Przezwyciężyć podział: Czy polityka kadrowa jest dostosowana do celów i strategii firmy?

Transkrypt

1 Przezwyciężyć podział: Czy polityka kadrowa jest dostosowana do celów i strategii firmy? HR.Payroll.Benefits. Przy współpracy z:

2 Czy polityka kadrowa jest dostosowana do celów i strategii firmy? KIEROWNICTOW WYŻSZEGO SZCZEBLA W ODERWANIU Liderzy działów HR konsekwentnie oceniają swój osobisty wkład znacznie wyżej niż ich koledzy z innych działów. Najbardziej niepokojący jest rozdźwięk między liderami działów kadr a innymi przedstawicielami kierownictwa. Na prośbę o ocenę działu kadr za pomocą gwiazdek liderzy działów kadr zwykle przyznawali mu cztery gwiazdki lub pięć gwiazdek, natomiast kierownictwa wyższego szczebla konsekwentnie przyznawało oceny o jedną trzecią niższe. Bridget Penney, wiceprezes ds. kadr, globalnych usług pracowniczych i sprzedaży międzynarodowej w firmie ADP, tak komentuje te ustalenia: Specjaliści ds. kadr nadal dążą do osiągnięcia równowagi między wkładem strategicznym a zaspokajaniem codziennych potrzeb transakcyjnych firmy. Wiele organizacji usiłuje obecnie podnieść wartość strategiczną, nie są one jednak wystarczająco dobrze przygotowane do zarządzania codzienną działalnością. Skoro firmy nie dysponują odpowiednią infrastrukturą i systemami, nic dziwnego, że występuje rozdźwięk ujawniony w tym badaniu. Podczas gdy 88% liderów działów kadr uważa, że podejmowane przez nich działania są wyraźnie dostosowane do celów i strategii firmy, z opinią tą zgadza się tylko 68% przedstawicieli wyższego kierownictwa. Liderzy działów kadr także silnie przeceniają efektywność swojej współpracy z wyższym kierownictwem i swoje wpływy na tym szczeblu. Podczas gdy 81% szefów działów kadr jest zdania, że ich działania zwiększają skuteczność pracy innych członków kierownictwa firmy, zgadza się z tym tylko 53% przedstawicieli tej grupy: Specjaliści nadal dążą do osiągnięcia równowagi między wkładem strategicznym a zaspokajaniem codziennych potrzeb transakcyjnych firmy. Badanie ADP dotyczące zarządzania kapitałem ludzkim: Opinie pracowników, kadry kierowniczej wyższego szczebla, kierowników ds. kadr i liderów działów kadr Opis osoby odpowiedzialnej za sprawy kadr (USA, pracowników) Zgadzam się zdecydowanie/częściowo Podejmuje działania wyraźnie dostosowane do celów i strategii firmy Szanowany/a przez innych pracowników firmy Zaangażowany/Zaangażowana raczej w szerokie dyskusje biznesowe niż dyskusje skupiające się na kadrach Sprawia, że firma jest lepszym miejscem do pracy Jego/Jej opinie i pomysły interesują innych w firmie Poprawia efektywność pracy innych członków wyższego kierownictwa Źródło: ADP Research Institute, HR 360, Pracownicy Kadry (nie szef) Szef kadr Wyższe kierownictwo KONTAKT Z RZECZYWISTOŚCIĄ BIZNESU Według Manueli Montagnany, wiceprezes ds. kadr regionu EMEA w firmie ADP, wiele organizacji kadrowych zajmuje się rzeczami ciekawymi z punktu widzenia teorii, funkcjonują one jednak w odosobnieniu, podchodząc np. do zarządzania talentami w sposób oderwany od rzeczywistości biznesowej i kapitału ludzkiego firmy. To skutkuje ogromnym rozdźwiękiem. W sektorze energetyki i automatyki jest to także zjawisko, które dostrzega Gary Steel, były członek zarządu grupy, wiceprezes wykonawczy i szef działu kadr w firmie ABB: Nie ma nic bardziej frustrującego niż dział kadr, który nie wywiązuje się ze swoich zadań. Jeśli spróbujesz wdrażać strategię bez ludzi, nie zajdziesz daleko. Tak dzieje się, kiedy ktoś mówi, że zająłby się raczej strategicznymi działaniami kadrowymi, jak gdyby było to coś o większym znaczeniu niż płacenie pracownikom na koniec miesiąca i obsługa świadczeń. Konieczne jest właściwe zajęcie się sprawami podstawowymi. 2 Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 3

