O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji"

Judyta Sadowska
8 lat temu
Przeglądów:

1 O wywróceniu do góry nogami tradycyjnego zarządzania personelem w korporacji Małgorzata Tłuchowska Dyrektor HR Regionu Europy Centralnej i Wschodniej Wolters Kluwer Legal & Regulatory

2 Tradycyjna struktura korporacyjnego HR CEO Kraj / HR Corpo HR Kraj 1 HR Kraj 2 HR Kraj 3 HR Corpo Rekrutacja HR Corpo Komunikacja HR Corpo Controlling

3 Skutki tradycyjnej struktury korporacyjnego HR Przeładowanie raportami każdy menedżer funkcyjny żąda raportów: - Rekrutacyjnych - Komunikacyjnych - Stanu głów - On-board and exit Wyłącznie fragmentaryczna wiedza o lokalnych rynkach: - Raporty branżowe źródłem fragmentarycznych decyzji menedżerskich - Brak integracji menedżerskiej - Ograniczona zdolność budowania strategii HR na poziomie lokalnym i globalnym Trudności w zrozumieniu powodów leżących u źródła decyzji personalnych: - HR daleko od biznesu - Decyzje personalne podejmowane na podstawie liczb i controllingu personalnego - Decyzje o podwyżkach, premiach i zmianach personalnych w zespole HR podejmowane na podstawie wycinkowej wiedzy o poziomie dokonań

4 Dwie role HR Rola operacyjnego zarządzania zespołem HR w kraju (Country HR Director): - Rekrutacja - Komunikacja wewnętrzna - Szkolenia - Kadry i płace - Biznes-partnerstwo dla menedżerów liniowych Rola strategicznego zarządzania zespołem Regionalnego HR w Centralnej i Wschodniej Europie (6 krajów): - Raporty controllingu HR - Bliski kontakt z lokalnymi potrzebami HR - Brak Country HR Directors w pozostałych 5 krajach - Zarządzanie strategią HR Regionu CWE oraz operacyjnymi wdrożeniami wiedza o wyzwaniach i sukcesach poszczególnych krajów i regionu - Łatwość przenoszenia doświadczeń operacyjnych na trafniejsze decyzje strategiczne

5 Jak buduję strategię regionalnego HR? Obserwacje mojego kraju: - Doświadczenie z przeszłości w zarządzaniu lokalnymi procesami HR - Spora powtarzalność problemów pomiędzy krajami Sprawdzanie czy moje problemy występują w innych krajach regionu / dywizji: - Regularne spotkania / telekonferencje ze specjalistami HR i menedżerami liniowymi - Regularne spotkania / telekonferencje ze strategicznymi menedżerami HR w centrali korporacji - Chwalenie się sukcesami wśród kolegów w regionie Stworzenie platformy komunikacji na wszystkich szczeblach: - Stworzenie regionalnego intranetu / forum wymiany informacji - Facylitacja rozwoju pomiędzy szczeblami w krajach i pomiędzy krajami poprzez Program Rozwoju Talentów / Sukcesorów - Regularne spotkania strategiczne senior i middle-managerów

6 Skutki oddolnego zarządzania Rozumienie potrzeb: - Słuchanie potrzeb biznesu - Precyzyjne tłumaczenie potrzeb biznesu na potrzeby kraju, regionu, korporacji Szybkość reakcji: - Szybka reakcja na potrzeby biznesu - Szybkie wdrożenia Różnicowanie lokalnych aplikacji: - Szkoleniowych (np. nauka angielskiego) - Decentralizacja wybranych procesów (szkolenia, narzędzia rekrutacji, systemy HR) z uwagi na lepsze dopasowanie do lokalnych potrzeb - Centralizacja wybranych procesów (Program Rozwoju Talentów, systemy rekrutacji) bazując na potrzebach menedżerów i skalowaniu

7 Skutki oddolnego zarządzania Rozumienie potrzeb: - Słuchanie potrzeb biznesu - Precyzyjne tłumaczenie potrzeb biznesu na potrzeby kraju, regionu, korporacji Szybkość reakcji: - Szybka reakcja na potrzeby biznesu - Szybkie wdrożenia Różnicowanie lokalnych aplikacji: - Szkoleniowych (np. nauka angielskiego) - Decentralizacja wybranych procesów (szkolenia, narzędzia rekrutacji, systemy HR) z uwagi na lepsze dopasowanie do lokalnych potrzeb - Centralizacja wybranych procesów (Program Rozwoju Talentów, systemy rekrutacji) bazując na potrzebach menedżerów i skalowaniu

8 Zamiast struktury Nieustanny feedback do struktur: - Korporacyjnej HR - Lokalnej HR - Korporacyjnej biznesowej - Lokalnej biznesowej Realizacja strategii HR za pomocą projektów: Intranet, Szkolenia strategiczne, Reorganizacje Badanie potrzeb wśród menedżerów w poszczególnych krajach Badanie zgodności lokalnych potrzeb z korporacyjną strategią HR Zarządzanie projektowe Identyfikacja talentów w poszczególnych krajach Tworzenie regionalnej lokalnych strategii HR

Podobne dokumenty

Model i rola HRBP w Leroy Merlin

Model i rola HRBP w Leroy Merlin ADEO NA ŚWIECIE FRANCJA WŁOCHY ROSJA BRAZYLIA PORTUGALIA 13 krajów 136 W tym 7 franczyzowych 20 37 W tym 2 franczyzowe 208 W tym 186 franczyzow. 130 klubów partnerskich