOWOŚCIOWE Wprawdzie każde działanie korzystne jest zarazem ekonomiczne, każde działanie obojętne ze względu na korzystność jest obojętne także ze względu na ekonomiczność i każde niekorzystne działanie jest nieekonomiczne. Przyrost (lub ubytek) ekonomiczności w miarę zmian cenności wyników użytecznych z jednej strony i kosztów z drugiej przebiega inaczej, iż przyrost (lub ubytek) korzystności. Wskutek tego najekonomiczniejszy wariant działania wcale nie musi być (i z reguły nie bywa) najkorzystniejszy i na odwrót. (Zieleniewski, s ) Zasada duży obrót, mały zysk maksymalizacja korzystności Zasada mały obrót, duży zysk maksymalizacja ekonomiczności W koncepcji zarządzania przez cele przywiązuje się dużą uwagę do ścisłego formułowania celów, dezagregacji na cele cząstkowe aż do zadań dla poszczególnych stanowisk pracy oraz wyrażania tych celów i zadań w formie mierzalnej.

25 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE CELOWOŚCIOWE Cele mogą mieć charakter jakościowy i nie poddawać się kwantyfikacji. Dotyczy to głównie organizacji niegospodarczych. Obok liczbowych twardych mierników efektywności trzeba wykorzystywać mierniki miękkie, opisowe. Cele bywają jednak nie tylko trudno mierzalne, bywają one także trudno uchwytne. Wszystko to prowadzi do zakwestionowania celów organizacji jako układu odniesienia dla oceny efektywności jej funkcjonowania. Pełna ocena wymaga szerszego spojrzenia, uwzględniającego także inne kryteria niż realizacja celów.

26 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIESYSTEMOWE Twórcy tego podejścia opowiedzieli się za tezą, że jedynym niewątpliwym i uchwytnym celem organizacji jest przetrwanie i rozwój. Jeśli tak, to zamiast badać stopień realizacji bieżących celów należy oceniać zdolność systemu organizacji do przetrwania i rozwoju. Zapewnia to siła i zwartość systemu, jego pozycja w otoczeniu oraz zdolność do utrzymania i umacniania tej pozycji. Koncepcje: E. Yuchtmana i S.E. Saeshorea oraz D. Katza i R.L. Kahna. W obu koncepcjach punkt wyjścia stanowi założenie, że organizacje są: - systemami otwartymi, połączonymi licznymi więziami z otoczeniem, - dążą do zachowania swej integralności oraz rozwoju w związku z tym próbują optymalizować: - poszukiwanie i wykorzystywanie zasobów, - swoją pozycję w stosunku do innych elementów otoczenia. Drugim założeniem jest rzadkość szeroko rozumianych zasobów niezbędnych do utrzymania integralności organizacji i jej rozwój.

27 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE SYSTEMOWE E. Yuchtman i S.E. Saeshore za podstawowy czynnik efektywności uznają: zdolność organizacji do pozyskiwania rzadkich i cennych zasobów. Wartość zasobów wynika z ich generalnej użyteczności dla organizacji, a nie przydatność do realizacji jakiegoś konkretnego celu. Autorzy podkreślają, że odnoszą efektywność do samej organizacji. Oznacza to, że efektywność oceniania z punktu widzenia organizacji jako wysoka nie musi być tak samo oceniana z punktu widzenia innych wewnętrznych i zewnętrznych grup interesu. Podejście to zostało rozwinięte w koncepcji stakeholders.

28 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE SYSTEMOWE Pozycja przetargowa wg E. Yuchtman i S.E. Saeshore jest wyrazem efektywności organizacji. Piszą oni: proponujemy definiować efektywność organizacji w kategoriach jej pozycji przetargowej, której odbiciem jest zdolność organizacji (absolutna lub względna) do eksploatacji środowiska w poszukiwaniu rzadkich i cennych zasobów. (1979, s. 229) Pojęcie pozycji przetargowej implikuje odrzucenie jakiegokolwiek specyficznego celu (czy funkcji) jako ostatecznego kryterium efektywności organizacji. Zamiast celu/funkcji przedmiot zainteresowania stanowić powinny bardziej ogólne możliwości organizacji pojmowanej jako systemu zdobywającego zasoby. Autorzy opowiadają się za optimum a nie za maksimum efektywności.