3 Nie oznacza to, że strategia nie jest ważna, lecz jeśli dział kadr zanadto skupi się na strategii kosztem spraw podstawowych lub na odwrót, może to skutkować oderwaniem się od rzeczywistości biznesowej. Piet-Jan Van Gerwen, dyrektor ds. rozwoju biznesu w regionie EMEA firmy Raytheon Professional Services, uważa, że: Specjaliści ds. kadr muszą rozumieć strategię, aby określić i zapewnić umiejętności przywódcze potrzebne do jej realizacji. W przeliczeniu na jednego pracownika firmy wydają większe kwoty na trening umiejętności kierowniczych niż na jakiekolwiek inne programy kadrowe, a zatem im lepiej dział kadr rozumie strategię biznesową, tym większy zwrot możemy uzyskać z zainwestowanych środków. Zaangażowanie pracowników jest trudne, a zacząć trzeba od góry. TRUDNOŚCI Z ZAANGAŻOWANIEM W niektórych częściach świata zaangażowanie pracowników może być trudniejsze niż w innych. Firma ADP stwierdziła, że w Ameryce Łacińskiej oraz w regionie Azji i Pacyfiku kierownictwo wyższego szczebla chciałoby jeszcze większego wkładu strategicznego ze strony kolegów zajmujących się kadrami. W USA i w Kanadzie natomiast działy kadr stawiają sobie za cel większy udział w wizji strategicznej niż chcą tego przedstawiciele kierownictwa. Liderzy działów kadr w dużych firmach z USA różnią się także od członków wyższej kadry kierowniczej w swojej opinii na temat tego, jakie problemy bądź wyzwania stoją przed ich firmą. Co ciekawe, planowanie sukcesji i szkolenia/rozwój traktowane są przez kierownictwo wyższego szczebla jako znacznie poważniejsze wyzwanie niż przez liderów działów kadr. Liderzy działów kadr zwykle uważają za większe wyzwanie zróżnicowanie polityki kadrowej w poszczególnych krajach/regionach i różnorodność. Czterech na pięciu członków kadry kierowniczej wyższego i najwyższego szczebla jako wyzwania kadrowe wskazało planowanie sukcesji, szkolenia/rozwój oraz rekrutację/pozyskiwanie talentów. Niemal jedna trzecia przedstawicieli wyższego kierownictwa uznała rekrutację/pozyskiwanie talentów za główne wyzwanie pod względem zarządzania personelem na całym świecie. Liderzy działów HR natomiast za najważniejsze stojące przed nimi wyzwanie uważają taktyczną kwestię zapewnienia zgodności z zasadami zarządzania kadrami różniącymi się w poszczególnych krajach/ regionach. Specjaliści ds. kadr muszą rozumieć strategię, aby określić i zapewnić umiejętności przywódcze potrzebne do jej realizacji. Polityka kadrowa oderwała się od pracowników Według Manueli Montagnany, wiceprezes ds. kadr regionu EMEA w firmie ADP, Większość znanych mi liderów działów kadr spędza 80% czasu w towarzystwie menedżerów, a bardzo mało czasu w towarzystwie pracowników, którzy stanowią podstawę organizacji. To może skutkować rozdźwiękiem między oczekiwaniami wyrażanymi przez ludzi zapytanych o dział kadr i wsparcie, jakie powinien zapewniać, a tym, co specjaliści ds. kadr rzeczywiście robią. Rozbieżności te są wyraźnie widoczne w poniższej tabeli. Być może najbardziej szokujące było ustalenie, że z bardzo skromnym stwierdzeniem Mam/Pracownicy mają w firmie odpowiednie możliwości rozwoju zawodowego, które jest odzwierciedleniem z pewnością uzasadnionego oczekiwania, zgadza się znacznie mniej pracowników niż specjalistów ds. kadr. Akceptacja stwierdzeń pracownicy a działy kadr Mam/Pracownicy mają w firmie odpowiednie możliwości rozwoju zawodowego Otrzymuję/Pracownicy otrzymują szkolenia potrzebne do właściwego wykonywania pracy Mój kierownik/kierownicy wykazuje/wykazują czynne zainteresowanie rozwojem zawodowym i doskonaleniem Moi kierownicy promują i wspierają rozwój mój/pracowników Pracownicy Działy kadr Stany Zjednoczone Kanada Ameryka Łacińska Europa Azja-Pacyfik Otrzymuję/Pracownicy otrzymują przydatne i pomocne informacje zwrotne od kierownika Oceny wydajności pracowników są uczciwe i właściwe Przełożony chwali i docenia mnie/pracowników, kiedy dobrze pracuję/pracują Kiedy dobrze pracuję/pracownicy dobrze pracują, otrzymuję/otrzymują zasłużone pochwały i wyróżnienia Ocena wydajności mojej/pracowników przyczyniła się do rozwoju mojej/ich kariery Źródło: ADP Research Institute, Employee Perspectives on HCM Study, ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem 5

4 Management (2013) i HR 360 (2013). PRACODAWCY NIE MAJĄ JUŻ TEJ SAMEJ KONTROLI Rozdźwięk ten jest niebezpieczny na współczesnym rynku. Josh Bersin pisze w swoich prognozach na rok : Pracodawcy, niegdyś sprawujący władzę nad pracownikami, już ich nie kontrolują. Dziś, dzięki ogromnej przejrzystości rynku pracy (wspomaganej przez serwisy takie jak Twitter, LinkedIn, Facebook, Glassdoor i dziesiątki innych sieci dla profesjonalistów) osoby dysponujące pożądanymi umiejętnościami zasypywane są przez Internet ukierunkowanymi ofertami pracy. Jak wykazało jedno z niedawnych badań, dwie trzecie spośród wszystkich inżynierów oprogramowania uważa, że jest w stanie znaleźć lepszą pracę w ciągu 60 dni, jeśli tylko spróbuje. Oznacza to, że jeśli Twoja firma nie jest wspaniałym miejscem do pracy, ludzie szybko się o tym dowiedzą. Dziś słabe zaangażowanie to poważne ryzyko biznesowe. Na dzisiejszym przejrzystym rynku pracy marka pracodawcy i zaangażowanie pracowników stały się synonimami. Jeśli ludzie nie są zadowoleni z pracy, zapewne mówią o tym innym przez co trudniej jest pozyskać wartościowych kandydatów. Brak zrozumienia między działem kadr a pracownikami zdecydowanie pogarsza sytuację. Z odpowiedzi udzielonych podczas badań ADP 4 wynika, że pracownicy konsekwentnie oceniają wynagrodzenia i świadczenia niżej niż specjaliści ds. kadr zapewniający te świadczenia. Ponad połowa pracowników stwierdziła, że odpowiedzi na swoje pytania oczekuje od scentralizowanego działu kadr dostępnego przez telefon. Zgadza się z tym jednak mniej niż jedna trzecia liderów działów kadr. Nie dziwi, że wielu z pracowników, którzy obecnie nie wiedzą, gdzie zwrócić się po informację i poradę w kwestiach kadrowych i którzy uważają, że nie zapewnia się im odpowiednich możliwości rozwoju zawodowego ani szkoleń, poszukuje innego zatrudnienia. W USA dwóch na pięciu pracowników objętych badaniem stwierdziło, że zamierza odejść z firmy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Spośród tych, którzy uważają, że uzyskanie odpowiedzi na pytania dotyczące kwestii kadrowych jest niezwykle łatwe lub bardzo łatwe, mniej niż co piąty uważa za prawdopodobne podjęcie poszukiwań nowej pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wśród osób uważających, że uzyskanie odpowiedzi na takie pytania nie jest łatwe, liczba pracowników zamierzających odejść wzrasta do ponad jednej czwartej: Specjaliści nadal dążą do osiągnięcia równowagi między wkładem strategicznym a zaspokajaniem codziennych potrzeb transakcyjnych firmy. Zadowolenie z konkretnych funkcji/polityk kadrowych Płace Świadczenia Kadry Polityka dot. mediów społecznościowych Polityka mobilności Prawdopodobieństwo podjęcia poszukiwań nowej pracy, wg zadowolenia z poszczególnych funkcji/polityk kadrowych Pracownicy z USA Prawdopodobieństwo poszukiwania nowej pracy w ciągu kolejnych 12 miesięcy Niezwykle/Bardzo prawdopodobne Niezbyt prawdopodobne/zupełnie nieprawdopodobne 59% 35% 73% 47% 24% 60% 44% 23% 55% 41% 24% 48% 41% 25% 48% Źródło: ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Przezwyciężyć podział: łącząc kadry z biznesem Predictions for 2015 Redesigning the Organization for a Rapidly Changing World, Bersin by Deloitte 4 ADP Research Institute, badania globalne: Quantifying Great Human Capital Management (2013), Employee Perspectives on Human Capital

5 Pracodawcy z całego świata korzystają z oferowanych przez firmę ADP (NASDAQ: ADP) rozwiązań i usług w chmurze wspomagających ich w zarządzaniu ich najważniejszym zasobem ludźmi. Od kadr i płac po zarządzanie talentami i administrowanie świadczeniami, ADP zapewnia niezrównaną głębię i wiedzę specjalistyczną, pomagając klientom w budowie lepszych zespołów. Jako pionier zarządzania kapitałem ludzkim (HCM) i outsourcingu procesów biznesowych, ADP obsługuje ponad 610 tys. klientów w 100 krajach. CorporateLeaders to wyjątkowa niezależna sieć pobudzająca działania związane z biznesem i zarządzaniem poprzez zapewnienie kadrze zarządzającej godnego zaufania forum współpracy, wymiany pomysłów, przekazywania zdobytej wiedzy oraz wspomagania działalności biznesowej w środowisku ciągłych zmian. Koncentrujemy się na zapewnianiu naszym użytkownikom dostępu do wyjątkowych usług, kameralnych i bogatych w treści merytoryczne spotkań, badań, doradztwa w zakresie innowacyjności oraz transformacji działalności biznesowej, a w centrum uwagi stawiamy potrzeby i doświadczenia kadry zarządzającej. Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC. Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich podmiotów ADP, LLC.