29 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE SYSTEMOWE D. Katz i R.L. Kahn uwzględniają relacje organizacji z otoczeniem, jak również uwagę skupiają na wewnętrznej wydajności organizacji, rozumianą jako odwrotność kosztu transformacji. Koszt transformacji można mierzyć stratą energii powodującą, że energia wyjść jest zawsze niższa niż energia wprowadzona na wejściach. Problemy z pomiarem wydajności: Ze względu na szerokie rozumienie energii, obejmującej: ludzi, materiały i energię sensu stricto, trudna jest operacjonalizacja i kwantyfikacja tak rozumianej wydajności. Jedynym wspólnym miernikiem jest pieniądz, ale nie oddaje on w sposób adekwatny wszystkich nakładów i wyników. Odnosi się to w szczególności do organizacji nie nastawionych na zysk. Autorzy są zdania, że dla przetrwania organizacji nie nastawionych zysk ich wydajność jest warunkiem niezbędnym.

30 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI PODEJŚCIE SYSTEMWE Efektywność zdaniem autorów uzależniona jest od tego, jak korzystne są transakcje organizacji z otoczeniem (zbyt produktów i usług). Stwierdzają, że transakcje z otoczeniem mają w pewnym stopniu charakter polityczny obejmują one przygotowanie i dokonywanie wyborów na gruncie innym niż oszczędność i wydajność (1979, s. 252). Działania mające na celu poprawienie konkurencyjności: Zabiegi taktyczne zmierzają do poprawienia zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji (ulgi, cła, dotacje) oraz poprawienia jej pozycji przetargowej czy konkurencyjnej w stosunku do innych organizacji, przez całą gamę działań marketingowych, promocyjnych i PR. Podejście systemowe charakteryzuje rozpatrywanie efektywności w znacznie dłuższym horyzoncie czasu.

31 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI KONCEPCJA GRUP INTERESU Termin stakeholders tłumaczone jest jako: grupy interesu, mający stawkę w grze, interesariusze. Koncepcja grup interesu, podobnie jak podejście systemowe, akcentuje związki organizacji z otoczeniem. Równocześnie bierze pod uwagę wyniki bieżącego funkcjonowania organizacji. Koncepcja jest swoistym połączeniem podejścia celowościowego i systemowego. Definicja stakeholdres (interesariuszy): Są to indywidualni ludzie i grupy ludzi, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, którzy są zainteresowani wynikami jej działania. Powody tego zainteresowania mogą być różne. Każdy rodzaj interesariuszy będzie zatem inaczej oceniał efektywność organizacji. Prowadzi to do konkluzji, odrzucającej jednostronność poprzednio omówionych podejść: efektywności organizacji jest pojęciem złożonym, wielowymiarowym i musi być oceniana w oparciu o różne kryteria i mierniki.

32 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI KONCEPCJA GRUP INTERESU Przykładowe kryteria oceny efektywności organizacji Interesariusze Właściciele Pracownicy Klienci Dostawcy Kredytodawcy Społeczności lokalne Władze państwowe Kryteria efektywności Zwrot kapitału, cena akcji Wysokość zarobków, satysfakcja z pracy, warunki pracy Jakość wyrobów i usług, cena, serwis Warunki umów, regulacja zobowiązań Terminowe spłaty, perspektywy rozwoju Miejsca pracy, ochrona środowiska Podatki, przestrzeganie prawa Źródło: M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, 2004, s.65.

33 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI KONCEPCJA GRUP INTERESU Pomiar efektywności: Powodzenie organizacji zależy od ukształtowania dobrych stosunków ze wszystkimi wymienionymi grupami i od zachowań interesariuszy. Miernikiem efektywności będzie wysoki poziom satysfakcji wszystkich tych grup (propozycja nierealistyczna). Koncepcja odpowiedzialności społecznej organizacji: Powstanie koncepcji interesariuszy wiąże się także z problemem odpowiedzialności społecznej organizacji i szerszym jeszcze zagadnieniem etyki prowadzenia biznesu. S. Sudoł wyróżnił wewnętrzną i zewnętrzną odpowiedzialność społeczną. (Sudoł, 1999, s. 72) Zwolennicy tezy odpowiedzialności społecznej formułują zobowiązania w kategoriach moralnych. Według nich w pełni efektywna może być tylko organizacja postępująca etycznie w stosunkach zarówno z pracownikami, jak i wszelkiego rodzaju partnerami zewnętrznymi. W. Kieżun nazywa ich reformistami. (Kieżun, 1997, s. 123)

34 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI KONCEPCJA GRUP INTERESU Zwolennicy podejścia stakeholdres formułują efektywność organizacji: Organizacja jest wtedy najbardziej efektywna, kiedy znajduje punkt równowagi interesów różnych interesariuszy wyrażających się optymalną relacją ich korzyści do ponoszonych przez nich kosztów. Za cel główny organizacji można uznać realizację interesów dominującej koalicji, a za cele uboczne, albo warunki ograniczające uznać cele innych interesariuszy. Chodzi o to, aby cel główny nie był realizowany za wszelką cenę, bo może to zagrażać przetrwaniu organizacji w dłuższym przedziale czasu.

35 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Przykładowe schematy oceny efektywności organizacji: cele końcowe środki i ich wykorzystanie (najbliższy ujęciu celowościowemu), efektywność wejść efektywność transformacji efektywność wyjść (najbliższy ujęciu systemowemu), ekonomiczne miary efektywności behawioralne miary efektywności (obrazujące zawartość podsystemu społecznego organizacji) rodzaje celów utrzymanie integralności organizacji adaptacja produkcja wydajność morale adaptacja rozwój Opracowane schematy traktują efektywność organizacji jako zjawisko wielowymiarowe, dające się wyrazić tylko przy pomocy analizy wielokryterialnej.

36 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Każdy z wymiarów czy aspektów efektywności może być wyrażony przy pomocy jednego lub więcej kryteriów oceny. W odniesieniu do każdego kryterium można posłużyć się różnymi miernikami czy wskaźnikami. Przykład: Wymiar/ aspekt efektywności Efektywność wyjścia kryterium oceny pozycja przetargowa firmy na rynku ceny uzyskiwane za sprzedawane wyroby lub usługi mierniki/wskaźniki procent udziału w rynku, udziału eksportu w ogólnej produkcji mierniki ekonomiczne np. ceny, zysk, rentowność

37 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Budowanie systemu oceny wielokryterialnej: Kierownictwo organizacji czy dominująca koalicja musi dokonać wyboru branych pod uwagę wymiarów oraz odpowiadających im kryteriów i mierników oceny, tak jak dokonuje wyboru i hierarchizacji celów. Założenia: Prowadzi to do wniosku, że tak jak nie da się wyprowadzić jednego syntetycznego kryterium efektywności, podobnie nie można skonstruować jednego uniwersalnego systemu oceny wielokryterialnej. System taki musi być konstruowany indywidualnie. Przy konstruowaniu modelu oceny należy wziąć pod uwagę: - funkcję genotypową organizacji (cel zewnętrzny) - zestaw bieżących celów - uznawaną przez kierownictwo hierarchię celów i ich ważność - cel, z punktu widzenia którego dokonuje się oceny (aspekt).

38 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Należy więc odpowiedzieć na następujące pytania: Które aspekty funkcjonowania czy elementy organizacji poddawać ocenie? (jest to wybór wymiarów efektywności brany w danym przypadku po uwagę) Jakie stosować kryteria oceny poszczególnych wymiarów i jakich używać mierników (wskaźników)? Do jakich wzorców (standardów) odnosić uzyskane wyniki? Wzorce (standardy): wyniki poprzednich okresów, efektywność innych podobnych organizacji, wyniki organizacji najlepszych w danej dziedzinie, funkcje (tzw. benchmarking), średnie krajowe lub światowe.

39 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Model konkurencyjnych wartości (wg R.E. Quinna i J. Rohrbough a) Model jest próbą integracji różnorodnych kryteriów efektywności i wyróżnienia czterech spójnych ich zestawów, wyróżnionych w zależności od wartości jakimi kieruje się podmiot dokonujący oceny. W modelu przeciwstawia się: Kontrolę elastyczności ludzi organizacje Elastyczność Ludzie Organizacja Kontrola

40 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Krzyżując powyższe dwie dychotomie można wyróżnić cztery modle efektywności organizacji wyrażające kombinację konkurencyjnych wartości: Model human realtions Elastyczność Ludzie Organizacja Model human realtions stanowi połączenie koncentracji na ludziach i elastyczność. Kierownictwo kładzie nacisk na rozwój kard, kwalifikacje i postawy ludzi, wyposaża ich w znaczną swobodę podejmowania operacyjnych decyzji; Kontrola

41 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Elastyczność Model systemu otwartego Ludzie Organizacja Model systemu otwartego jest kombinacją koncentracji na organizacji i jej pozycji w otoczeniu z elastycznością. Wartościami przyświecającymi kierownictwu są tu: rozwój organizacji i pozyskiwanie z otoczenia rzadkich dóbr. Osiągane jest to przez wysoką zdolność do adaptacji i dbałości o pozytywny obraz organizacji w otoczeniu; Kontrola

42 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Elastyczność Model racjonalnych celów będący kombinacją koncentracji na celach organizacji i kontroli. Głównymi celami są produkcja, zysk, wydajność. Środkami do nich są planowanie wewnętrzne, zarządzanie przez cele. Organizacja kontroluje procesy, które zmierzają do realizacji jej celów; Ludzie Organizacja Model racjonalnych celów Kontrola

43 PODSTAWY 3. Ocena ZARZĄDZANIA efektywności 3.4. Wielokryterialna ocena efektywności 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Elastyczność Model procesu wewnętrznego łączy orientację na ludzi z kontrolą. W tym modelu kierownictwo stawia na stabilizację i porządek. Środkami do tego są efektywne procesy informacyjne i decyzyjne wewnątrz organizacji. Ten model może odnosić się do organizacji mających mocną i ustabilizowaną pozycję w otoczeniu. Ludzie Organizacja Model procesu wewnętrznego Kontrola

44 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Elastyczność Model human realtions Organizacja A Model systemu otwartego Ludzie Organizacja Model procesu wewnętrznego Organizacja B Model racjonalnych celów Kontrola

45 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Model konkurencyjnych wartości (wg R.E. Quinna i J. Rohrbough a) Model jest próbą integracji różnorodnych kryteriów efektywności i wyróżnienia czterech spójnych ich zestawów, wyróżnionych w zależności od wartości jakimi kieruje się podmiot dokonujący oceny. W modelu przeciwstawia się: Kontrolę elastyczności i ludzi organizacji Krzyżując powyższe dwie dychotomie można wyróżnić cztery modle efektywności organizacji wyrażające kombinację konkurencyjnych wartości: Model human realtions stanowi połączenie koncentracji na ludziach i elastyczność. Kierownictwo kładzie nacisk na rozwój kard, kwalifikacje i postawy ludzi, wyposaża ich w znaczną swobodę podejmowania operacyjnych decyzji;

46 PODSTAWY 3. Ocena ZARZĄDZANIA efektywności 3.4. Wielokryterialna ocena efektywności 5.4. OCENA EFEKTYWNOŚCI - WIELOKRYTERIALNA OCENA EFEKTYNOŚCI. Model systemu otwartego jest kombinacją koncentracji na organizacji i jej pozycji w otoczeniu z elastycznością. Wartościami przyświecającymi kierownictwu są tu: rozwój organizacji i pozyskiwanie z otoczenia rzadkich dóbr. Osiągane jest to przez wysoką zdolność do adaptacji i dbałości i pozytywny obraz organizacji w otoczeniu; Model racjonalnych celów będący kombinacją koncentracji na celach organizacji i kontroli. Głównymi celami są produkcja, zysk, wydajność. Środkami do nich są planowanie wewnętrzne, zarządzanie przez cele. Organizacja kontroluje procesy, które zmierzają do realizacji jej celów; Model procesu wewnętrznego, który łączy orientację na ludzi z kontrolą. W tym modelu kierownictwo stawia na stabilizację i porządek. Środkami do tego są efektywne procesy informacyjne i decyzyjne wewnątrz organizacji. Ten model może odnosić się do organizacji mających mocną i ustabilizowaną pozycję w otoczeniu.